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人才盘点这一概念最早源于美国通用电气（GE）公司的实践，之后在世界各地的企业中得到应用和发展。近年来，中国企业也开始积极关注并投入实践，尤其是各行业头部企业，逐渐将人才盘点内化为组织的关键管理流程之一。
何为人才盘点？广义上的人才盘点（Talent Review），是企业管理人才的一项重要流程。在这个流程中，企业盘点内部人才的优势、待发展领域、职业发展的可能路径、职业空缺风险以及现在和未来的继任者，通过系统评估目前内部的人才数量、质量、结构，建立起企业的人才账本，把员工能力透明化、数据化和结构化，从而加强员工自我认知、提升员工能力，撬动业务战略与决策。从更加通俗的层面来说，人才盘点，是“一桌子”人，通过引入多方数据（包括履历、经验、绩效、胜任情况、多方评价等），在企业内部通过充分的信息沟通和讨论，最终对某些关键岗位的关键人才的任用评价、管理建议与人才发展路径等达成共识的过程。
既然人才盘点如此重要，那我就先来谈谈企业何时需要开展人才盘点。
1.企业快速成长，需要大批人才供给
无论规模复制，还是新兴业务增长，快速成长的企业总是缺人——我们经常看到，快消企业因缺少足够数量的合格店长，失去了在区域内卡位的机会;大型集团因没有某行业的领军人物，被竞争对手以小博大、弯道超车。从企业的发展阶段来看，初创、成长、成熟、转型（新周期或衰退）四个阶段中，成长期是展开人才盘点的最佳时机。
2.内部竞聘频率高但效果差
很多企业在执行内部的选拔晋升时会使用竞聘，容易造成没有合适的人才涌现，甚至被看好的人才未参加竞聘。此局面非常尴尬，依据竞聘结果会导致错误任命（至少是缺乏共识的）;不依据结果任命，问题可能更严重。人才盘点在这里的价值在于让竞聘有更充分的准备——在竞聘前就有取得共识的意向，使竞聘过程更聚焦。
3.人才供给不均衡
企业的人才供给有时不均衡，在不同部门、区域、分/子公司，人才出现旱涝两重天的局面：有的业务部门里可用之才寥寥无几，有的却人才济济。晋升时需解决放弃谁的难题，再加上业务部门负责人可能隐藏自己的人才，如以业务无法开展为由拒绝将自己的人才外调，就导致人才过少和通道阻塞并存。人才盘点的作用在于让人才透明可见，并建立人才无障碍流动的机制。
4.人才流失严重
企业人力资源部需建立起监控体系，衡量人才的主动流失比例，并与两个数字对比：一是往年的流失比例，二是同行业的一般水平。当比较的结果明显偏高时，需诊断哪里出了问题。如果问题出现在关键人才上，HR要特别留意，尽快启动人才保留计划。为什么关键人才流失需要做人才盘点？因为HR首先要知道谁是关键人才，方可监控;其次人才盘点让关键人才被发现，方可启动留才策略。在人才管理典范企业麦当劳里，在人才盘点中被认定为“Ready Now”的员工会获得额外的加薪机会。
5.关键岗位的任职成功率低
如果某关键岗位的多数就职者不能胜任，导致频繁更换，无论外招还是内部晋升，成功率都很低。原因：一是岗位定义有问题，如职责不明确或责任过分集中，就需要重新定义岗位，可能发现此岗位至少需两个人来做;二是没有制定并执行好岗位胜任的标准，导致将错误的人放到此岗位上，就要用人才盘点解决。
所有的管理理论始终要落地到实处，既然上面聊完了企业何时开展人才盘点的时间点，接下来我就再来具体介绍一下人才盘点的操作流程和落地应用。
6.确定盘点人员名单
针对大中型企业，可以根据具体的部门或业务条线，确定所需盘点的全部人员名单。小型企业或初创型企业，由于本身公司人数较少，或者存在一人多岗的情况，因此可以直接将公司所有人员都列为盘点名单。
7.人才盘点的过程
7.1初步盘点
此阶段最为基础，盘点维度为员工的在职时间和工作稳定性，因此需要从所有的盘点人员名单中，筛选出入职时间超过半年以上的员工，作为合格人选进入下一阶段的盘点流程。
7.2第二轮盘点（复盘）
第二轮盘点针对初步盘点后的合格人选作为盘点对象，维度为专业技能和绩效，盘点结果以九宫格的形式呈现。
（1）专业技能
指標定义：指员工在此岗位所具备的专业技术能力，一般以技术型岗位为主（如工程师、研发人员、程序员等）。
盘点方式：盘点以专业技术能力评定为标准。首先需要成立专业技术能力评定委员会，委员会的成员可分为两组，分别为技术管理组（技术负责人或相关人员）和人力资源组（HR负责人或相关人员）。委员会成立后，每年指定统一时间开展专业技术能力评定考试，考试题目由技术管理组负责设计，以述职和问答题为主，具体的考试过程中，技术管理组和人力资源组需同时进行打分，双方打分的侧重不同，技术管理组侧重专业技术水平，因此占主要权重，人力资源组侧重确保考试的公平性，因此仅提供建议得分。最终，将所有盘点人员的专业技术得分从高到低按序排序。
（2）绩效
指标定义：指员工在此岗位的绩效表现情况。
盘点方式：统计所有盘点人员在最近一年中每月的绩效得分，综合12个月的绩效分数计算出平均值，作为该人员最后的平均绩效得分。将平均绩效得分从高到低按序排序。
（3）九宫格图
7.3第三轮盘点（终盘）
第三轮盘点针对上面九宫格中的1和2人员作为盘点对象，维度为潜能和绩效，盘点结果以九宫格的形式呈现。
（1）潜能（能力素质）
指标定义：指胜任该岗位需要具备的能力素质，如情绪稳定性，逻辑思维等。
评估方法：需要先对盘点人员的岗位进行能力素质模型的搭建和指标确认，待确认后再根据确认后的能力素质指标进行评估打分，得出的分数即潜能得分，将潜能得分从高到低按序排序。 （2）绩效
同第二轮盘点中的平均绩效得分。
（3）九宫格图
7.4编制人才健康报表并进行相应的落地措施（见下表）
8.人才盘点过程中的注意事项
8.1目标不明，缺乏有效产出
很多企业将人才盘点当作年度例行工作，每年汇报干部数量、结构、培训量、招聘量等数字，就只关注人，脱离了组织目标和发展节奏，没有与业务有效关联。这样的盘点往往不痛不痒，得不到重视。因此HR一定要从组织盘点开始，定义人才盘点的产出。
8.2起点太高，节奏失控
一开始就在所有机构和管理梯队铺开人才盘点，并不明智。从规划人才结构、定义人才标准到召开校准会，再到跟进人才举措，人才盘点需要投入大量的时间和精力。因此，HR应先聚焦关键岗位，从点到面进行人才盘点。
8.3没有让部门负责人承担责任
人才盘点最糟糕的实践是，部门负责人认为这是人力资源部的工作，自己只是配合帮助HR完成例行工作，在过程中没有参与、在结果上没有共识。因此，一定要在事前就清晰定义部门负责人需承担的责任。
9.人才盘点的结果应用
9.1人才健康状况分析
通过上面的人才健康报表，可以直观了解企业各部门的人才健康状况，并分析出现如此状况的原因（例如：为何部门1中可降职人员比例特别高）。
9.2对不同类型人员的落地措施
（1）可晉升人员
作为绩效和潜能都优秀的员工，是公司需要重点关注的人才，应该为他们提供更明确的发展道路，通过晋升等方式想办法留住这部分人才。
（2）可培养人员
此类人员是为公司创造持续稳定业绩的人才，他们可以作为其上一职级岗位的备选，因此我们应该分析该员工与上一职级岗位所需能力素质间的差距，通过带教或培训的方式进行培养，使他们渐渐发展成为上一职级岗位胜任的接班人。
（3）可继续人员
此类人员基本能胜任目前的工作，工作中属于无功无过，可维持其岗位不变，作为基础执行岗位。
（4）可降职人员
此类人员工作绩效差，也无发展潜力，可以考虑降职或辞退，作为末位淘汰对象。
以上就是我这些年在人力资源实操工作中，对人才盘点浅显的认识，当然根据公司业务类型和战略目标的不同，人才盘点也有不同的操作方法，大家可以在此基础上进行合理的调整和应用，最终将人才盘点作为一项对企业有利的可以长期开展的项目。
作者简介：潘露漪（1983.4-），女，汉族，上海，学士学位，上海万存汽车销售有限公司。
何为人才盘点？广义上的人才盘点（Talent Review），是企业管理人才的一项重要流程。在这个流程中，企业盘点内部人才的优势、待发展领域、职业发展的可能路径、职业空缺风险以及现在和未来的继任者，通过系统评估目前内部的人才数量、质量、结构，建立起企业的人才账本，把员工能力透明化、数据化和结构化，从而加强员工自我认知、提升员工能力，撬动业务战略与决策。从更加通俗的层面来说，人才盘点，是“一桌子”人，通过引入多方数据（包括履历、经验、绩效、胜任情况、多方评价等），在企业内部通过充分的信息沟通和讨论，最终对某些关键岗位的关键人才的任用评价、管理建议与人才发展路径等达成共识的过程。
既然人才盘点如此重要，那我就先来谈谈企业何时需要开展人才盘点。
1.企业快速成长，需要大批人才供给
无论规模复制，还是新兴业务增长，快速成长的企业总是缺人——我们经常看到，快消企业因缺少足够数量的合格店长，失去了在区域内卡位的机会;大型集团因没有某行业的领军人物，被竞争对手以小博大、弯道超车。从企业的发展阶段来看，初创、成长、成熟、转型（新周期或衰退）四个阶段中，成长期是展开人才盘点的最佳时机。
2.内部竞聘频率高但效果差
很多企业在执行内部的选拔晋升时会使用竞聘，容易造成没有合适的人才涌现，甚至被看好的人才未参加竞聘。此局面非常尴尬，依据竞聘结果会导致错误任命（至少是缺乏共识的）;不依据结果任命，问题可能更严重。人才盘点在这里的价值在于让竞聘有更充分的准备——在竞聘前就有取得共识的意向，使竞聘过程更聚焦。
3.人才供给不均衡
企业的人才供给有时不均衡，在不同部门、区域、分/子公司，人才出现旱涝两重天的局面：有的业务部门里可用之才寥寥无几，有的却人才济济。晋升时需解决放弃谁的难题，再加上业务部门负责人可能隐藏自己的人才，如以业务无法开展为由拒绝将自己的人才外调，就导致人才过少和通道阻塞并存。人才盘点的作用在于让人才透明可见，并建立人才无障碍流动的机制。
4.人才流失严重
企业人力资源部需建立起监控体系，衡量人才的主动流失比例，并与两个数字对比：一是往年的流失比例，二是同行业的一般水平。当比较的结果明显偏高时，需诊断哪里出了问题。如果问题出现在关键人才上，HR要特别留意，尽快启动人才保留计划。为什么关键人才流失需要做人才盘点？因为HR首先要知道谁是关键人才，方可监控;其次人才盘点让关键人才被发现，方可启动留才策略。在人才管理典范企业麦当劳里，在人才盘点中被认定为“Ready Now”的员工会获得额外的加薪机会。
5.关键岗位的任职成功率低
如果某关键岗位的多数就职者不能胜任，导致频繁更换，无论外招还是内部晋升，成功率都很低。原因：一是岗位定义有问题，如职责不明确或责任过分集中，就需要重新定义岗位，可能发现此岗位至少需两个人来做;二是没有制定并执行好岗位胜任的标准，导致将错误的人放到此岗位上，就要用人才盘点解决。
所有的管理理论始终要落地到实处，既然上面聊完了企业何时开展人才盘点的时间点，接下来我就再来具体介绍一下人才盘点的操作流程和落地应用。
6.确定盘点人员名单
针对大中型企业，可以根据具体的部门或业务条线，确定所需盘点的全部人员名单。小型企业或初创型企业，由于本身公司人数较少，或者存在一人多岗的情况，因此可以直接将公司所有人员都列为盘点名单。
7.人才盘点的过程
7.1初步盘点
此阶段最为基础，盘点维度为员工的在职时间和工作稳定性，因此需要从所有的盘点人员名单中，筛选出入职时间超过半年以上的员工，作为合格人选进入下一阶段的盘点流程。
7.2第二轮盘点（复盘）
第二轮盘点针对初步盘点后的合格人选作为盘点对象，维度为专业技能和绩效，盘点结果以九宫格的形式呈现。
（1）专业技能
指標定义：指员工在此岗位所具备的专业技术能力，一般以技术型岗位为主（如工程师、研发人员、程序员等）。
盘点方式：盘点以专业技术能力评定为标准。首先需要成立专业技术能力评定委员会，委员会的成员可分为两组，分别为技术管理组（技术负责人或相关人员）和人力资源组（HR负责人或相关人员）。委员会成立后，每年指定统一时间开展专业技术能力评定考试，考试题目由技术管理组负责设计，以述职和问答题为主，具体的考试过程中，技术管理组和人力资源组需同时进行打分，双方打分的侧重不同，技术管理组侧重专业技术水平，因此占主要权重，人力资源组侧重确保考试的公平性，因此仅提供建议得分。最终，将所有盘点人员的专业技术得分从高到低按序排序。
（2）绩效
指标定义：指员工在此岗位的绩效表现情况。
盘点方式：统计所有盘点人员在最近一年中每月的绩效得分，综合12个月的绩效分数计算出平均值，作为该人员最后的平均绩效得分。将平均绩效得分从高到低按序排序。
（3）九宫格图
7.3第三轮盘点（终盘）
第三轮盘点针对上面九宫格中的1和2人员作为盘点对象，维度为潜能和绩效，盘点结果以九宫格的形式呈现。
（1）潜能（能力素质）
指标定义：指胜任该岗位需要具备的能力素质，如情绪稳定性，逻辑思维等。
评估方法：需要先对盘点人员的岗位进行能力素质模型的搭建和指标确认，待确认后再根据确认后的能力素质指标进行评估打分，得出的分数即潜能得分，将潜能得分从高到低按序排序。 （2）绩效
同第二轮盘点中的平均绩效得分。
（3）九宫格图
7.4编制人才健康报表并进行相应的落地措施（见下表）
8.人才盘点过程中的注意事项
8.1目标不明，缺乏有效产出
很多企业将人才盘点当作年度例行工作，每年汇报干部数量、结构、培训量、招聘量等数字，就只关注人，脱离了组织目标和发展节奏，没有与业务有效关联。这样的盘点往往不痛不痒，得不到重视。因此HR一定要从组织盘点开始，定义人才盘点的产出。
8.2起点太高，节奏失控
一开始就在所有机构和管理梯队铺开人才盘点，并不明智。从规划人才结构、定义人才标准到召开校准会，再到跟进人才举措，人才盘点需要投入大量的时间和精力。因此，HR应先聚焦关键岗位，从点到面进行人才盘点。
8.3没有让部门负责人承担责任
人才盘点最糟糕的实践是，部门负责人认为这是人力资源部的工作，自己只是配合帮助HR完成例行工作，在过程中没有参与、在结果上没有共识。因此，一定要在事前就清晰定义部门负责人需承担的责任。
9.人才盘点的结果应用
9.1人才健康状况分析
通过上面的人才健康报表，可以直观了解企业各部门的人才健康状况，并分析出现如此状况的原因（例如：为何部门1中可降职人员比例特别高）。
9.2对不同类型人员的落地措施
（1）可晉升人员
作为绩效和潜能都优秀的员工，是公司需要重点关注的人才，应该为他们提供更明确的发展道路，通过晋升等方式想办法留住这部分人才。
（2）可培养人员
此类人员是为公司创造持续稳定业绩的人才，他们可以作为其上一职级岗位的备选，因此我们应该分析该员工与上一职级岗位所需能力素质间的差距，通过带教或培训的方式进行培养，使他们渐渐发展成为上一职级岗位胜任的接班人。
（3）可继续人员
此类人员基本能胜任目前的工作，工作中属于无功无过，可维持其岗位不变，作为基础执行岗位。
（4）可降职人员
此类人员工作绩效差，也无发展潜力，可以考虑降职或辞退，作为末位淘汰对象。
以上就是我这些年在人力资源实操工作中，对人才盘点浅显的认识，当然根据公司业务类型和战略目标的不同，人才盘点也有不同的操作方法，大家可以在此基础上进行合理的调整和应用，最终将人才盘点作为一项对企业有利的可以长期开展的项目。
作者简介：潘露漪（1983.4-），女，汉族，上海，学士学位，上海万存汽车销售有限公司。