新的严峻形势下，华润啤酒不但没有退守，反而向全国发起猛攻。
　　华润啤酒的雪花啤酒去年销售了70万吨，今年将销售100万吨以上，从原先覆盖面很小，现在迅速扩大到全国，销售量增长很大，大本营辽宁占整个销售量的40%，其他新拓展的占60%，其分销已经延伸了全国的很多地方，甚至在西藏，雪花啤酒也快成为第一品牌了。
　　
　　全国品牌和区域品牌整合策略
　　
　　华润是一个相当大的跨行业集团，啤酒只是其业务之一，企业名和啤酒品牌名不统一，不象青岛、燕京、珠江、哈啤等啤酒企业，产品品牌与企业名统一，传播上容易形成合力。但是我们不得不承认华润啤酒现在在中国市场的成功运做，已使其旗下的雪花品牌成为全国最有影响力和最有潜力的啤酒品牌，已被全国市场所接受，与此同时，华润啤酒数十个区域性啤酒品牌，在当地具有很强的市场占有率、品牌知名度和忠诚度，具有很强的竞争力。出于全国资源的有效整合角度考虑，华润啤酒对其品牌整合势在必行。
　　为了推出全国品牌而整合众多区域强势品牌，会不会“忍痛割爱”甚至是“赔了夫人又折兵”？这中间的矛盾该如何调整？对此，华润啤酒采取“先区域品牌，后全国品牌”的推广战略，先把当地的区域品牌整合好，使之成为当地的主导品牌，在此基础上再考虑全国品牌的推广。全国品牌与区域品牌协调整合方面，华润啤酒采用“全国品牌+区域强势品牌+区域战术品牌”的推广战略，有效阻击了竞争对手，逐渐形成自身品牌的竞争合力。“全国品牌”提供品牌资产，为现在和将来经营提供保障；“区域强势品牌”是品牌资产的一部分，把在区域市场里已经达到非常大的份额、知名度、忠诚度的区域品牌优选出来，列为区域强势品牌，这是它经营的保障，像武汉行吟阁、四川蓝剑、浙江钱啤等，是当地消费者最容易接受的品牌，目前中国啤酒市场不可能形成由几个全国品牌的垄断地位，就是因为很多区域强势品牌有很强的竞争实力；“区域战术品牌”是抵御竞争的有力武器，在区域市场上抵御众多来犯产品。这种全国品牌加若干个优秀区域品牌的整合，使“华润啤酒舰队”有了更强的攻防能力。
　　
　　品牌建设，四“管”齐下
　　
　　做品牌就如同打持久战，今天的市场竞争中，产品间的壁垒因能很快被竞争对手仿效，而被对手轻松击破、超越，但是品牌的壁垒却难以打破。华润啤酒真正持久的竞争优势，往往来自其强势品牌，“华润啤酒的目标肯定是要做中国一流的啤酒企业，做中国一流的啤酒品牌。但目前华润啤酒的全国性品牌相比于其他主要竞争对手还是弱一些，” 华润啤酒市场总监侯孝海说。当然，打品牌持久战，还需要一个具体的行动方案和管理办法，去支持相应的规划。
　　


　　两条管理线
　　
　　华润啤酒的品牌建设有两条管理线：一条是品牌的统一管理，如广告、促销、公关活动、产品管理等，公司总部和区域公司负责什么都有不同的分工，上下一体，共同完成，雪花啤酒采用全国统一品牌的推广方式，推广活动必须保证声音一样，主题一样，推广形式一样。另一条是销售管理，华润啤酒为各层级的管理人员和操作人员制定细致、系统的操作手册，如《营销管理手册》、《品牌管理手册》、《销售费用管理手册》等，它们是一些分析和运用的模型，直接具体地告诉员工怎么操作：制作一个广告，从广告的制作标准、设计、发布，到评价一个广告的效果；策划一个促销活动，从策划方案运作，到促销活动的有效性评价。这些管理方式提高了员工的技能，增强了营销能力，为执行到位提供了保证。
　　由于销售管理的完整性和系统性，即使这种管理模式被竞争对手复制，华润啤酒也胸有成竹，这些手册可以启发思路，需要理解、运用，调动起大家创造的积极性，进而形成大脑中的手册——这才是最重要的。
　　
　　质量是根本
　　
　　华润啤酒总部设有专门的技术中心，分部设有技术部，严控啤酒质量。技术中心主要任务有二：一是收集国内外啤酒的信息，分析发展趋势，确定新产品开发的方向，并开发新产品；二是保障质量，建立质量管理体系。华润啤酒从去年开始在质量管理上的重大变革，如今全公司实行了消费点质量管理体系，对不同的市场定出不同的生产标准，保证啤酒在消费之前的质量和口味达到标准。
　　
　　寻求外脑支持
　　
　　今年年初，华润啤酒和世界著名的营销战略咨询机构科特勒营销集团签署协议，就华润啤酒品牌建设和推广进行全面合作：第一，品牌定位。协助华润啤酒解决如何定位和流程的问题。第二，通过科特勒提供的定位的流程，让华润啤酒明确雪花应该定位在什么地方，讲述华润啤酒的品牌故事。第三，科特勒和华润啤酒一起作战，一起实施品牌战略，而不是单独行动。
　　在华润啤酒看来，科特勒具有新颖的营销思维、观念和开阔的视野，以及丰富的实战经验和技能方面的优势。但其对中国啤酒的认识，市场的认识，雪花的历史，竞争的格局的认识等方面没有华润啤酒从实践中得到的深入。因此，双方把各自优势结合起来，一起做好全国品牌推广。
　　
　　渠道变革，深度分销
　　
　　对于快速消费品饮料的企业而言，除品牌外，营销网络可谓是其命根，谁掌控了渠道谁就掌控了市场的发言权。相对而言，啤酒本身很难制造技术壁垒，即使有技术领先，也比较容易被模仿。所以有条件的啤酒企业在通路建设方面都费尽心思，尤其在深度分销方面，华润啤酒也不例外。深度分销的目标之一就是实现量化管理，构建强大的竞争力。
　　华润啤酒为了增强渠道的控制力，渠道管理重心逐渐下移，而且在渠道分销上不断丰富和细化。雪花不光在“红区”（有雪花啤酒工厂的区域）销售得非常好，在“白区”（尚无雪花啤酒工厂的区域），如北京、浙江、福建、湖南、江西、甘肃等地，雪花也开始打入！是什么支持了雪花如此迅速的发展呢？因为当华润啤酒收购每一家厂后，都会大投入，来改善它的设备和提高其工艺水平，保证雪花啤酒在收购的啤酒厂内能合格生产，从而大大缩减了其渠道成本，更重要的是华润啤酒从2002年开始在全国范围内对营销渠道进行改造和提升，锻造华润啤酒独到的“非常分销模式”（见下表）。