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给经销商较大的利润空间，从而促使经销商主动将产品推向终端，这是很多厂家采用的方法。但是如果只靠“利益驱动”，这种方法就会产生很大的弊端：
1．产品被经销商当成毛利产品，去追求最大化的毛利率，而对其基本不做投入，销量自然一直上不去——经销商也没有指望它的销量上去，因为销量大了价格也就透明了，毛利就要降低。一些厂家的产品就在充当这种补充经销商毛利的角色。
2．产品推广中品项极为不全，甚至是自然销售，尤其是新品推广更有较大的滞后性。经销商代理的产品很多，他们会根据自己的情况做选择性推广，而不是按厂家的希望做全品项分销。况且限于大多数经销商目前的能力现状，即使他们想及时推广新品、做全产品线，也是比较困难的事情。
3．在终端管理的专业性上存在较大问题，以至于经常出现断货或压货。由于不同厂家的产品销售情况千差万别，在经销商粗线条的终端管理下，断货与压货不可避免。
4．在终端促销活动的执行上移花接木，致使效果打折。如果由经销商一手操办促销活动，没有几个经销商会不走样，要么把费用挪用到其他产品上，要么以少报多……
经销商和厂家是独立的利益主体，必然会有不同的利益取向，经销商首先考虑的会是更符合其自身利益的操作方式。因此，要解决这些弊端，根本方法是“以我为主”——主要由厂家自己掌握的销售队伍去掌控终端，而由经销商负责送货、收款等服务性工作。事实证明，通过这种方法可以有效地拓展市场、掌控终端、加快产品流转和新品上市速度，同时有效发挥出经销商的作用。
但是“以我为主”要切实达到目的，一线操作实务上必须把握好一些“分寸”，其核心是人员、分工和团队关系。
人员——角色清晰不分心
厂家与经销商要达成业务拓展的共识，这是必要的前提，厂方的业务模式是什么、打算怎么投入、人员怎么配备、怎么分工，都要及时通报给经销商以寻求支持。一般而言，目前经销商都比较容易理解这种合作模式，甚至欢迎厂家派人来拓展市场、覆盖终端，毕竟这可以降低经销商的人员成本，并且在提升销量上很有帮助。
需要注意的是，有些经销商会打厂家派驻人员的主意，总想让派驻人员除了厂家的工作外，还能为他们做一些其他产品的工作，尤其是规模较小、人员较少的经销商更是常有这种打算。在他们眼里，厂家的投入就是给他们的“福利”，解决了自己本来要付的人员工资问题而已。但果真如此，厂家的人员投入就难以保证相应的回报。
怎么解决这样的问题呢?一是厂家要提前对派驻人员的职责明确沟通；二是有效的人员管理，厂方人员每天有充足的工作，时间已经排满，经销商自然无法安排或要求做其他的事情；三是厂家招聘人员时不要选择经销商的业务人员，甚至也不接受经销商推荐的人选，这可以从根源上避免身为厂家人员却被经销商左右的被动结果。
在笔者接管的一位经销商那里，曾有一个我们派驻的业务代表，给他安排工作时似乎总是面露难色，说还有很多其他事情要做，只能“尽量完成”。笔者暗中了解其背景和来历，原来他是经销商的亲戚介绍来的，于是找个理由果断辞掉了他并向该经销商做了通报，不想后来他居然在该经销商处上班了。这样的人怎么会卖命为厂家做事?分工——分类覆盖“抓七寸”
终端不同，销量回报也有很大不同，虽然我们要掌控终端，但还要看投资回报和厂家资源情况。
一般来说，终端可以按面积予以分类，比如A+类：8000平方米以上；A类：2000～8000平方米}B类：800～2000平方米；C类：150～800平方米；D类：80～1 50平方米；CVS：80平方米以下。
对不同的产品，以及在不同的地区，需要直接覆盖的终端标准是不同的，简单说，就是看直接覆盖的终端的产出能否养活一个业务员。因此，对不同的终端要考虑采用不同的掌控模式，比如：
1．对于A+、A、B类店，由于其产出较高，在当地市场地位较重要，必须抓在厂家自己手上，直接覆盖。厂家的专业程度一般会比经销商高，而这些大店的管理需要较强的专业性，因此厂家直接掌控可以有效保证销售实现和策略贯彻。同时，这些大店必然面临很多进场、促销等问题，这都会牵涉到费用使用。费用是掌握在自己手上使用比较有效，还是放手让经销商使用比较有效?相信大家都非常明白。
这里有一个真实的事例：某厂家春节档期要在某卖场做堆头，经销商业务人员谈回的结果是5000元，并且强调了一大堆谈判的困难，厂家看看差不多就同意了，殊不知卖场还同时答应给经销商一个端架。于是，经销商窃笑着把自己高毛利的白酒摆了上去。
需要指出的一个问题是：由于这些大店是跟经销商签订的供货合同，因此经销商才是其法律上的业务伙伴，而与厂家没有直接关系，因此会有一些店只认经销商人员，不愿和厂方人员打交道。解决这个问题的方法，一是通过经销商人员和这些店建立良好的客情关系，或者和经销商人员共同拜访这些店；二是以厂家的专业水平带给这些店附加的价值；三是把促销资源掌握在自己手中，让这些大店认识到真正的决定权在厂家。
2．C类店产生的销售有限，但又是新的增长点，因此对这类门店厂家可以与经销商合作进行掌控：经销商出专人，基本工资由厂家支付，奖金由经销商支付，人员的业务管理由厂家负责。通过这样的方式，既能发挥经销商的作用，又能比较有效地掌控终端，因为人员的管理权在厂家手里。笔者所在的公司针对C类店就是采用这种方式(被称为“联合生意计划”，是我们正在推广的一种补充分销模式)，销售增长明显，半年下来月销量翻了两番——有专人负责的终端投入效果大大不同。
这里关键的问题，是对经销商所派专人的使用与管理，因为从根上说他是经销商的人，因此在管理上就容易复杂化与矛盾化，甚至造成该销售人员无所适从。解决的方法是：之前就要在针对此人的管理上，与经销商达成一致的规矩，而不是各施号令。
3．对于D类及其以下的零店，可以根据经销商的实际情况采取不同的方法。如果经销商有分销的能力，可以让其兼做，但主要力量还是应该放在下面的二批商、三批商身上。这部分零店多而分散，需要充分发动渠道内所有具备分销能力的客户的力量。
团队关系——经销商团队不放手
经销商也有自己的业务团队，厂家“以我为主”进行业务拓展，是否就意味着将经销商的团队弃之不用了呢?不，他们有自身的优势，厂家还是要尽量发挥他们的作用。
他们的优势在于：一方面由于手里有多个厂家的产品或资源，与很多终端的客情关系会比较好，对新品卖入等工作比较有利；另一方面由于他们是经销商内部员工，使用经销商的资源比较顺利、高效。
那么如何充分发挥他们的作用呢?
1．对经销商奖金制度的设置予以重视和渗透，千万不能让经销商以厂家已有独立的销售队伍为由，而取消此部分工作的奖金考核。这是经销商业务团队的工作指针和基础，重要性不言而喻。
2．经常和经销商的业务团队进行沟通，尽量对其进行产品知识、销售方法的培训和灌输。业务人员总喜欢卖自己比较熟悉、有把握的产品，既然熟悉了产品和销售方法，也就会多推销。
3．单独设置一些小奖励，争取经销商业务人员的重视和精力投入。笔者曾在本公司的一次新品推广活动中，提出只要卖进终端一个单品就奖励3元，月底兑现奖励，结果不到一个月时间，经销商业务团队就帮我们卖进了43个单品，使我们赶在广告前达到了铺货率目标。不过，采用这个方法时，要注意与经销商达成一致，否则有可能被视为破坏其考核体系而带来负面作用。
1．产品被经销商当成毛利产品，去追求最大化的毛利率，而对其基本不做投入，销量自然一直上不去——经销商也没有指望它的销量上去，因为销量大了价格也就透明了，毛利就要降低。一些厂家的产品就在充当这种补充经销商毛利的角色。
2．产品推广中品项极为不全，甚至是自然销售，尤其是新品推广更有较大的滞后性。经销商代理的产品很多，他们会根据自己的情况做选择性推广，而不是按厂家的希望做全品项分销。况且限于大多数经销商目前的能力现状，即使他们想及时推广新品、做全产品线，也是比较困难的事情。
3．在终端管理的专业性上存在较大问题，以至于经常出现断货或压货。由于不同厂家的产品销售情况千差万别，在经销商粗线条的终端管理下，断货与压货不可避免。
4．在终端促销活动的执行上移花接木，致使效果打折。如果由经销商一手操办促销活动，没有几个经销商会不走样，要么把费用挪用到其他产品上，要么以少报多……
经销商和厂家是独立的利益主体，必然会有不同的利益取向，经销商首先考虑的会是更符合其自身利益的操作方式。因此，要解决这些弊端，根本方法是“以我为主”——主要由厂家自己掌握的销售队伍去掌控终端，而由经销商负责送货、收款等服务性工作。事实证明，通过这种方法可以有效地拓展市场、掌控终端、加快产品流转和新品上市速度，同时有效发挥出经销商的作用。
但是“以我为主”要切实达到目的，一线操作实务上必须把握好一些“分寸”，其核心是人员、分工和团队关系。
人员——角色清晰不分心
厂家与经销商要达成业务拓展的共识，这是必要的前提，厂方的业务模式是什么、打算怎么投入、人员怎么配备、怎么分工，都要及时通报给经销商以寻求支持。一般而言，目前经销商都比较容易理解这种合作模式，甚至欢迎厂家派人来拓展市场、覆盖终端，毕竟这可以降低经销商的人员成本，并且在提升销量上很有帮助。
需要注意的是，有些经销商会打厂家派驻人员的主意，总想让派驻人员除了厂家的工作外，还能为他们做一些其他产品的工作，尤其是规模较小、人员较少的经销商更是常有这种打算。在他们眼里，厂家的投入就是给他们的“福利”，解决了自己本来要付的人员工资问题而已。但果真如此，厂家的人员投入就难以保证相应的回报。
怎么解决这样的问题呢?一是厂家要提前对派驻人员的职责明确沟通；二是有效的人员管理，厂方人员每天有充足的工作，时间已经排满，经销商自然无法安排或要求做其他的事情；三是厂家招聘人员时不要选择经销商的业务人员，甚至也不接受经销商推荐的人选，这可以从根源上避免身为厂家人员却被经销商左右的被动结果。
在笔者接管的一位经销商那里，曾有一个我们派驻的业务代表，给他安排工作时似乎总是面露难色，说还有很多其他事情要做，只能“尽量完成”。笔者暗中了解其背景和来历，原来他是经销商的亲戚介绍来的，于是找个理由果断辞掉了他并向该经销商做了通报，不想后来他居然在该经销商处上班了。这样的人怎么会卖命为厂家做事?分工——分类覆盖“抓七寸”
终端不同，销量回报也有很大不同，虽然我们要掌控终端，但还要看投资回报和厂家资源情况。
一般来说，终端可以按面积予以分类，比如A+类：8000平方米以上；A类：2000～8000平方米}B类：800～2000平方米；C类：150～800平方米；D类：80～1 50平方米；CVS：80平方米以下。
对不同的产品，以及在不同的地区，需要直接覆盖的终端标准是不同的，简单说，就是看直接覆盖的终端的产出能否养活一个业务员。因此，对不同的终端要考虑采用不同的掌控模式，比如：
1．对于A+、A、B类店，由于其产出较高，在当地市场地位较重要，必须抓在厂家自己手上，直接覆盖。厂家的专业程度一般会比经销商高，而这些大店的管理需要较强的专业性，因此厂家直接掌控可以有效保证销售实现和策略贯彻。同时，这些大店必然面临很多进场、促销等问题，这都会牵涉到费用使用。费用是掌握在自己手上使用比较有效，还是放手让经销商使用比较有效?相信大家都非常明白。
这里有一个真实的事例：某厂家春节档期要在某卖场做堆头，经销商业务人员谈回的结果是5000元，并且强调了一大堆谈判的困难，厂家看看差不多就同意了，殊不知卖场还同时答应给经销商一个端架。于是，经销商窃笑着把自己高毛利的白酒摆了上去。
需要指出的一个问题是：由于这些大店是跟经销商签订的供货合同，因此经销商才是其法律上的业务伙伴，而与厂家没有直接关系，因此会有一些店只认经销商人员，不愿和厂方人员打交道。解决这个问题的方法，一是通过经销商人员和这些店建立良好的客情关系，或者和经销商人员共同拜访这些店；二是以厂家的专业水平带给这些店附加的价值；三是把促销资源掌握在自己手中，让这些大店认识到真正的决定权在厂家。
2．C类店产生的销售有限，但又是新的增长点，因此对这类门店厂家可以与经销商合作进行掌控：经销商出专人，基本工资由厂家支付，奖金由经销商支付，人员的业务管理由厂家负责。通过这样的方式，既能发挥经销商的作用，又能比较有效地掌控终端，因为人员的管理权在厂家手里。笔者所在的公司针对C类店就是采用这种方式(被称为“联合生意计划”，是我们正在推广的一种补充分销模式)，销售增长明显，半年下来月销量翻了两番——有专人负责的终端投入效果大大不同。
这里关键的问题，是对经销商所派专人的使用与管理，因为从根上说他是经销商的人，因此在管理上就容易复杂化与矛盾化，甚至造成该销售人员无所适从。解决的方法是：之前就要在针对此人的管理上，与经销商达成一致的规矩，而不是各施号令。
3．对于D类及其以下的零店，可以根据经销商的实际情况采取不同的方法。如果经销商有分销的能力，可以让其兼做，但主要力量还是应该放在下面的二批商、三批商身上。这部分零店多而分散，需要充分发动渠道内所有具备分销能力的客户的力量。
团队关系——经销商团队不放手
经销商也有自己的业务团队，厂家“以我为主”进行业务拓展，是否就意味着将经销商的团队弃之不用了呢?不，他们有自身的优势，厂家还是要尽量发挥他们的作用。
他们的优势在于：一方面由于手里有多个厂家的产品或资源，与很多终端的客情关系会比较好，对新品卖入等工作比较有利；另一方面由于他们是经销商内部员工，使用经销商的资源比较顺利、高效。
那么如何充分发挥他们的作用呢?
1．对经销商奖金制度的设置予以重视和渗透，千万不能让经销商以厂家已有独立的销售队伍为由，而取消此部分工作的奖金考核。这是经销商业务团队的工作指针和基础，重要性不言而喻。
2．经常和经销商的业务团队进行沟通，尽量对其进行产品知识、销售方法的培训和灌输。业务人员总喜欢卖自己比较熟悉、有把握的产品，既然熟悉了产品和销售方法，也就会多推销。
3．单独设置一些小奖励，争取经销商业务人员的重视和精力投入。笔者曾在本公司的一次新品推广活动中，提出只要卖进终端一个单品就奖励3元，月底兑现奖励，结果不到一个月时间，经销商业务团队就帮我们卖进了43个单品，使我们赶在广告前达到了铺货率目标。不过，采用这个方法时，要注意与经销商达成一致，否则有可能被视为破坏其考核体系而带来负面作用。