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点评：孔祥云(AMT集团董事长)
编者按：卡尔维诺在他的《为什么要读经典作品?》中对“什么是经典”给出了12个定义，其中一个定义是：“经典作品是这样一些书，它们对度过并喜爱它们的人构成一种宝贵的经验；但是对那些保留这个机会，等到享受它们的最佳状态来临时才阅读它们的人，它们也仍然是一种丰富的经验”——重读管理经典理论和管理大师著作，对于读过的人和正在阅读的人都是令人愉悦的经验。本期“重读经典”栏目将邀请AMT集团董事长孔祥云先生为您解读吉姆·柯林斯的《基业长青》。
许多人认为一间公司的持续成长依赖于几位优秀的CEO的持续运作，但是，对一个企业而言，一群聪明人在维持现状的基础上敢于进行新尝试，比拥有一个有魅力的领袖更重要，而拥有一个核心的理念并为之奋斗则是企业的持续成长的关键所在。[孔祥云：这种核心理念，有时被误认为是一种空洞的口号、拼凑几句话的文化标语，其实，越是深入多年扎根经营一家企业，就越能体会到“核心理念”是一家企业所有运营和操作的庞大冰山的尖角。我领导的AMT集团希望做成一家“中国人创办的世界级咨询服务机构”，这种理想和理念深刻影响着我们去克服困难、不随波逐流，为客户服务时真正“专业实用为您着想”，我们的客户二次签约率达80％以上。理念不是空洞的，这是AMT多年来的体会(参见我著的《简单思考——如何管理一家专业的服务公司》，清华大学出版社出版)，也是AMT观察到的一批批中外优秀企业的作为。]
1、“造钟，而不是报时”
伟大的公司的创办人，通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种适销对路的产品打入市场；他们并非致力于领袖人物充满魅力的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩的公司组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。“造钟”就是建立一种机制，使得公司能够依靠组织的力量在市场中生存与发展，而不必依靠某位个人、某种产品或某个机会等偶然的东西。[孔祥云：“要靠机制不靠个人”，这个道理不难明白，但知易行难。很多企业很想腾出一只手来从高层就开始重视管理提升和信息化内功建设，但总担心有没有直接效益、会不会影响业务。这种做法其实是把“造钟”和“业务利润”对立起来。我推荐青岛啤酒营销总裁严旭女士的一句话，“立即行动、持续改进”，“造钟”贵在立即行动，而不是总停留在对宏伟环境的想象，而是“造钟”要坚持不懈，把收益从一件小事、一处业务扩展到所有的事情、所有的业务。]随着市场的进一步完善与规范，企业必须越来越依靠一个好的机制，包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等。
2、“利润之上的追求”与“教派般的文化”
所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”。利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的。利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。[孔祥云：这种目的和手段的关系，让我联想到我打高尔夫的经历。初学者容易击打后马上看球的落点，结果恰恰导致动作变形、落点不好。高水平球手不匆忙看球，只要把击打动作在练习场上成百上千次练习到位、在正式球场上把标准动作发挥出来，那么落点就不会差。这个目标，是在不求中求得的，硬求反而求不着。]但是，没有它们，就没有生命。“利润之上的更高追求”在伟大的公司里，更是被作为像“教派般的文化”那样所灌输。[孔祥云：“教派式的文化”，这个词耐人寻味。一方面，企业文化不是口头说说就可以，而是需要落实到点点滴滴的具体行动，就和宗教仪式一样，教徒的虔诚表现在受洗、读经、餐前祷告等大量琐碎的行动上。所以，在AMT，“专业实用为您着想”的客户服务理念，具体表现为大量的标准操作流程、大量的CHECKLIST、大量的经验教训的总结复用即AAR，比如，一家企业如果拨打我们的咨询热线021-68544488提出咨询需求，那么我们落实内部负责人后当日就会复电客户，三日内，负责检查的部门还会向客户询问是否得到了及时的反馈。这些细节积累起来，就是“教派式文化”。另一方面，我也不赞同一些企业借用直销和成功学的大量渲染的做法，把文化进行宗教狂热化，那种让员工放弃个人的思考来一味投入文化是不可取的。AMT的员工都是知识型员工，只有把这些文化真正和风细雨地内化于心，让员工自己理性地认同，才可能是持续的文化建设。]“利润之上的追求”如果不明确、不具体，就会是空洞的大口号。企业要意识到企业文化的重要作用，“教派般的文化”指的是卓越公司必须具有很强的共同价值观。
3、“自家长成的经理人”
我们研究后发现，18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中，只有四位CEO来自于外部。“自家长成”的经理人熟悉了解本公司文化，更易带领本公司进行变革。
其实，任何一个公司无论长盛不衰还是昙花一现，都有意无意地由一种理念所指引。失败的公司在于依据了错误的理念。正确与错误是相比较而言的。因此，我要批判12种错误理念，即“破除12种迷思”。所谓“12种迷思”主要包括以下几个方面：
伟大的公司靠伟大的构想起家。其实在18家高瞻远瞩公司中有15家开始时并没有伟大构想。重要的是建立一个公司并根据形势变化不断修改自己起初的构想。与时俱进，而不是固定不变地拘泥于一个先验的目标。[孔祥云：伟大的公司不是伟大构想出来的，我认同这一点，明茨伯格的“战略手艺化”的观点也提到这个意思。第一点，的确是“实践出真识”。AMT从创办以来，一些基本价值观和追求没有变化，但所有业务品种的建立健全、丰富发展、对客户的适用化，都是实践出真知，不可能来自于教条和前人。第二点，不能只实践不积累。因为，只要行动，就会留下经验和教训，而AMT可贵的是，我们对行动中的经验和教训非常重视，强调做“一家可积累的企业”，同时也经常帮助我们的客户用科学的方法把自身实践的大量经验和教训进行共享和复用，“不重复犯已经犯过的错误”。第三点，“路径依赖”既成就一家公司也贻害一家公司。企业只要在行动的路上，那么你明天做什么，往往受到你昨天做了什么、今天做了什么的影响甚至制约，即“路径依赖”。如果一家企业已经积重难返，那么再要打起精神追求“二次创业”、“基业重建”，也是非常困难的。与其事倍功半，不如在一家企业行动的早期、更早期，就重视一些优秀的企业基金的建立和执行，也就是说，造一部“基业长青”的钟，的确是要从这家公司的运作一开始，就一砖一瓦地开始准备的。你每一天的行动，都决定了你的企业距离“基业长青”还有多远和多难。]
要有杰出而眼光远大的魅力型领导者。其实这种强人往往会由于独裁或落入员工的崇拜而对公司长期发展有害。高瞻远瞩公司成功的关键不是人而是制度。
以利润最大化为首要目的。赚钱不应该是惟一的，公司应追求包括赚钱在内的一组目标。这样从长远看才会获得更好效益。
有共通的“正确”价值观念。其实并没有什么放之四海而皆准的价值组合，不同公司应有不同的价值观，只要适于本公司就都能取得成功。
高薪雇用外来的CEO才能刺激根本性变革。实际上高瞻远瞩公司CEO都是自己培养的，庙内的和尚同样能念经，能引起重大变革和提出新的构想。
最注重的是击败竞争对手。其实公司竞争最大的对手是自己，不是要击败对手，而是战胜自我。这就是要克服目光短浅，固步自封，自我满足。
鱼与熊掌不能兼得。这是非此即彼的二分思维法，并不正确。在高瞻远瞩公司的实践中应该也能够做到“兼容并蓄的融合法”。
高瞻远瞩主要依靠“远见宣言”。事实上，重要的不是宣言，而是行动。
以上种种“迷思”，实际上是流行于公司和经营者中的各种错误理念。只有破除这些“迷思”，公司才能基业长青。本书的中心正是边破边立，“破”字当头，“立”也就在其中了。
编者按：卡尔维诺在他的《为什么要读经典作品?》中对“什么是经典”给出了12个定义，其中一个定义是：“经典作品是这样一些书，它们对度过并喜爱它们的人构成一种宝贵的经验；但是对那些保留这个机会，等到享受它们的最佳状态来临时才阅读它们的人，它们也仍然是一种丰富的经验”——重读管理经典理论和管理大师著作，对于读过的人和正在阅读的人都是令人愉悦的经验。本期“重读经典”栏目将邀请AMT集团董事长孔祥云先生为您解读吉姆·柯林斯的《基业长青》。
许多人认为一间公司的持续成长依赖于几位优秀的CEO的持续运作，但是，对一个企业而言，一群聪明人在维持现状的基础上敢于进行新尝试，比拥有一个有魅力的领袖更重要，而拥有一个核心的理念并为之奋斗则是企业的持续成长的关键所在。[孔祥云：这种核心理念，有时被误认为是一种空洞的口号、拼凑几句话的文化标语，其实，越是深入多年扎根经营一家企业，就越能体会到“核心理念”是一家企业所有运营和操作的庞大冰山的尖角。我领导的AMT集团希望做成一家“中国人创办的世界级咨询服务机构”，这种理想和理念深刻影响着我们去克服困难、不随波逐流，为客户服务时真正“专业实用为您着想”，我们的客户二次签约率达80％以上。理念不是空洞的，这是AMT多年来的体会(参见我著的《简单思考——如何管理一家专业的服务公司》，清华大学出版社出版)，也是AMT观察到的一批批中外优秀企业的作为。]
1、“造钟，而不是报时”
伟大的公司的创办人，通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种适销对路的产品打入市场；他们并非致力于领袖人物充满魅力的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩的公司组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。“造钟”就是建立一种机制，使得公司能够依靠组织的力量在市场中生存与发展，而不必依靠某位个人、某种产品或某个机会等偶然的东西。[孔祥云：“要靠机制不靠个人”，这个道理不难明白，但知易行难。很多企业很想腾出一只手来从高层就开始重视管理提升和信息化内功建设，但总担心有没有直接效益、会不会影响业务。这种做法其实是把“造钟”和“业务利润”对立起来。我推荐青岛啤酒营销总裁严旭女士的一句话，“立即行动、持续改进”，“造钟”贵在立即行动，而不是总停留在对宏伟环境的想象，而是“造钟”要坚持不懈，把收益从一件小事、一处业务扩展到所有的事情、所有的业务。]随着市场的进一步完善与规范，企业必须越来越依靠一个好的机制，包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等。
2、“利润之上的追求”与“教派般的文化”
所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”。利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的。利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。[孔祥云：这种目的和手段的关系，让我联想到我打高尔夫的经历。初学者容易击打后马上看球的落点，结果恰恰导致动作变形、落点不好。高水平球手不匆忙看球，只要把击打动作在练习场上成百上千次练习到位、在正式球场上把标准动作发挥出来，那么落点就不会差。这个目标，是在不求中求得的，硬求反而求不着。]但是，没有它们，就没有生命。“利润之上的更高追求”在伟大的公司里，更是被作为像“教派般的文化”那样所灌输。[孔祥云：“教派式的文化”，这个词耐人寻味。一方面，企业文化不是口头说说就可以，而是需要落实到点点滴滴的具体行动，就和宗教仪式一样，教徒的虔诚表现在受洗、读经、餐前祷告等大量琐碎的行动上。所以，在AMT，“专业实用为您着想”的客户服务理念，具体表现为大量的标准操作流程、大量的CHECKLIST、大量的经验教训的总结复用即AAR，比如，一家企业如果拨打我们的咨询热线021-68544488提出咨询需求，那么我们落实内部负责人后当日就会复电客户，三日内，负责检查的部门还会向客户询问是否得到了及时的反馈。这些细节积累起来，就是“教派式文化”。另一方面，我也不赞同一些企业借用直销和成功学的大量渲染的做法，把文化进行宗教狂热化，那种让员工放弃个人的思考来一味投入文化是不可取的。AMT的员工都是知识型员工，只有把这些文化真正和风细雨地内化于心，让员工自己理性地认同，才可能是持续的文化建设。]“利润之上的追求”如果不明确、不具体，就会是空洞的大口号。企业要意识到企业文化的重要作用，“教派般的文化”指的是卓越公司必须具有很强的共同价值观。
3、“自家长成的经理人”
我们研究后发现，18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中，只有四位CEO来自于外部。“自家长成”的经理人熟悉了解本公司文化，更易带领本公司进行变革。
其实，任何一个公司无论长盛不衰还是昙花一现，都有意无意地由一种理念所指引。失败的公司在于依据了错误的理念。正确与错误是相比较而言的。因此，我要批判12种错误理念，即“破除12种迷思”。所谓“12种迷思”主要包括以下几个方面：
伟大的公司靠伟大的构想起家。其实在18家高瞻远瞩公司中有15家开始时并没有伟大构想。重要的是建立一个公司并根据形势变化不断修改自己起初的构想。与时俱进，而不是固定不变地拘泥于一个先验的目标。[孔祥云：伟大的公司不是伟大构想出来的，我认同这一点，明茨伯格的“战略手艺化”的观点也提到这个意思。第一点，的确是“实践出真识”。AMT从创办以来，一些基本价值观和追求没有变化，但所有业务品种的建立健全、丰富发展、对客户的适用化，都是实践出真知，不可能来自于教条和前人。第二点，不能只实践不积累。因为，只要行动，就会留下经验和教训，而AMT可贵的是，我们对行动中的经验和教训非常重视，强调做“一家可积累的企业”，同时也经常帮助我们的客户用科学的方法把自身实践的大量经验和教训进行共享和复用，“不重复犯已经犯过的错误”。第三点，“路径依赖”既成就一家公司也贻害一家公司。企业只要在行动的路上，那么你明天做什么，往往受到你昨天做了什么、今天做了什么的影响甚至制约，即“路径依赖”。如果一家企业已经积重难返，那么再要打起精神追求“二次创业”、“基业重建”，也是非常困难的。与其事倍功半，不如在一家企业行动的早期、更早期，就重视一些优秀的企业基金的建立和执行，也就是说，造一部“基业长青”的钟，的确是要从这家公司的运作一开始，就一砖一瓦地开始准备的。你每一天的行动，都决定了你的企业距离“基业长青”还有多远和多难。]
要有杰出而眼光远大的魅力型领导者。其实这种强人往往会由于独裁或落入员工的崇拜而对公司长期发展有害。高瞻远瞩公司成功的关键不是人而是制度。
以利润最大化为首要目的。赚钱不应该是惟一的，公司应追求包括赚钱在内的一组目标。这样从长远看才会获得更好效益。
有共通的“正确”价值观念。其实并没有什么放之四海而皆准的价值组合，不同公司应有不同的价值观，只要适于本公司就都能取得成功。
高薪雇用外来的CEO才能刺激根本性变革。实际上高瞻远瞩公司CEO都是自己培养的，庙内的和尚同样能念经，能引起重大变革和提出新的构想。
最注重的是击败竞争对手。其实公司竞争最大的对手是自己，不是要击败对手，而是战胜自我。这就是要克服目光短浅，固步自封，自我满足。
鱼与熊掌不能兼得。这是非此即彼的二分思维法，并不正确。在高瞻远瞩公司的实践中应该也能够做到“兼容并蓄的融合法”。
高瞻远瞩主要依靠“远见宣言”。事实上，重要的不是宣言，而是行动。
以上种种“迷思”，实际上是流行于公司和经营者中的各种错误理念。只有破除这些“迷思”，公司才能基业长青。本书的中心正是边破边立，“破”字当头，“立”也就在其中了。