现代企业激励机制的应用探讨

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  发挥员工主动性、积极性和创造性,将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持,就必须对员工进行激励:要想激励员工,又必须了解其动机或需求。每个管理者首先要明确两个基本问题:第一,没有相同的员工;第二,不同的阶段中,员工有不同的需求。对员工的激励包括物质激励和精神激励,单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来,才能真正调动广大员工的积极性。
  
  一、加强企业文化建设,吸引企业员工
  
  企业文化建设已经成为现代化企业精神激励的重要手段。实践表明,有着优秀文化的企业,人才的流失明显低子那些不重视企业文化建设的企业。当企业的文化和员工的价值观一致时,当企业文化充分体现到对员工的尊重时,员工会与企业融为一体。员工会为自己的企业感到骄傲,愿意为企业奉献自己的智慧。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人,企业文化是人力资源管理中的一个重要机制,只有当企业文化能够真正融入每个员工的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。
  
  二、充分考虑员工的个体差异,实行差别激励
  
  激励的目的是为了提高员工的工作积极性。而影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境,而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。企业要根据不同的类型和特点建立激励机制,在建立激励机制时一定要考虑到个体差异。
  那么,企业究竟能够采用哪些主要激励措施?
  
  (一)金钱激励
  员工进入企业工作的主要目的之一,就是要获得一定的物质报酬。报酬,是与人的生存需要密切相关的,是最有效的一种刺激物。在企业里,报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。
  1 在保证公平的前提下提高薪酬水平。
  研究发现,从企业内部来讲,员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以,薪酬体系要想有激励性,保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平,要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平,要求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报酬分配不公,他们就会感觉不满,只有保证公平,员工才能正常工作。但是,仅仅保证公平是不够的。要想有激励效果,还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势,员工会有优越感,认识到企业对自己的重视,有较高的工作积极性。
  
  2 薪酬要与绩效挂钩。
  要想使薪酬系统具有激励性,薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来,员工为自己目标奋斗的同时,也为公司创造了价值,可以达到“双嬴”的目的。绩效薪酬实施过程中应注意以科学的绩效评估体系为依据,否则,会影响绩效薪酬的公平性,达不到激励员工的目的。
  
  3 适当拉开薪酬层次。
  反差对比可以建立更为持久的动力。拉开薪酬层次可以鼓励后进者,勉励先进者。但是,层次不要拉开太大,否则会影响薪酬的公平性。另外,在设计薪酬系统时,要注意保持薪酬中的固定部分比例,使技术人员有一定的安全感,激励薪酬措施才会有效。
  
  4 设置具有激励性质的福利项目。
  福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。不同的员工对福利的需要是多种多样的,有的喜欢物质的,有的喜欢精神的,可谓众口难调。以往企业给予员工一样的福利待遇,一定会有部分员工的需要难以得到满足。采取弹性福利制度就可以很好地解决这个问题。弹性福利制度给予员工选择福利的机会,允许员工把个人需要与所需福利结合起来。另外,企业还应把福利与工作年限联系在一起,高年限、高职务的员工具有较大的选择空间,充分体现了企业的人文关怀,这样更有利与长期激励。
  要使金钱能够成为一种激励因素,管理者必须记住下面几点。第一,金钱的价值不一。相同的金钱,对不同收入的员工有不同的价值。对于某些人来说,金钱总是极端重要的,而对另外一些人可能就不那么看重。第二,金钱激励必须公正。一个人对他所得的报酬是否满意,不是只看其绝对值,而要进行社会比较或历史比较,通过相对比较,判断自己是否受到了公平对待,从而影响自己的情绪和工作态度。第三,金钱激励必须反对平均主义,平均分配等于无激励。除非技术人员的奖金主要是根据个人业绩来发给,否则企业尽管支付了奖金,对员工也不会有很大的激励。
  
  (二)目标激励
  目标激励,就是确定适当的目标,诱发人的动机和行为,达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引,具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求,也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外,还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来,并协助他们制定详细的实施步骤,在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈并迫切地需要实现时,他们就会对企业的发展产生热切的关注,对工作产生强大的责任感,平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这是因为目标是组织和个人的奋斗方向,完成目标是员工工作结果的一种体现,是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置,只有恰当的目标才有激励效果,这种目标激励会产生强大的效果。企业与员工都在追求自己的利益,在这个过程中,两者之间往往会有矛盾,协调好这对矛盾,使企业与员工的目标想法一致是目标激励得以实现的基础。在企业目标中分离出员工的个人目标是非常重要的。要想实现这些要求,就要求管理者在制定目标时,要注意与目标执行者的沟通,了解其需要和能力,这样才能制定出恰当的目标。
  
  (三)尊重激励
  我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话,表面看起来管理者非常尊重员工,但当员工的利益以个体方式出现时,管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝,他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”,或者“你不想干就走,我们不愁找不到人”。这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然,如果管理者不重视员工感受,不尊重员工,就会大大打击员工的积极性,使他们的工作似乎仅仅为了获取报酬,激励从此大大削弱。这时,懒惰和不负责任等情况将随之发生。
  尊重是加速技术人员自信力爆发的催化剂,尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量,它有助于企业员工之间的和谐,有助于企业团队精神和凝聚力的形成。
  
  (四)参与激励
  现代人力资源管理的实践经验和研究表明,现代的员工都有参与管理的要求和愿望,创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问,很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此,让职工恰当地参与管理,既能激励职工,又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与,形成职工对企业的归属感、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
  
  (五)工作激励
  工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性,管理者要考虑如何才能使工作本身具有内在意义和挑战性,给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”,使工作内容丰富化和扩大化,并创造良好的工作环境,还可通过员工与岗位的双向选择,使职工对自己的工作有一定的选择权。
  
  (六)培训激励
  随着知识经济的扑面而来,当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快,员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识,但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施,通过这种培训充实他们的知识,培养他们的能力,给他们提供进一步发展的机会,满足他们自我实现的需要。
  
  (七)荣誉和提升激励
  荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价,是满足人们自尊需要、激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看,人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进技术人员,给予必要的荣誉奖励,是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉,但效果很好。
  当然,在荣誉激励上,存在着评奖过滥过多的不正确现象。如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”、“以官论级法”、“以钱划档法”、“老同志优先、体弱病残者优先”的“优先法”等等,都使荣誉的“含金量”大大降低,使典型的榜样示范作用大打折扣,这是必须要大力加以纠正的。
  另外,提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定,应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。
  
  (八)负激励
  激励并不全是鼓励,它也包括许多负激励措施,如淘汰激励及罚款、降职和开除激励。按照激励中的强化理论,激励可采用处罚方式,即利用带有强制性、威胁性的控制技术,如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件,以否定某些不符合要求的行为。在对员工激励中,正面的激励远大于负面的激励。
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