仅有来自职权本身的权力是不够的。
　　在安·摩尔成为时代集团的首席执行官之前，大企业的高管队伍中还鲜见女性的身影，不过这时的她已经深受同事和下级的爱戴，这是由于摩尔的那份杂志出版工作能够给她带来一些“特权”——纽约最好的体育赛事的优先座位票，而摩尔总是将这些票分给她的同僚和下属。莫里斯莱维在被任命为法国阳狮集团的首席执行官前还只是个默默无闻的员工，他之所以迅速登上首席执行官的宝座，是由于当该公司的巴黎总部失火时，莱维奋不顾身地冲进办公室，抢救客户文件，因而感动了全公司上下。
　　即便一个人很有能力，对本职工作游刃有余，成绩斐然，但他如果没有超过来自职权本身的权力，不具备我所提到的“额外条件”的话，那么他还是不能成为合格的领导者。合格的领导者须具备6个“额外条件”。
　　
　　同事关系
　　
　　要当一名好同事，就意味着即便你不是一个小组的负责人，你也要帮助整个小组取得好的成果。例如，你可以暂时顶替缺席同事的工作、出席一个你并非必须要出席的场合，或者为其他人的项目贡献创意或信息。这个因素虽然是无形的，不过它却作为一项晋升标准，白纸黑字地写在我自己的公司章程里。同事关系是衡量一个人能否在一个分散化管理的机构中承担更大的领导责任的标志。
　　
　　开门交际
　　
　　成为领导者的人总是在不停地派名片。通过与人交际，介绍自己，他们对其他人产生足够的了解，以找到某些令自己感兴趣的东西。在新型的网络化的企业中，交际型人才常常成为大家咨询的对象，他们是会议上必不可少的人。交际型人才的影响是病毒式的，他们交际得越多，来与他们交际的人也越多。
　　
　　额外的资源
　　
　　成为给予者会为你带来相当大的影响力，尤其当你的礼物是某些别人预料不到的东西的时候。只需要花很少的钱，给予别人很少的机会，你就会在公司里创造惊人的声望。请注意，我并不是指贿赂或者任何超越道德底线的行为，永远不要这样做!不过任何拥有一些资源的人，都可以找到适当的、任务导向式的方式来分享这些资源一例如可以为一支刻苦工作的项目团队批一笔聚餐的钱，或者为有前途的创新技术提供一笔种子资金。
　　
　　为问题设定框架
　　
　　成为第一个给某一问题命名的人会显示出你的领导力。无论对任何工作来说，界定新的机会或尚未解决的问题，然后召集同僚围绕这些问题进行谈话，都是一项非常重要的能力。自我组织模式现在已经成了一种主要的工作模式，因此如果有人能够界定问题并组织起同事解决问题，那么他也就踏上了成为潜在领袖的阶梯。善于自我组织的人不需要任何人的允许来进行领导，他们会直接挑起领导的担子。
　　
　　大量付出
　　
　　有些人错误地将付出等同于工作时间。不过就付出来说，重要的是质量而不是数量。这个条件涉及潜在领导者们在工作中所展示和传递的热情、激情与专注。人们都希望他们的领导是一个付出型的领导者，而不是一个眼睛总是盯着另一个项目、或者认为他们生活的其他部分比工作更为重要的领导。
　　
　　内部外交
　　
　　进行社会活动、追求非盈利目标也有助于建立领导者的形象，如果公司本身就对这个目标存有兴趣，那么领导者的形象甚至会变得更好。领导者可以参加专业化的协会和行业网络，将外面的信息传递进来，同时将本团队的信息传递出去，这样做也有助于领导者建立内部力量。领导者在团队外部做一个好的“大使”，反过来在团队内部也会产生很好的反响。