三年前的一天，凌晨2点，亚运村的一间茶馆里，几个人谈兴正浓。一方是中软总裁唐敏，一方是公司的核心高管程春平、徐洁和程曙光——他们在极力游说唐敏接受一个惊天计划：用中软股份收购母公司中软总公司，实现整体上市。一年后，这一计划顺利实现，并被业界赞誉为整体上市的“第三种模式”。
　　一个62岁的国企领导人，一个软件业的女性急先锋；在《公司法》出台以前就尝试股份制改革、上市子公司反向收购母公司、吸引微软和IFC的战略投资……当把这一切都糅合到唐敏身上时，让人困惑：做技术出身的唐敏，如何能在纷繁复杂的国有企业里，聚合各方力量，并始终如一地实践理想？
　　唐敏太过浓重的知识分子气质，恐怕是外人难以把她和企业老总联系起来的主要原因。有一次在广东，和一位女老板碰面时，对方的第一句话就是：“你像个搞技术的。”这种浓浓的读书人气质，和唐敏的家庭环境以及工作经历有很大关系。唐敏的父亲唐敖庆，曾任吉林大学校长，是中国第一批科学院院士。而毕业于北京大学物理系的她，又长期从事计算机科研工作，直到现在，“仍然极其关心技术方面的问题”。
　　是技术驱动，还是市场驱动？唐敏以及她的团队，究竟造就了一个怎样的中软？
　　
　　创新力
　　“如果不开拓新的领域，我们会没钱吃饭。”
　　
　　在一片空白的基础上，唐敏开始了软件创业之路，同时还得面临另外一个问题：必须把公司养活起来。在1990年进入中软的最初几年里，唐敏作为公司副总经理兼总工程师主要做两件事情。一是卖计算机，这是公司的传统主业，是主要收入来源；二是做软件，带着人马一个一个地去谈项目。就这样，到1994年，中软的软件业务已经从无到有，初见成效，也有了几个大的行业应用。
　　商业领域的第一个大项目是郑州的一个大百货商场，“也是经过几轮的投标，我亲自去答辩”，终于拿了下来。“大家非常激动，很多人都流泪了。那个项目有几百万，在1992—1993年，软件项目很少有如此的规模。”
　　在软件业务初见成效的时候，企业的发展方向和问题引起了唐敏的深思。第一，怎么处理PC业务；第二，怎么留住人才。特别是第二点，每每让唐敏心痛不已。“做软件是劳动密集型和知识密集型，小的系统可能是半年，大的系统是一两年，然后稳定运行，再进入推广期，没有三五年时间，一个软件、一个领域，是不能进入成熟期的。这个过程非常艰苦，很多人坚持不住，所以那个时候的人员流失也是非常厉害的。”唐敏清楚地记得，自己初到中软时，公司有四五百人，可是经过几年的经营，公司依然是四五百人——刚毕业的大学生不断在替补离开的老员工。软件业靠的是人才和经验，员工频繁流动的背后，是中软人才梯队难以为继的窘境。中软现任高级副总裁崔辉回忆道，当时国企的工资大概是200块，而外企却能开到1200块。问题就出在这里。
　　中软发展的第一步是甩掉PC业务，“卖PC是一种门槛很低的业务，如果不开拓新的领域，我们会没钱吃饭。”更重要的是，唐敏始终怀有强烈的使命感，“中软的使命就是要发展中国自己的软件和服务业，所以我们不能考虑走其他的路。”
　　对公司现行体制进行股份制改造是公司发展的第二步，“由国家控股，骨干团队和员工参股，组建有限责任公司”，唐敏作为公司领导班子的主要成员，共同倡导了要通过有效的激励机制来留住员工，然而，当时无论是有限责任公司、还是《公司法》，都还没有出台。公司首先选择了在中软总公司内部的二级部门进行变革，“当时成熟一个行业，我们就拿出去组建一个有限责任公司。从1994年底开始，一直到1997年，陆续成立了17个有限责任公司。”唐敏等公司高层不仅要协调各个二级公司的业务，同时还要确定这些公司的经营方向。大部分公司都获得了很好发展，为中软后来的整合奠定了坚实的基础。不过，全是小公司，“注册资金30－50万，没有一个超过100人的”。
　　唐敏的学习、创新能力，让中软的财务总监方军敬佩不已，“唐总什么都通，技术、财务、资本运作，有些新东西，接受得比我们还快。”
　　
　　诚信力
　　“你们中软到底是能做成，还是做不成？”
　　
　　“我们就是要坚持诚信”，做技术出身的唐敏，更喜欢把这句话落到实处。开始向软件转型的时候，中软在行业内并没有什么名气，但唐敏却满怀信心。“‘中国’字头给了他们（客户）很多的信任。”
　　不过，国字号也有失手的时候，这也让唐敏更加明白了践行诚信的重要性。中软向医药行业拓展业务时，接到的第一个大单子，是整个石家庄市的医保系统，共有13家医院进入系统，同时要处理整个石家庄市企事业单位的人员数据，信息量非常大。
　　医保改革试点在当时是一等一的大事，石家庄方面只给了中软不到半年的时间，要求完成整个系统的建设，并向市民宣布了正式开通系统的确切日期。然而，就在合同约定时间到期的前一天，很多设备还没有调试完毕，“在开发的时候，五六十个开发人员都很辛苦，几乎天天加班”，但庞大的数据似乎成为他们无法逾越的障碍。
　　唐敏去了石家庄，承受了当地领导的严厉质疑：“你们中软到底是能做成，还是做不成？”24小时以后，那13家医院就要开始接待医保患者了。在这24小时里，唐敏没合一眼，重新布置、调人，重新录入数据、核对、传输、调试网络，一个医院接着一个医院去检查。“一辆车跟着我，到处跑，几部手机都打得没有电了”。就这样，在第二天早上7点钟的时候，唐敏打电话给石家庄市的有关领导，“一切OK，没有问题了。”系统在当天顺利开通，而且没出什么大问题，“当时的信念只有一个，就是做事要诚信。”
　　


　　
　　融合力
　　“你有什么根据，能够带给我们更快速的发展？”
　　
　　就任中软总公司总经理之后，唐敏开始了第二次创新。“因为预感到软件产业的导入期基本上快要结束，要进入发展期，中国的信息化开始起步了。仅仅靠小公司的各自发展，已经不能撑起‘中国’的字头。”唐敏希望把这些公司整合起来上市，在资本市场获得更大的发展空间。
　　然而，要对此时的中软进行整合，与当年进行股份制改革相比，阻力更大于动力。经过几年的自由发展，这些小公司都活了下来，而且发展的不错，每个公司都有自己的产品和行业领域。因此，当唐敏带着领导班子去和一家家公司对话时，常常遇到很直接的问题：“唐总，你有什么根据，能保证我们跟着你上市，能够带给我们更快速的发展？”
　　核心问题在于，当时的上市条件下，这些小公司的持股人要坚持个人股份，以保证国有控股。即个人要把优良的股票卖给国家，“我们卖给别人，价格要高的多，可是卖给你（中软总公司），只能卖1.28元”。
　　唐敏当然不能保证未来就一定成功。但她反复讲形势、讲决心、讲诚意，尽管如此，她依然没有得到广泛的支持。“最早挑出了12家发展方向比较明确的公司，希望这12家能够整合成一个大公司，但只有5家公司响应了我们。”
　　中软融合网络是当时17家公司里发展最好的一家，从1994年成立，到2000年，它的资产增长了100多倍，从30万增长到4000多万。时任中软融合网络董事长郭先臣对唐敏的支持，发挥了很大的作用。中软网络带头进入新公司，起到了很好的鼓励、示范作用。
　　每念及此，唐敏就难掩对核心团队的感谢之情。“他们要放弃自己小公司发展的历程，开始融入到一个大摊子里，大家的位置、地位都要有变化，股权也要发生很大的变革。”唐敏认为，正是基于对理念、信念的一致，更重要的是对国家软件业前途而生的创业激情，实现了核心团队的融合。“中软发展到现在，核心成员基本没有离开。”因为共同愿景而产生的凝聚力和创业激情，一直是唐敏最得意的地方。
　　中软高级副总裁徐洁是中软的另一员女将，个性极强。一次公司系统工作会议上，唐敏公开批评了徐洁的工作失误，结果不服输的徐洁很直白地表达了自己的不悦。让徐洁意外的是，第二天，在另外一个场合，唐敏又向分公司领导肯定了徐洁的成绩。软件人才讲求个性，唐敏就是这样，对事不对人，以大度、包容的风范，把各路好手聚集在了一起。
　　
　　执行力
　　“最大的利益就是快。”
　　
　　奇招频出的作风，很大程度上源于执著的创业激情。唐敏的管理风格，也大大激发了团队其他成员的创造力。一说起整体上市之前，程春平等几位高管的“策动”，唐敏就会流露出创业的激动。
　　“一开始他们怕我接受不了，因为这种收购对于总公司的管理层有很大影响，他们就告诉我优点是什么，缺点是什么，会面临什么问题。”在茶馆里被几位高管这么一顿泡腾，唐敏又一回没睡着觉，但是左右权衡之后，唐敏认定这是个好主意，“可能利多一点儿，最大的利益就是快，借一个壳肯定比重上一个市快得多。”唐敏第二天去上海出差，几位高管又跟着飞到上海，作了更详细的论证。
　　一周以后，怀柔的培训学院，中软总公司管理层开会。唐敏在会上提出一个问题：“你们说发展战略到底怎么实现好？”围绕这个问题的讨论，进行了一天时间。各种各样的方案，都被唐敏找出了不足或缺陷。最后，唐敏抛出了反向收购的方案。“全傻了”，唐敏这样回忆当时场内的情形。在详细阐述了自己的理由后，唐敏以不定论的方式结束了会议。过了几天，再次开会，管理层渐渐都想通了。一旦达成共识，马上就开始具体操作。“要剥离40多个公司，审计、评估那么多的资产，国资委上上下下，要形成几百个文件，很快就全完成了。”
　　先充分讨论、再迅速执行的作风，是中软团队文化的凝练。在一项提议确定之前，可能会花费大量时间进行详细地讨论与分析，在管理层、员工中间达成共识，一旦定论，就会迅速落实下去，把决议变成企业的生命力。
　　这种出其不意、但又特别开放的风格，也曾让中国国际总裁陈宇红吃过“苦头”。2004年考察美国市场回来后，唐敏首先找来陈宇红，抛给陈一个颠覆性意见：由陈领军，带领中软集团进入国际市场，成就中国最大的能与国际级企业竞争的软件外包与服务公司。此前的陈宇红，把两个人的电子商务公司发展到三四百人，电子政务业务也进入行业十强，可就是没碰过国际市场。陈宇红回答道：给我一点儿时间想想吧。那天陈宇红一宿没睡，夜深了还到外面散步思考。第二天一大早，他来到办公室，告诉唐敏：我决定了，做这件事情。
　　中软控股中软国际，在动议之初，遭到了很大反对。直到现在，企业内部仍然会有抵触情绪。不过，中软国际目前已经成长为中软最有活力的一部分。在中软控股之前，中软国际只有五六百人，用了一年时间，就增加到1700人了，“估计很快就会到4000人以上的规模” 。而且这几年每年利润都有40%－50％的增长，“是非常好的公司”。
　　目前，中软国际承载着唐敏国际化的种种构想，唐敏估计，到“十一五”末期，中软应该能够实现“中国软件第一品牌，世界一流知名企业”的核心目标。那是在2010年，距离1980年中国计算机技术服务公司（中软前身）的成立，正好30年。
　　
　　


　　《英才》：从2000年国家18号文来看，你在1999年就提出了整合上市构想，应该是相当有前瞻性的。
　　唐敏：我们当时感觉到整个信息化会带动软件产业的发展，尤其是网络化、Internet的出现，会带来很多新的机会。
　　《英才》：你当时说服这些二级公司整合到一起的时候，有没有压力？
　　唐敏：有，因为谁也不能说就一定能成功。但是，第一是天时地利人和，我们是适应发展潮流的，这一点我还是有自信的。第二我是觉得事在人为，有志者事竟成。
　　《英才》：中软上市之前，原来有些不愿意参加的子公司为什么又要求加入？
　　唐敏：因为他们看到了我们的整合过程，5家整合成1家公司，而且大家都这么齐心地来策划业务的发展，这是一种非常欣欣向荣的气象。实际上，我们从2000年8月组建，到2002年5月挂牌上市，一年半时间就通过了发审委的审查。
　　《英才》：你的战略目标总是超前，和个人的经历有什么关系？
　　唐敏：北大物理系的学习经历非常重要。物理系特别重视培养学生的逻辑思维能力，而且软件编程也非常强调逻辑，错一个环节都不行。
　　《英才》：为什么要控股中软国际？
　　唐敏：中国的软件市场仅占国际市场的2％左右，不借助资本平台的力量，不借助产业的整合，仅仅靠自己的滚动，中国软件业很难发展成一个大规模，并在国际上变得有竞争力。印度差不多几万人的公司已有十多家了，而我们连超过5000人的公司都几乎没有。在这种情况下，我们只有一个办法，就是借助资本市场的力量，包括国际资本，才能尽快造就出一个具有国际竞争力的公司。
　　《英才》：为什么把微软的投资，以及外包业务都放在中软国际？
　　唐敏：这个不光是为了中软，而且是为了中国软件产业，一定要做出一个有国际竞争力的大公司。这不仅对中软有意义，对中国软件产业也有重要意义。因为我们现在没有一个公司能够和印度的公司去竞争，而靠我们自己的滚动发展，实在前途有限，也许10年以后，机会就没有了。中软国际有国际化的资本平台，最有可能去实现这个目标。
　　《英才》：你是否考虑接班人的问题。
　　唐敏：我早都给CEC有建议了，我想我这个团队已经不成问题，即使我下去，我们这个团队也能够带领中软一直往上走。
　　《英才》：一路走来，你非常强调激情和理想，将来离开中软后，其他人还会坚持你的这种理想吗？
　　唐敏：一定会的。现在，我们的团队是一个理念、价值观已经非常一致的团队，我觉得他们也是一批非常务实的人，最大的特点，都是做业务出身，非常朴实、踏实，最大的短处也可能就是眼光问题。但是这几年，我觉得通过和团队一步步往大的发展，从几十人到几百人、到几千人，眼看着我们的目标就是往上万人走，所以他们的眼光也在提高。而且现在，可持续发展的前景，已经越来越清楚，更重要的是能力也越来越强。
　　《英才》：中软什么地方最吸引人？
　　唐敏：事业的舞台，这个公司里，只要他有才能，最后都会充分发挥出来。另外一方面，从中软的技术人员来说，我们要想在这个行业里保持竞争力，中软必须有一流的技术，所以很多年轻人到这里来，能学到很多先进的技术，价值的提升是最快的。
　　《英才》：执行力你很看重？
　　唐敏：不能执行的人，没有执行力的人，我们就要调掉。因为我们现在每年中层干部都要考核，高管也有上下，中层干部每年末位淘汰。
　　《英才》：作为一个成功的企业家，对年轻人你有什么忠告？
　　唐敏：真正能记得国家的事情，不要只看眼前的利益，把我们的产业做好。有些人很聪明，很有才智，但如果太短视，也可能反被聪明误了。