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摘 要：项目施工成本控制是项目管理的重要环节，他直接影响整个项目的成本。本文以具体项目为例，介绍了项目成本控制中存在的问题，希望对今后相关内容的研究提供借鉴。
关键词：成本；控制；项目管理
1 概 述
本文研究的目的以杭州XX酒店的智能化工程的施工为实例，希望通过分析项目成本的构成要素，找出目前该工程成本控制中存在的问题及原因，根据成本控制的相关理论和方法，建立切实可行的成本控制体系；研究工程项目的成本控制方法，将挣值理论运用到该工程的成本控制中，使得工程项目成本控制即时化。进而加强成本控制，提高企业经济效斋，增强市场竞争力。
2 杭州XX宾馆智能化工程项目基本情况及成本预算
杭州XX宾馆主要由酒店接待、餐饮、娱乐、会议、商务办公和住宿等功能区块组成，各区块的功能需求多样，酒店内各类弱电、信息系统较多，对整个酒店的统一、高效的管理提出较高的要求。以信息集成（对信息的采集、取用和综合管理）为核心的智能化工程借助于计算机网络和结构化布线技术，将楼宇自动化、通信自动化、办公室自动化等彼此隔离的系统集成在一个相互关联、统一协调的系统中，实现酒店内各种信息、资源和任务的共享，满足当今未来商务活动和酒店物业管理、人员管理的要求。
智能化系统包括综合布线系统、计算机网络系统、安全防范系统、门锁一卡通系统、停车管理系统、程控交换机系统及酒店管理系统等多个子系统。
项目成本预算：
3 成本控制实施与问题分析
3.1 项目成本控制过程
项目成本控制按照施工流程来定，分为事前、事中、事后控制。每个环节的控制点和控制目标均不相同。
3.1.1 项目事前控制
（1）首先制定工作分解结构——WBS它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。
（2）第二步是吧把项目分解结构中的各子目标进行责任分配，以便对各环节的工作安排和领导管理内容逐一了解，明确职责分工。
（3）项目里程碑。根据项目目标、任务和工期的要求，确定对项目进度有重要影响的关键事件，该项目里程碑事件的任务名称及完成时间如表所示：
（4）确定工程实施的管理流程。
（5）工程实施的管理组织架构。
（6）工程实施的审查。
3.1.2 项目事中控制
包括审核有关技术文件及报告或报表、现场质量检查的内容、方案调整的确认。由于杭州XX宾馆智能化项目因业主及业务需要，需求会经常发生变化在增加项目的时候的可控范围之内，填写《工程联系单》，以保证追加成本在项目预算。
3.1.3 项目事后控制
设备安装及调试结束后，清理场地，然后对布线、网络、安全防范系统进行测试及第三方测试。做好竣工资料准备，自验合格后，签署验收报告，并编制完成竣工决算报告。
3.2 项目成本控制存在的问题
笔者通过杭州XX宾馆智能化项目的建设施工，以及对工程实施流程、项目成本核算、质量及进度控制等各方面的深入了解，并结合成本控制的理论知识，运用成本控制方法和流程，结合挣值分析法对此项目进行成本核算后，发现此项目在成本控制方面存在以下问题：
（1）项目在实施过程中，对所消耗的人工、材料（尤其是辅材）采取的有效控制措施不够，碍于业主的面子，设计变更随意性大。虽然对于较大的设计变更均签订变更联系，但对于变动较小设计变更，则缺少相应的控制手段，施工人员也未安全按照项目施工组织设计的方案进行施工，造成了施工成本的浪费。
（2）在施工进度上，由于宾馆的自身的原因，如楼层功能性变化或现场情况的复杂性使得实际进度与计划进度出现了一定的偏差，导致工程进度出现延误，成本在某几个环节超出了预算。主要原因在于缺少相应的成本控制制度，没有建立可行的成本控制体系。
（3）项目管理人员及技术人员成本控制意识淡薄，以为项目成本控制是项目经理、采购人员及财务的事情，而且有些施工人员为了赶进度还出现了浪费材料的事情。项目管理组虽然看上去分工明确、职责清晰、但却缺少了成本控制责任，导致在工程实施中材料浪费率过高。
（4）项目对于成本管理上没有采用先进的信息管理系统及数据统计措施，无法系统的对项目的全过程进行模拟操作及数据纠错，而是发现问题解决问题，没有了可靠的数据信息管理系统，不能有效的对项目成本管理进行预测及评估。
4 项目成本控制的改进措施
通过在项目实施中暴露出的一些成本偏差和成本控制问题，项目实施中后期对控制情况及存在的问题深入分析，及时提出了多项改进措施，改进控制方法和手段，将项目成本较好的控制在预算范围之内。具体成本控制改进措施如下：
4.1 建立材料设备出入库管理体制
在项目实施中期，加强施工材料入出库管理，项目经理每口汇报工程进度及用料情况。财务人员根据工程进度定期盘點库存，计算成本使用情况，并在工程协调会中公布。项目经理加强对工程施工人员的监督管理，提高施工人员成本控制意识，对于不在规定范围内增加的工程量，不予实施。通过一系列的控制手段，形成了人人为项目、人人控成本的良好局面。随着项目顺利完成，财务人员、项目经理、施工人员等各控制环节人员为企业生产经营互动提供了有力的财务支撑与服务。
4.2 增加业务量核算
针对项目在实施时缺乏控制手段，没有将成本控制方法贯穿使用于整个项目的施工过程的现象，及时增加了项目监管人员，对己经发生的各类成本支出，如：建设的信息点数量、使用的交换机型号、管线铺设情况及用料进行核算、定量分析，并出具工程量核算表和设备使用明细，与预算情况进行核对，并提交主管人员进行审核，保证每一子工程完成后的实际成本与预算成本保持一致。
4.3 增强成本控制意识
项目成本的控制非某一个人或某一个部门的相关工作，而是对项目整个过程涉及的各环节、各工种、各单位的统一要求，因此必须将成本控制意识渗透到每位员工。不仅要在各自的工作中体现成本控制的相关工作，更要增强员工自觉参与成本控制的意识，转变人员配备不足、力量较为薄弱的现状。要求项目经理必须每天到现场进行工程监管、定期会审、实地检查。经常参进行扣减。在组织构架方面，明确了项目经理、客户经理、分管总经理等各环节人员的责任分工，对于部门合作的项目明确项目谈判、签约、实施负责制。赋予了分管副总代表公司进行成本控制的权利。其次，明确了公司财务部、审计部、市场部等各职能部室在成本控制工作中的工作职责，要求在项目审批、结算等各环节把好关，严禁出现项目无审批、支出无依据的情况。要求公司全体员工都是降本增效的执行者。
4.4 规范成本控制规章制度
本项目在成本控制活动中体现的一系列问题发现，要保证项目按照预算和工程预期完成，并在良好的环境下正常进行，必须要有严格的规章制度进行保障，对工程各环节和工程人员进行一定的约束和工作要求。公司针对此项工作做了相应的规范：要求项目经理在工程进行到各阶段，需要如实汇报工程进度和成本支出额度。项目验收后，审计人员进行工程审计，对工程用料等进行核实，财务根据审计结果调整成本支出。
关键词：成本；控制；项目管理
1 概 述
本文研究的目的以杭州XX酒店的智能化工程的施工为实例，希望通过分析项目成本的构成要素，找出目前该工程成本控制中存在的问题及原因，根据成本控制的相关理论和方法，建立切实可行的成本控制体系；研究工程项目的成本控制方法，将挣值理论运用到该工程的成本控制中，使得工程项目成本控制即时化。进而加强成本控制，提高企业经济效斋，增强市场竞争力。
2 杭州XX宾馆智能化工程项目基本情况及成本预算
杭州XX宾馆主要由酒店接待、餐饮、娱乐、会议、商务办公和住宿等功能区块组成，各区块的功能需求多样，酒店内各类弱电、信息系统较多，对整个酒店的统一、高效的管理提出较高的要求。以信息集成（对信息的采集、取用和综合管理）为核心的智能化工程借助于计算机网络和结构化布线技术，将楼宇自动化、通信自动化、办公室自动化等彼此隔离的系统集成在一个相互关联、统一协调的系统中，实现酒店内各种信息、资源和任务的共享，满足当今未来商务活动和酒店物业管理、人员管理的要求。
智能化系统包括综合布线系统、计算机网络系统、安全防范系统、门锁一卡通系统、停车管理系统、程控交换机系统及酒店管理系统等多个子系统。
项目成本预算：
3 成本控制实施与问题分析
3.1 项目成本控制过程
项目成本控制按照施工流程来定，分为事前、事中、事后控制。每个环节的控制点和控制目标均不相同。
3.1.1 项目事前控制
（1）首先制定工作分解结构——WBS它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。
（2）第二步是吧把项目分解结构中的各子目标进行责任分配，以便对各环节的工作安排和领导管理内容逐一了解，明确职责分工。
（3）项目里程碑。根据项目目标、任务和工期的要求，确定对项目进度有重要影响的关键事件，该项目里程碑事件的任务名称及完成时间如表所示：
（4）确定工程实施的管理流程。
（5）工程实施的管理组织架构。
（6）工程实施的审查。
3.1.2 项目事中控制
包括审核有关技术文件及报告或报表、现场质量检查的内容、方案调整的确认。由于杭州XX宾馆智能化项目因业主及业务需要，需求会经常发生变化在增加项目的时候的可控范围之内，填写《工程联系单》，以保证追加成本在项目预算。
3.1.3 项目事后控制
设备安装及调试结束后，清理场地，然后对布线、网络、安全防范系统进行测试及第三方测试。做好竣工资料准备，自验合格后，签署验收报告，并编制完成竣工决算报告。
3.2 项目成本控制存在的问题
笔者通过杭州XX宾馆智能化项目的建设施工，以及对工程实施流程、项目成本核算、质量及进度控制等各方面的深入了解，并结合成本控制的理论知识，运用成本控制方法和流程，结合挣值分析法对此项目进行成本核算后，发现此项目在成本控制方面存在以下问题：
（1）项目在实施过程中，对所消耗的人工、材料（尤其是辅材）采取的有效控制措施不够，碍于业主的面子，设计变更随意性大。虽然对于较大的设计变更均签订变更联系，但对于变动较小设计变更，则缺少相应的控制手段，施工人员也未安全按照项目施工组织设计的方案进行施工，造成了施工成本的浪费。
（2）在施工进度上，由于宾馆的自身的原因，如楼层功能性变化或现场情况的复杂性使得实际进度与计划进度出现了一定的偏差，导致工程进度出现延误，成本在某几个环节超出了预算。主要原因在于缺少相应的成本控制制度，没有建立可行的成本控制体系。
（3）项目管理人员及技术人员成本控制意识淡薄，以为项目成本控制是项目经理、采购人员及财务的事情，而且有些施工人员为了赶进度还出现了浪费材料的事情。项目管理组虽然看上去分工明确、职责清晰、但却缺少了成本控制责任，导致在工程实施中材料浪费率过高。
（4）项目对于成本管理上没有采用先进的信息管理系统及数据统计措施，无法系统的对项目的全过程进行模拟操作及数据纠错，而是发现问题解决问题，没有了可靠的数据信息管理系统，不能有效的对项目成本管理进行预测及评估。
4 项目成本控制的改进措施
通过在项目实施中暴露出的一些成本偏差和成本控制问题，项目实施中后期对控制情况及存在的问题深入分析，及时提出了多项改进措施，改进控制方法和手段，将项目成本较好的控制在预算范围之内。具体成本控制改进措施如下：
4.1 建立材料设备出入库管理体制
在项目实施中期，加强施工材料入出库管理，项目经理每口汇报工程进度及用料情况。财务人员根据工程进度定期盘點库存，计算成本使用情况，并在工程协调会中公布。项目经理加强对工程施工人员的监督管理，提高施工人员成本控制意识，对于不在规定范围内增加的工程量，不予实施。通过一系列的控制手段，形成了人人为项目、人人控成本的良好局面。随着项目顺利完成，财务人员、项目经理、施工人员等各控制环节人员为企业生产经营互动提供了有力的财务支撑与服务。
4.2 增加业务量核算
针对项目在实施时缺乏控制手段，没有将成本控制方法贯穿使用于整个项目的施工过程的现象，及时增加了项目监管人员，对己经发生的各类成本支出，如：建设的信息点数量、使用的交换机型号、管线铺设情况及用料进行核算、定量分析，并出具工程量核算表和设备使用明细，与预算情况进行核对，并提交主管人员进行审核，保证每一子工程完成后的实际成本与预算成本保持一致。
4.3 增强成本控制意识
项目成本的控制非某一个人或某一个部门的相关工作，而是对项目整个过程涉及的各环节、各工种、各单位的统一要求，因此必须将成本控制意识渗透到每位员工。不仅要在各自的工作中体现成本控制的相关工作，更要增强员工自觉参与成本控制的意识，转变人员配备不足、力量较为薄弱的现状。要求项目经理必须每天到现场进行工程监管、定期会审、实地检查。经常参进行扣减。在组织构架方面，明确了项目经理、客户经理、分管总经理等各环节人员的责任分工，对于部门合作的项目明确项目谈判、签约、实施负责制。赋予了分管副总代表公司进行成本控制的权利。其次，明确了公司财务部、审计部、市场部等各职能部室在成本控制工作中的工作职责，要求在项目审批、结算等各环节把好关，严禁出现项目无审批、支出无依据的情况。要求公司全体员工都是降本增效的执行者。
4.4 规范成本控制规章制度
本项目在成本控制活动中体现的一系列问题发现，要保证项目按照预算和工程预期完成，并在良好的环境下正常进行，必须要有严格的规章制度进行保障，对工程各环节和工程人员进行一定的约束和工作要求。公司针对此项工作做了相应的规范：要求项目经理在工程进行到各阶段，需要如实汇报工程进度和成本支出额度。项目验收后，审计人员进行工程审计，对工程用料等进行核实，财务根据审计结果调整成本支出。