从目前国内寿险公司组织机构形式和职能分配看，寿险行业目前普遍采用的是总、省、市、县四级组织架构。市、县两级公司作为基层单位，是寿险公司运营系统的终端和服务窗口，是寿险公司业务收入和利润的直接来源；而基层寿险公司的风险经营意识及内部控制管理能力常常与其展业能力不相匹配。外部监管机构对寿险公司的处罚，也大多发生在基层单位。本文主要从基层寿险公司内部控制执行的角度出发，阐述基层寿险公司内部控制存在的问题，并就此提出应对措施。
　　一、基层寿险公司内部控制存在的问题
　　（一）重视业务发展，轻视内部控制。一方面，上级对基层公司的考核重点往往更倾向于业务，而轻视基础管理。基层寿险公司领导在经营过程中，为了保证完成保费计划指标，把主要精力集中在完成保费业务任务上，而内部制度执行、理赔管理、服务举措等方面管理往往较为薄弱。另一方面，基层公司领导和干部人员，多是从业务一线成长起来的，业绩观念浓重，规范管理观念相对淡薄，认为执行内部制度会限制业务发展。
　　（二）重视短期行为，轻视长远规划。基层领导干部在受考核、激励、晋升、评价等方面政策的影响，许多存在短期行为，忽视长远的经营规划。基层领导干部通过短期做出成绩，能够得到奖励、重用、提拔；保险代理人也常致力于短期业务推动，方案奖励幅度大就积极销售，忽视后续的品质服务。而实际上保险恰恰是为客户服务终身的长期诚信合同，需要我们在当地扎下根来，树立起诚信服务品牌，不能急功近利。
　　（三）公司制度在基层执行阻力大。一是基层公司执行的制度往往是上级制定，并强制要求执行，而实际制度落地到基层公司，在执行过程中难免存在理解不到位，执行产生偏差情况；二是各地基层公司具体内外部环境不一样，实际执行过程中会产生一定的不适应性；三是基层管理人员主观上相对较为轻视制度的约束，同时基层业务人员整体素质不高，造成一定程度上的管理难度；四是公司对内部控制制度执行不到位产生的后果，责任不清晰，问责不到位，导致制度权威性不够。
　　（四）基层管理人才缺乏。寿险公司往往在总、省公司设置专门的内控合规部门，而基层公司往往只设一个岗位，或者一个兼岗。基层内控管理岗位人员内在要求较高，往往需要能懂经营且会管理的复合型人才，既能懂保险业务、营运、财务、IT等知识，又能将这些知识运用到基層管理工作中去。而实际情况是担任该岗位人员能力无法达到要求，而又不重视后续的继续学习与提升。
　　（五）基层人员流动性大。随着保险业的快速发展，保险主体逐渐增多，基层保险人才较为稀缺，各家保险公司均制定吸引人才的制度，甚至设置聘才专项薪金，以吸引优秀人才。这导致基层人才在各家保险公司跳槽情况加重，人员流动性大，基层公司员工忠诚度降低，影响内部经营管理行为。
　　二、基层寿险公司加强内部控制的应对措施
　　（一）改变考核方式，业务指标与内部管理指标两手抓。制定基层公司管理领导干部的考核制度，既重视业务任务目标，又重视内部管理指标。注重基层公司的基础管理品质，不唯保费论英雄。加强沟通与培训，转变部分基层管理干部的思想观念，业绩达成与内部规范管理两者不矛盾，甚至在一定程度上，两者是相互促进的关系。
　　（二）进一步优化基层公司人力资源管理机制。要进一步优化基层公司人才引进、培养、考核评价、晋升等机制，坚持道德品质和工作能力双重标准；加快自主人才培养，营造良好的人才健康成长的环境。建立人才考核奖励机制，对优秀基层管理人才实施恰当的激励制度，鼓励争优创先，树立典范。
　　（三）健全内审监督机制，强化责任落实和追究。要对基层保险公司强化管控问责，加强对直接责任人、直接领导责任的问责，完善问责制度办法，坚持责任清晰，问责有效，处罚必严；尤其是对关键领域、关键业务、关键岗位，建立问责机制，倒逼从业人员自我加压，切实承担起风险管控责任。对公司内部检查发现的问题，应有整改计划、整改措施和整改时间要求，上级对整改后的问题要持续督导，整改结果要再次检查，杜绝类似问题再次发生。
　　（四）进一步加强制度建设。在制度修订上进一步优化，让制度在基层公司更具有可操作性和可执行性；对各种办公管理流程及信息系统方面进一步优化，让各项制度、内控措施的执行有载体，方便基层公司员工执行；在岗位设置上，要合理配置岗位人员，特别是内部控制专职岗位的设置，一定要具有一定严肃性，不要设置兼岗。加大制度培训、岗位人员学习力度，要建立长期可持续的学习、实践、总结机制。
　　（五）加强基层企业文化建设。由于机构层级设置和地理原因，很多市、县级基层寿险公司往往仅重视本层级领导的直接经营管理要求，忽视了公司整体内在文化的学习和建设。基层寿险公司是直接面对市场、客户的窗口，更应该秉承公司文化内涵的要求，做好服务，传播公司的文化，树立品牌效应。通过基层文化建设，加强员工对公司的归属感和认同感，使基层公司形成良好的工作氛围，保证日常经营管理的良性运作。（作者单位为富德生命人寿保险股份有限公司揭阳中心支公司）