论文部分内容阅读
房地产企业的人力资源问题要从两个维度来看。
第一个维度是人力资源的战略规划制定、落实和实施。
从战略规划维度来说，一般房地产开发企业普遍缺乏人力资源战略层面的系统规划，尤其数量众多的中小型企业，甚至谈不上战略规划。大多数开发企业都是阶段性、临时性地进行人才规划，被动性、应急性强，主动进行规划，前瞻性地进行人才招聘，系统地搭建人才梯队等工作做得很少，工作不到位的情况十分普遍。
所谓战略层面的人力资源规划更多涉及着眼点和周期的长远问题，站位要高，提前量要超前。从专业角度上看，人力资源的规划，必须首先服从企业的发展战略，而多数企业的发展战略严重缺失，或者只有粗线条的框架，并未形成系统的目标、路径体系，所以导致人力资源的战略规划没有依据，没有工作基础和目标导向。因此，企业应当首先把公司的发展战略规划做好，以便明确核心资源、战略性资源的配置需求，以及房企自身需要什么样的人才配备。
另一方面，有些房地产企业即使有一些粗线条的人力资源战略规划，但是在落实上仍然存在不少问题，或者是规划很难执行。有些企业在中小城市，却提出了很高的目标，从规划层面和企业本身的未来发展方向、目标、路径不吻合，所以在执行层面，由于前期目标提出的不科学、不准确、不符合实际、与战略不匹配，就会导致执行难、落地难，人力资源规划就成了水中月、镜中花。
从企业发展的需求来说，很多董事长、总经理等高管以及人力资源主管领导经常会提出一些错误的人才需求理念。企业家始终想不明白企业的发展到底需要什么样的人，这是一个普遍存在的大问题。
由于没有想清楚需要什么样的人，在人才界定、识别的时候就有很多盲从性。对人才的定位、辨别是做好人力资源管理工作的基础之基础。成功企业的经验是：适合自己的才是最好的，适合自己企业发展战略需要的人，适合企业未来经营管理工作需要的人，能在企业落地生根、能和企业共同发展的人，能为企业带来贡献的人，能提升企业价值的人，这才是企业真正需要的人。
第二个维度是人才资源管理全过程的几个重要环节。
第一个环节——招聘。
人力资源管理部门，其工作是非常重要的。这些部门持什么人才筛选标准，用什么理念去实施招聘工作，怎样实施企业人才战略，将公司发展所需要的人才招聘到位，执行中的偏差也很大。
人力资源管理部门如何识别人才，尤其是特殊的人才。在对应聘的人选进行筛选时，测评和必要的测试、面谈是必要的程序，但是，并不是说人力资源专业毕业，会一些模型或测试方法，就能满足工作需要，更重要的是从实践和理论结合，需要一定阅历积累和总结。目前，核心人才市场上总体稀缺，怎样找到自己需要的紧缺，既是个技术问题，更是个艺术层面的问题。
在笔者来看，很多企业存在的问题是理念、思想、认识、定位的问题，并不是说考核、薪酬、激励等技术问题。技术问题是基本的，但是从人力资源战略定位上，从人力资源全新理念上来研究如何将人才利用好，并且能留住这些人才，对人力资源工作而言更为重要。
第二个环节——怎样用好人才。
人才招聘入职后，第二个环节是怎样用好人才，这也是个非常重要的问题。很多单位对人员都是“豪华阵容”的配备，人员并不缺少，但就是用不好人才，有的是不重视，有的安排错位，疏于管理。缺少企业文化宣传、战略宣传、团队文化的宣传，对这些人员使用不当，最终使得人员价值不能最大限度发挥其能力，造成巨大的人力资源浪费。尤其是高层和核心骨干人员，很多企业并没有进行很好的管理和恰当的使用。笔者认为，对于高管要搭建适合的平台，给予一定的空间和授权，关于公司发展目标、愿景、使命、文化、历史各方面要给予引导，引导使其尽快融入企业，激励他们把自己的职业生涯和企业绑定到一起。
同时，对现有人才的培训和培养也是企业人力资源管理部门的一个大问题，例如企业各个层级的管理人才和技术人才每年应当安排哪些培训和培养工作都是值得谨慎研究和推敲的。笔者认为，员工层面的培训和培养应着重企业管理制度、企业规章以及工作实务的操作要领等方面。中层的培训和培养重点应该放在对企业的目标、任务、工作计划、预算的理解和执行上，真核心是对“术”的研究和传授。中层是企业承上启下的重要团队，尤其对于中小型开发企业而言，打造一支执行力超强的中层队伍，比追求高级职业经理人更具有实际意义。对高层成员的培训和培养，董事长、总经理必须要身体力行，亲力亲为，要做好对企业使命、责任、战略文化进行讲解和要求，其核心是对“道”的灌输，志同才能道合，要让高管人员更多的理解公司战略，重点思考和理解公司最高角色层提出的任务。只有理解了战略，工作才能执行到位，才能建设好、领导好下属团队。
对一个企业来说，要想把人力资源管理好，首先老板要把自己武装好，自己关于人才的理念、战略、行动都要做到位。在房地产企业中，唯独人的问题是大问题、共性的问题，不管大小企业都存在的问题。每个企业都应反思，做好人力资源战略规划，并从需求提出到使用考核评估等方面建立人才管理体系。
人力资源管理不是传统的人事管理，房地产企业管理者对人的认识应该有一个比较大的飞跃，将人作为一种资源看待，尤其应该把人才看做一种战略和稀缺性的资源。要想做好人力资源工作，理论、方法、技术固然很重要，但是“艺术层面”更为重要，笔者希望房地产企业的人力资源工作者能够多吸取传统文化中的精华和精髓，对人才和人性的理解更加深入到位。
作者系筑成世方（北京）管理咨询有限公司总裁
第一个维度是人力资源的战略规划制定、落实和实施。
从战略规划维度来说，一般房地产开发企业普遍缺乏人力资源战略层面的系统规划，尤其数量众多的中小型企业，甚至谈不上战略规划。大多数开发企业都是阶段性、临时性地进行人才规划，被动性、应急性强，主动进行规划，前瞻性地进行人才招聘，系统地搭建人才梯队等工作做得很少，工作不到位的情况十分普遍。
所谓战略层面的人力资源规划更多涉及着眼点和周期的长远问题，站位要高，提前量要超前。从专业角度上看，人力资源的规划，必须首先服从企业的发展战略，而多数企业的发展战略严重缺失，或者只有粗线条的框架，并未形成系统的目标、路径体系，所以导致人力资源的战略规划没有依据，没有工作基础和目标导向。因此，企业应当首先把公司的发展战略规划做好，以便明确核心资源、战略性资源的配置需求，以及房企自身需要什么样的人才配备。
另一方面，有些房地产企业即使有一些粗线条的人力资源战略规划，但是在落实上仍然存在不少问题，或者是规划很难执行。有些企业在中小城市，却提出了很高的目标，从规划层面和企业本身的未来发展方向、目标、路径不吻合，所以在执行层面，由于前期目标提出的不科学、不准确、不符合实际、与战略不匹配，就会导致执行难、落地难，人力资源规划就成了水中月、镜中花。
从企业发展的需求来说，很多董事长、总经理等高管以及人力资源主管领导经常会提出一些错误的人才需求理念。企业家始终想不明白企业的发展到底需要什么样的人，这是一个普遍存在的大问题。
由于没有想清楚需要什么样的人，在人才界定、识别的时候就有很多盲从性。对人才的定位、辨别是做好人力资源管理工作的基础之基础。成功企业的经验是：适合自己的才是最好的，适合自己企业发展战略需要的人，适合企业未来经营管理工作需要的人，能在企业落地生根、能和企业共同发展的人，能为企业带来贡献的人，能提升企业价值的人，这才是企业真正需要的人。
第二个维度是人才资源管理全过程的几个重要环节。
第一个环节——招聘。
人力资源管理部门，其工作是非常重要的。这些部门持什么人才筛选标准，用什么理念去实施招聘工作，怎样实施企业人才战略，将公司发展所需要的人才招聘到位，执行中的偏差也很大。
人力资源管理部门如何识别人才，尤其是特殊的人才。在对应聘的人选进行筛选时，测评和必要的测试、面谈是必要的程序，但是，并不是说人力资源专业毕业，会一些模型或测试方法，就能满足工作需要，更重要的是从实践和理论结合，需要一定阅历积累和总结。目前，核心人才市场上总体稀缺，怎样找到自己需要的紧缺，既是个技术问题，更是个艺术层面的问题。
在笔者来看，很多企业存在的问题是理念、思想、认识、定位的问题，并不是说考核、薪酬、激励等技术问题。技术问题是基本的，但是从人力资源战略定位上，从人力资源全新理念上来研究如何将人才利用好，并且能留住这些人才，对人力资源工作而言更为重要。
第二个环节——怎样用好人才。
人才招聘入职后，第二个环节是怎样用好人才，这也是个非常重要的问题。很多单位对人员都是“豪华阵容”的配备，人员并不缺少，但就是用不好人才，有的是不重视，有的安排错位，疏于管理。缺少企业文化宣传、战略宣传、团队文化的宣传，对这些人员使用不当，最终使得人员价值不能最大限度发挥其能力，造成巨大的人力资源浪费。尤其是高层和核心骨干人员，很多企业并没有进行很好的管理和恰当的使用。笔者认为，对于高管要搭建适合的平台，给予一定的空间和授权，关于公司发展目标、愿景、使命、文化、历史各方面要给予引导，引导使其尽快融入企业，激励他们把自己的职业生涯和企业绑定到一起。
同时，对现有人才的培训和培养也是企业人力资源管理部门的一个大问题，例如企业各个层级的管理人才和技术人才每年应当安排哪些培训和培养工作都是值得谨慎研究和推敲的。笔者认为，员工层面的培训和培养应着重企业管理制度、企业规章以及工作实务的操作要领等方面。中层的培训和培养重点应该放在对企业的目标、任务、工作计划、预算的理解和执行上，真核心是对“术”的研究和传授。中层是企业承上启下的重要团队，尤其对于中小型开发企业而言，打造一支执行力超强的中层队伍，比追求高级职业经理人更具有实际意义。对高层成员的培训和培养，董事长、总经理必须要身体力行，亲力亲为，要做好对企业使命、责任、战略文化进行讲解和要求，其核心是对“道”的灌输，志同才能道合，要让高管人员更多的理解公司战略，重点思考和理解公司最高角色层提出的任务。只有理解了战略，工作才能执行到位，才能建设好、领导好下属团队。
对一个企业来说，要想把人力资源管理好，首先老板要把自己武装好，自己关于人才的理念、战略、行动都要做到位。在房地产企业中，唯独人的问题是大问题、共性的问题，不管大小企业都存在的问题。每个企业都应反思，做好人力资源战略规划，并从需求提出到使用考核评估等方面建立人才管理体系。
人力资源管理不是传统的人事管理，房地产企业管理者对人的认识应该有一个比较大的飞跃，将人作为一种资源看待，尤其应该把人才看做一种战略和稀缺性的资源。要想做好人力资源工作，理论、方法、技术固然很重要，但是“艺术层面”更为重要，笔者希望房地产企业的人力资源工作者能够多吸取传统文化中的精华和精髓，对人才和人性的理解更加深入到位。
作者系筑成世方（北京）管理咨询有限公司总裁