企业实行知识管理是一项系统工程。
　　
　　实施知识管理是一项系统工程，因为知识管理不能简单地为“知识”而管理，也不能简单地通过软件系统来实现。要实施成功的知识管理，首先要明确知识管理本质上是一种“目标管理”；其次，要清楚地界定对于本企业而言，知识管理相关的协同要素有哪些。只有如此，才能够在内部推行过程中抓住重点，有效推进。
　　
　　知识管理本质上是“目标管理”
　　
　　要想在企业内部成功推行知识管理，企业首先要明确能够获得哪些有效的提升。一般而言，企业高层希望通过知识管理，将本企业内多年的积累经过提炼整理后，形成区别于其他竞争对手的核心竞争力；管理层希望借助知识管理把本部门或本领域内有效的工作方法形成更为规范的标准，使得由依靠个人能力向依靠组织能力转变；而一线的员工更关注知识管理能够给自己的工作带来哪些便利条件，能够直接、简便地获得哪些知识，能够为个人的成长与职业发展带来哪些提升。
　　虽然对于房地产企业而言，资本、资源是左右其成败的关键，但在整体的经济、金融环境萧条的情况下，如何从自身的角度深入挖潜，可能是每个关注内部管理的管理者需要考虑的问题。从知识管理的角度讲，它的成功推行可以使得员工能力有效快速提升、历史经验的积累与复用、凝聚公司在某领域的核心能力。
　　因此，对于鑫源公司，从文中提到的两个问题看，目前主要需求存在于主要业务部门，这就要求未来的知识管理改进要以部门层面为重点切入层面，探讨如何实现不同领域／部门的历史知识的有效积累与复用。
　　
　　界定知识管理的相关协同要素
　　
　　要做好知识管理，离不开三方面要素：员工观念的转变、与业务流程的结合和管理制度的保障。
　　
　　员工观念的转变
　　任何一项新工作在内部推行，必然会遭遇反对情绪及观望态度。因此需要通过培训和宣传，先让员工对知识管理有基本的认识，在此基础上，进一步针对性地与相关领域／部门就某些领域进行知识管理的深入交流与研讨。
　　可以看到，在鑫源公司内部对知识管理已经有一定的认识，但还处于自发的状态，也只聚焦于部门内的知识管理，还没有形成自觉、规范的知识管理氛围。要想在企业内部推行知识管理，—定要结合部门的需要，针对性地进行知识管理的探讨与交流，并根据各个部门的特点，让现有的自发性知识管理向部门级自觉的知识管理转变。
　　
　　与业务流程的有效协同
　　实施知识管理一定要避免“两张皮”现象，即知识管理是一套、业务运作是另一套，最好的做法是在业务过程中，将知识管理的方法和要点蕴含其中。不单要将业务中的显性知识点(即通过文件、图表等形式能够直接表示出来的内容)浮现出来，还要将真正隐含在业务过程中的隐性知识(即蕴含在个人头脑中的，还没有明文表示出来的内容)挖掘出来，进行显性化。
　　对于知识管理与业务流程的结合，一种有效的工具是“知识历程图”，由两方面内容构成：
　　1、以业务流程为纲，把相关的业务活动细致地分析清楚，并明确地表示；
　　2、对于各个活动，明确说明其中包含哪些有价值的知识点，哪些知识点应该以什么形式加以沉淀。通过这两部分的共同配合，可以对企业内部的知识活动加以明确地浮现。
　　案例中也提到了鑫源公司考察的第一个案例只是通过业务流程和知识管理的结合，将显性知识固化下来，没有把最关键的隐性知识点明确下来，这将无法避免“知识管理一阵风”的情况；而第三个案例中，可以看到他们针对于过程中所有隐性、显性知识，都通过知识历程图的形式加以固化。这样经过一段时间的积累，在企业内部就会形成很好的基础。
　　
　　管理制度的保障
　　任何一项新管理一定要通过有效的制度保障，从约束和激励两个方面加以共同作用。对于企业内部员工而言，新管理方法的介入会改变原来的工作习惯，打破原有的平衡，为了保证新的管理方法的落实，就需要从约束方面加以强调，让广大员工慢慢由被动执行向主动习惯转变。同时，要明确相关的激励方法，有罚有奖，从而在一定程度上促进员工的主动适应。
　　对于案例中提到的鑫源公司考察的第二个案例，可以认为是典型的制度缺位造成的知识管理推行的障碍，因此对于企业而言，做好知识管理，不但要做好知识相关的内容(比如知识分类体系的搭建、知识点与业务流程的结合等)，还要做好支撑保障知识管理顺利推行的保障体系工作(比如制度的建设、组织职责的划分等内容)。
　　所以，对于鑫源公司而言，首先要做好企业对知识管理的定位，在此基础上，确定和知识管理相关的关键要素，并循序渐进地推行，以点带面，从部门到企业整体，让广大员工人人都能够从知识管理中受益，从而构建整体的知识共享文化。