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“史前”的品类管理部门
本土企业发展水平参差不齐，产品研发和推广方式也不一样，很多企业无法全面实施品类管理。不过大家各有各的土办法，在不同发展阶段，采取了不同的营销组织模式：
一两条枪闹革命
单品很少的企业，只能靠前方销售经理的认真和勤奋，在选店、覆盖、陈列、促销等小范围的战斗中，发挥产品的作用。他们中的一部分人也能够根据各种数据，来调整单品销售策略和卖场合作策略，具备初级的品类管理实践。所以这些企业的单兵作战能力很强。
百十条枪打斗
拥有几十、几百个单品的企业，其中一部分优秀者开始区分不同品类的销售角色，并加以组合。这相当于他们的武器多了，有重机枪(形象产品)、轻机枪(利润产品)、步枪(销量产品)和手雷(应季产品)等分类。很多饮料食品厂家就是这样做大了。
但这些企业得到的后方支援并不多，最头疼是被缠在卖场里，利润上不去。
集团式战役
这时，不仅地面部队武器更进一步(有炮)，而且打仗时还有比较强大的空军(广告推广活动)、后勤部队(物流、财务)、信息部队(1T)和参谋部(市场企划部)支持。
它们比较熟悉基本的品类战术，坚持几年打胜仗没有问题，但总觉得障碍越来越多，产品力越来越弱，推新品又不管用，各支做品牌的队伍自成一体，浪费很大。但从哪里下手解决呢?
整合式战争
有少数企业终于发现，多年来，自己的销售部就只顾着占地盘，打山头，市场部就顾着打大广告，做促销，大家忘了最基础的两件事：研究顾客和产品。
正如美国在海湾试验的精准组合战术：先搞清楚敌人的指挥部和重要基地，用精确制导导弹打掉它们，然后是空军打击敌军有生力量，最后地面部队打起仗来就轻松很多。
那么如何保证对顾客和商品的研究持续下去，并最终从品类组合角度给销售线以支持?
市场策划部门缺少什么
国内大部分企业的营销组织处于功能弱化状态，市场部往往只拥有广告发布、公关和促销计划功能，缺乏市场研究和市场调查能力。这使得后边的产品研制和前方的一线销售严重脱节，新品跟不上顾客和终端的需求，企业最终成为一个直线式的推销组织：
宝洁公司某个时期的市场策划组织如下，它包含7个部门(参考图)：
1．产品发展部：负责产品管理、产销结合、新产品开发研究；
2．公关部；
3．广告部：负责晶牌推广、广告管理、POP设计、媒体组织策略等；
4．市场部：制定营销策略、促销设计、促销管理、促销物料管理；
5．市场调查部：进行消费者调查、建立消费者数据库、统计分析；
6．市场研究部：组织信息收集和汇总、市场研究、消费者研究；
7．市场销售部：负责协调市场部和销售部的关系。
这是一个比较完整的市场组织，而其他很多企业则只有公关、广告和市场部，甚至把公关、广告和促销设计外包给专业公司，最后只剩下了市场部的促销物料管理职能。经销商更是如此。
拥有另外几个部门，尤其是市场调查和研究部门，对商品研发和上市分销有什么影响?
宝洁正是依靠持续的市场调查和研究，才能把握住市场细分的趋势。80年代我国的市场细分还不明显，但已现端倪。1985年宝洁首次在北京和上海调研洗衣粉消费情况，发现市场反应很不乐观。但他们发现随着社会交往的日益增多，一些公众场合下，中国人越来越关注“面子”问题，对优质洗发水的需求很大，而当时市场上正好缺这类产品。
于是宝洁中国1988年首批推出的产品，不是“织物、家居护理用品”这个品类下的洗衣粉，而是个人“洗发护发用品”下的海飞丝。1989年推出了个人“护肤美容用品类”里的玉兰油。
1990年以后，宝洁更加关注中国的市场细分。它的市场研究部门始终关注中国消费者的购物行为和价值观转变，它的市场调查部门则不断进行内外部数据分析，观察和访问消费者，拜访销售人员、经销商和促销员。
有这样两个组织来积累和分析市场信息，你就可以比较准确地研发新品，并在新品上市时，告诉销售人员以下信息：
目前这个品类领域，消费者如何细分?这个产品对应细分市场的具体需求是什么?
这个细分市场规模有多大?有多少竞争对手?各自的诉求点都是什么?主要采取哪些竞争手段?
这时销售部门就非常清楚：
这个产品是针对哪个群体的?他们在哪类市场?哪类终端?
这个产品的卖点是什么?我该如何表达这个卖点?
无论针对终端还是消费者，这些都是强有力的说服性资源。
现实的变革路径
现在国内企业的营销工作重心更多还是集中在销售方面，大量销售人员孤身打市场。由于同时身背好几种功能和职责，还要销售那些定位不清、卖点不明的产品，战斗能力实际上被削弱了。
在这个大量同质化的时代，销售线越来越渴望后方的整合性支援了。
但不是每个企业都要从建立市场研究组织开始。笔者的建议是：先培育功能，再建立组织。初期可以建立品类研究小组，召集销售人员、市场人员、研发技术人员等，一起研究市场细分中的空白。
如果一时不能从消费者研究开始，则可以从终端研究起步。
先派出品类经理收集市场数据，从货架上的产品线、价格线、功能、材质等单个角度及其组合角度，或从渠道和终端类型角度，看是否有空白。如果有，就建立一个产品假设，确定该产品在本公司产品线中的角色，开始面对面的消费者调查研究，以确定其市场规模和更细致的需求(价格、包装、规格、口味等)。
新品研发出来后，局部试用试验，再推向终端。
经销商也可以用这种方法来完善自己的代理品类。
在取得成效后，若判定这项功能对企业有利，则可逐步建立一个完整的品类管理组织体系。即：
1．将整个企业建成一个以营销为导向的大型组织，将产品研发、品牌管理、市场调查研究、广告公关、销售执行、财务人员都纳入营销范畴。
2．在营销组织里，以品类为单元建立品类研究(管理)小组，负责挖掘、积累消费者和终端的需求空白点，并定期提出新品计划。
记住，这不再是品牌管理小组。要知道，宝洁的玉兰油美白产品是在“护肤美容用品品类”，而玉兰油沐浴系列是在“个人清洁用品品类”，这样就保证该品类管理人员持续把握消费特性，经验积累，快速反应。
3．设定经验里的商品市场份额上限(例如设为30％，超过此限边际效益递减)，在接近上限之前准备下一个新品。当然，也可以靠监测终端和消费者动向来确定新品假设。
4．品类管理小组要有几名外派的晶类经理，到一线分析新老产品的进货、陈列、促销、竞争情况，收集一线数据和反馈信息。他的职责还包括：收集店铺分类信息，传递品类知识到一线，帮助一线进行大客户合作等。
本土企业发展水平参差不齐，产品研发和推广方式也不一样，很多企业无法全面实施品类管理。不过大家各有各的土办法，在不同发展阶段，采取了不同的营销组织模式：
一两条枪闹革命
单品很少的企业，只能靠前方销售经理的认真和勤奋，在选店、覆盖、陈列、促销等小范围的战斗中，发挥产品的作用。他们中的一部分人也能够根据各种数据，来调整单品销售策略和卖场合作策略，具备初级的品类管理实践。所以这些企业的单兵作战能力很强。
百十条枪打斗
拥有几十、几百个单品的企业，其中一部分优秀者开始区分不同品类的销售角色，并加以组合。这相当于他们的武器多了，有重机枪(形象产品)、轻机枪(利润产品)、步枪(销量产品)和手雷(应季产品)等分类。很多饮料食品厂家就是这样做大了。
但这些企业得到的后方支援并不多，最头疼是被缠在卖场里，利润上不去。
集团式战役
这时，不仅地面部队武器更进一步(有炮)，而且打仗时还有比较强大的空军(广告推广活动)、后勤部队(物流、财务)、信息部队(1T)和参谋部(市场企划部)支持。
它们比较熟悉基本的品类战术，坚持几年打胜仗没有问题，但总觉得障碍越来越多，产品力越来越弱，推新品又不管用，各支做品牌的队伍自成一体，浪费很大。但从哪里下手解决呢?
整合式战争
有少数企业终于发现，多年来，自己的销售部就只顾着占地盘，打山头，市场部就顾着打大广告，做促销，大家忘了最基础的两件事：研究顾客和产品。
正如美国在海湾试验的精准组合战术：先搞清楚敌人的指挥部和重要基地，用精确制导导弹打掉它们，然后是空军打击敌军有生力量，最后地面部队打起仗来就轻松很多。
那么如何保证对顾客和商品的研究持续下去，并最终从品类组合角度给销售线以支持?
市场策划部门缺少什么
国内大部分企业的营销组织处于功能弱化状态，市场部往往只拥有广告发布、公关和促销计划功能，缺乏市场研究和市场调查能力。这使得后边的产品研制和前方的一线销售严重脱节，新品跟不上顾客和终端的需求，企业最终成为一个直线式的推销组织：
宝洁公司某个时期的市场策划组织如下，它包含7个部门(参考图)：
1．产品发展部：负责产品管理、产销结合、新产品开发研究；
2．公关部；
3．广告部：负责晶牌推广、广告管理、POP设计、媒体组织策略等；
4．市场部：制定营销策略、促销设计、促销管理、促销物料管理；
5．市场调查部：进行消费者调查、建立消费者数据库、统计分析；
6．市场研究部：组织信息收集和汇总、市场研究、消费者研究；
7．市场销售部：负责协调市场部和销售部的关系。
这是一个比较完整的市场组织，而其他很多企业则只有公关、广告和市场部，甚至把公关、广告和促销设计外包给专业公司，最后只剩下了市场部的促销物料管理职能。经销商更是如此。
拥有另外几个部门，尤其是市场调查和研究部门，对商品研发和上市分销有什么影响?
宝洁正是依靠持续的市场调查和研究，才能把握住市场细分的趋势。80年代我国的市场细分还不明显，但已现端倪。1985年宝洁首次在北京和上海调研洗衣粉消费情况，发现市场反应很不乐观。但他们发现随着社会交往的日益增多，一些公众场合下，中国人越来越关注“面子”问题，对优质洗发水的需求很大，而当时市场上正好缺这类产品。
于是宝洁中国1988年首批推出的产品，不是“织物、家居护理用品”这个品类下的洗衣粉，而是个人“洗发护发用品”下的海飞丝。1989年推出了个人“护肤美容用品类”里的玉兰油。
1990年以后，宝洁更加关注中国的市场细分。它的市场研究部门始终关注中国消费者的购物行为和价值观转变，它的市场调查部门则不断进行内外部数据分析，观察和访问消费者，拜访销售人员、经销商和促销员。
有这样两个组织来积累和分析市场信息，你就可以比较准确地研发新品，并在新品上市时，告诉销售人员以下信息：
目前这个品类领域，消费者如何细分?这个产品对应细分市场的具体需求是什么?
这个细分市场规模有多大?有多少竞争对手?各自的诉求点都是什么?主要采取哪些竞争手段?
这时销售部门就非常清楚：
这个产品是针对哪个群体的?他们在哪类市场?哪类终端?
这个产品的卖点是什么?我该如何表达这个卖点?
无论针对终端还是消费者，这些都是强有力的说服性资源。
现实的变革路径
现在国内企业的营销工作重心更多还是集中在销售方面，大量销售人员孤身打市场。由于同时身背好几种功能和职责，还要销售那些定位不清、卖点不明的产品，战斗能力实际上被削弱了。
在这个大量同质化的时代，销售线越来越渴望后方的整合性支援了。
但不是每个企业都要从建立市场研究组织开始。笔者的建议是：先培育功能，再建立组织。初期可以建立品类研究小组，召集销售人员、市场人员、研发技术人员等，一起研究市场细分中的空白。
如果一时不能从消费者研究开始，则可以从终端研究起步。
先派出品类经理收集市场数据，从货架上的产品线、价格线、功能、材质等单个角度及其组合角度，或从渠道和终端类型角度，看是否有空白。如果有，就建立一个产品假设，确定该产品在本公司产品线中的角色，开始面对面的消费者调查研究，以确定其市场规模和更细致的需求(价格、包装、规格、口味等)。
新品研发出来后，局部试用试验，再推向终端。
经销商也可以用这种方法来完善自己的代理品类。
在取得成效后，若判定这项功能对企业有利，则可逐步建立一个完整的品类管理组织体系。即：
1．将整个企业建成一个以营销为导向的大型组织，将产品研发、品牌管理、市场调查研究、广告公关、销售执行、财务人员都纳入营销范畴。
2．在营销组织里，以品类为单元建立品类研究(管理)小组，负责挖掘、积累消费者和终端的需求空白点，并定期提出新品计划。
记住，这不再是品牌管理小组。要知道，宝洁的玉兰油美白产品是在“护肤美容用品品类”，而玉兰油沐浴系列是在“个人清洁用品品类”，这样就保证该品类管理人员持续把握消费特性，经验积累，快速反应。
3．设定经验里的商品市场份额上限(例如设为30％，超过此限边际效益递减)，在接近上限之前准备下一个新品。当然，也可以靠监测终端和消费者动向来确定新品假设。
4．品类管理小组要有几名外派的晶类经理，到一线分析新老产品的进货、陈列、促销、竞争情况，收集一线数据和反馈信息。他的职责还包括：收集店铺分类信息，传递品类知识到一线，帮助一线进行大客户合作等。