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摘要：文章基于跨文化管理理论，讨论了跨文化对于心理契约类型和心理契约违约态度的影响以及跨文化心理契约构建的动态过程。
关键词：跨文化管理；心理契约构建；文化差异
一、 引言
心理契约是近年来学术界讨论的新热点，它作为员工与企业两大主体的最佳结合点，反映的是这两大主体彼此之间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。在现实中，我们经常看到一些企业无视员工的心理需求，使员工丧失了工作激情，漠不关心企业的生存与发展，进而组织机构僵化，企业凝聚力降低。因此，建立和谐平衡的心理契约将利于稳定员工关系，提高员工满意度，提高公司绩效。
二、 跨文化管理
1. 东西方文化的差异。由于自然地理因素以及历史渊源的不同，全球文化明显的分为了两大体系：东方文化与西方文化。中国和法国作为中西方文化的典型代表之一，都有着丰富的文化传统，这些文化沐浴它们成长，各自形成强大的价值观体系。
五千年的中国文化造就了中华民族精神，展示了中国人的哲学基础和思维定势以及中国的文化传统。中国的传统文化博大精深，以阴阳互动和天人合一为特点的易学侧重展现普遍的天道，儒家之学的“仁与中庸”更多侧重的是“人道”。“中庸之道”的处世哲学锻炼出中国人追求“以和为贵”民族性格， 追求温和与妥协， 中国人在逆境当中不抱怨， 表现出安之若素的温顺性格。中国文化的基点在于维护国家安定， 群体和谐， 重视群体合作， 强调“天人合一”“知行合一”的朴素集体观。
西方文化根基于古希腊哲学，同时深受基督教的影响，以致基督教成为欧洲各国理想的道德规范。哲学文化孕育出了西方人的科学思维，也孕育出了科学理论。西方文化崇尚个人主义的文化导向，强调个人高层次的需求，同时注重理性和科学，强调逻辑推理和理性的分析。大家重视法律，共同遵守市场经济有约束力的合同关系，他们认为人是靠不住的，相信法律及制度，这一切服从于理性。
而法国受欧洲贵族文化影响较大，民族优越感特别强，等级森严；封建社会结束后进入资本主义社会的时间较早，受到多种文化的洗涤，因此对个性化发展的追求较多。突出的文化特点是民族主义、傲慢、势利和优越感，法国人从文化上强调自我，追求个性的解放，他们自称是哲学家笛卡儿的信徒，“我思故我在”。因此，个性在法国文化中具有举足轻重的位置，无论是人还是事物，如果没有个性则失去其存在的价值，在社会中也得不到应有的尊重。
2. 跨文化管理。在20世纪70年代后期，跨文化管理是在美国逐步形成和发展起来的一门新兴的边缘学科。它研究在跨文化条件下如何进行卓有成效的管理，以克服文化差异的冲突。管理学领域的跨文化管理不同于人类学领域的跨文化研究，它的目的是如何在跨文化背景下，最有成效地配置企业资源，特别是最大限度地利用和开发企业人力资源的价值和潜力，设计出切实有效的组织结构和管理模式，从而最大化地提高企业的综合效益。
跨文化管理是对存在跨文化企业的经营中，对不同文化背景下设计出切实可行的组织结构和管理机制，妥善处理文化冲突、对不同的民族文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。文化协同是一个文化变迁的过程，也是一个文化再造和文化创新的过程。跨国公司与合资公司经营和管理失败的原因之一，往往是因为组织内部存在多种不同文化背景的人而导致更多的文化摩擦。成功的跨文化管理则是合理的将不同的文化特性、价值观念和文化传统与先进的管理方法有机融为一体，并应用于生产经营各方面。合资企业跨文化整合的目的就是为了使合资双方的文化充分发挥协同效应，将新的企业文化建立在一种比较先进的文化基础之上，集两种文化之大成。
伴随着跨国经营的发展，西方国家早已开始进行跨文化管理的实践和研究，并取得了一定的成果。合资企业经过跨文化整合的过程，逐步达到文化融合的境界，其作为一种意识形态，不像更新设备或转换产品那么简单，具有较强的历史延续性和变迁的迟缓性。跨文化企业的心理契约构建就是企业跨文化管理的一种尝试，也是一种可行的路径。
三、 跨文化企业的心理契约构建
根据Hofstede的文化差异五维度学说，存在着个人主义和集体主义不同的文化导向，两个不同的文化导向有着不同的心理契约的类型。
1. 跨文化对于心理契约类型的影响。
（1）个人主义文化导向的心理契约类型。个人主义文化的员工由于首先关注的是个人利益，通常个人利益与组织利益不总是相一致的，所以更容易产生交易型的心理契约；源于法律上的合法性和实用主义原则的交易型心理契约，具体利益是交换关系的基础，契约双方关系相对简单和直接。因此交易型心理契约也更契合个体主义员工的动机。
法国社会注重个人成就，一个人的社会地位和对他的评价是按照该人的成就和业绩记录进行的，所以与工作本身相关的心理契约责任才是他们更关注的。又因法国社会尊重独立人格和个性自由， 不需要向延伸的家族（内群体）负有责任， 具有为人处事专业化， 工作不会与人事混为一谈，较低的权力距离等特点， 所以法国员工对心理契约的关系成分重视程度不如中国员工。如Lester 和Kickul （ 2001） 发现西方社会在评价心理契约时， 认为自主决策、工作挑战等方面更重要。
（2）集体主义文化导向的心理契约类型。集体主义文化的员工往往把人与人之间的和谐与信任放在很重要的位置上，倾向于将集体利益放在个人利益之上。相对于个人主义者，集体主义者更愿意分享标准的心理契约，更易于对责任和承诺做出相对一致的解释，进而有利于保持动态关系和长期道德责任，所以他们更容易产生关系型心理契约。
由于长期深受儒学思想的影响，每个人都认为自身在一定的社会关系中处于一个位置，并负有一定的责任，因此中国员工往往愿意让自己的行为更符合规范标准，尽量做好本职工作， 而在其它方面则有着比较低的期望，如对职业发展和工作内在激励，持有相对较低的期望。所以，关系型心理契约符合多数中国人追求更广泛、长期、社会情感型的交换关系的动机。 2. 跨文化对于心理契约违约态度的影响。
（1）文化差异对积极性违约态度的影响。就退出和出声这两个积极性的反应而言，集体主义文化的员工认为改变现状不是一个人可以实现的，需要依靠团队的协作和配合，和谐的工作气氛是他们所看重的，因此个人是否与组织融为一体对他们很重要。而“出声”则意味着需要发表不同的看法，表达观点轻重与否、对错与否都会影响着团体的融洽关系，而组织中的主管也倾向于将表达的不同观点视为对团体和谐的威胁，所以集体主义文化的员工在两种积极性的反应中，更愿意选择“退出”这种破坏性的反应方式，这反映了集体主义文化追求和谐气氛的价值观。
个人主义文化的员工更有可能采取“出声”的反应方式，这是一种建设性的反应，这是由于他们更加看重个人能力。因此，从效果上看，在出现积极性的反应时，个人主义文化的员工的反应更倾向于建设性的，而集体主义文化的员工的反应更倾向于破坏性的。
（2）文化差异对消极性违约态度的影响。就沉默和忽略这两个消极性的反应而言，沉默是典型的避免冲突和追求和谐的表现，这是以一种以很强的耐心来期待情况的好转，并且相信要想让领导最终满足自己的需要，只有好好工作才可能实现。所以集体主义文化的员工更有可能选择沉默这种建设性的反应方式。
个人主义文化的员工持有交易型心理契约，有着等价交换的价值观。他们对于领导满足自己需要的信任较低，当个人需要没有得到满足时，他们以消极怠工的形式如迟到早退、不细心等反应来体现心理契约的违背，认为公司单方面违背了心理契约，自身相应也会降低在工作中的付出和努力，所以在两种消极性的反应中他们会选择忽略这种破坏性的反应。
3. 跨文化心理契约构建的动态过程。从文化整合的形成路径来看，其整个过程基本是在组织的层次上进行。而心理契约则不同，其形成过程在个体层面进行，过程的实质是企业员工个体的一种心理活动过程。合资所带来的文化差异和文化冲突，加上组织承诺的变化，企业与员工之间缺乏信任，员工的心理契约开始失衡，如果此时能得到企业的有效沟通，消除疑虑，纠正双方对期望的理解歧义，员工在心理和情感得到平衡，就会主动过渡到一个新的心理契约。如果沟通失败，员工心理上就会感到对待自己不公平，进而产生消极情绪，主观上认定心理契约的破裂和违背。
通过员工与组织双方的沟通，经历了解释过程与比较过程，员工不断地修订心理契约，期间员工也会单方面做出某些行为以促使契约的“收支”平衡，以促使形成新的心理契约。在这个过程中，根据类型的不同，心理契约先后经历了以下四个阶段，如表1。
具体的动态变化过程如下：
（1）跨文化整合之前——关系型心理契约阶段。当公司合资前，员工是中方母公司的员工，保留着国有企业员工关系型心理契约的特点：高情感投入、高员工承诺、明确的身份感、高度的工作稳定性及安全感；此时员工的心理契约经过双方多年调节、修订及适应，已处于平衡状态，是一种原始状态的长期的心理契约。
心理契约类型：关系型心理契约是基于双方忠诚和信任的基础之上，关系维度包括工作稳定性和忠诚度；对此的回报主要来源于员工的参与程度和组织身份，而不仅限制在绩效付出上。
（2）整合中——变动型心理契约阶段。当母公司通知公司进行改制，进行合资的过程中，此时员工的心理契约基础受到巨大的冲击，原来的工作稳定感、安全感荡然无存，失去了之前组织对他们的承诺，此时员工的心理契约已受到严重的破坏和违背，他们失望、迷茫，而不再像原来那样投入的工作，也不再视企业为“家”。
心理契约类型：此时员工的心理契约类型已经转变为变动型心理契约。他们对合资后新的工作角色模糊，对公司没有信任感，相应的危机感加强。此时则会有一些员工因对未来的担心及不确定性而选择离开企业。变动维度则包括信任度、责任确定性以及付出稳定性。
在员工与合资后企业的交流中，员工与组织会就相互的权利义务及利益关系进行深入的沟通，从而使双方对各自的承诺有进一步的了解；如果公司新的人力资源目标与员工的期望相契合就会产生新的劳动合同，在签完合同的同时，另一个隐性的心理契约既已形成，它包含着在明文劳动合同中员工感受到的信息。
（3）整合初期——交易型心理契约阶段。经过了一段时间的动荡，新合资企业的组织架构确定，员工到了新的岗位开始了新的工作。新的企业新的工作环境，新的员工关系，稳定了员工先前完全失衡的心态，他们抱着走一步看的步的想法，先在这里干一阵子看看新的合资企业究竟是怎么一回事。因此，有些员工留下了，有些员工选择离开了。留下的员工将更实在地感受到不同文化的碰撞、交流，包括规章制度、同事们的工作作风、沟通习惯、规范等，并会对新的文化有自己的理解，
心理契约类型：此时员工的心理契约已调整为交易型心理契约。根据罗宾森等人的研究得知，当员工与组织之间的心理契约受到破坏和违背时，双方的关系则更具交易性。员工会忽略公司的愿景和目标，从之前的契约关系中脱离出来，眼前的经济利益对他们更有吸引力。此时的心理契约特点是：低工作模糊性、高流动率、低员工承诺、低身份感。
（4）整合后期——平衡型心理契约阶段。
通过对企业工作的熟悉适应，员工与合资企业的关系进入了稳定期，不同的文化逐步在整合，员工也逐渐融入了企业的心理集体之中，企业对员工的预期也已通过企业文化的协调进入到心理契约之中。
心理契约类型：平衡型心理契约关注员工的个人职业发展机会和企业的经济成就，是一种不固定期限的、动态的契约形式，这种契约员工和企业双方都把各自的学习和成长放在重要地位；合资公司要构建跨文化的心理契约，即要最终使员工形成平衡型心理契约，即具有高员工承诺、高身份感、不断开发、相互支持的特点。员工回报主要依据个人绩效和对企业竞争优势的贡献程度，尤其在企业面临市场压力而做出变革时。平衡维度包括组织外可雇佣性、组织内职业发展机会和业绩动态性。
四个阶段总结如图1示。
四、 结论
合资公司同时存在两种社会文化背景的影响和相互作用，会涉及不同文化背景下人、事、物的管理。当两个或多个不同国家的公司联合起来共同投资建立合资企业，各方又是来自不同社会制度、不同文化背景，企业内部存在文化差异也就是不可避免的了。不同的文化背景里的员工有着不同的文化价值观，因此会形成不同的心理契约。
跨文化差异则会在心理契约的类型、违约反应及动态变化过程等方面发挥重要的影响。本文以中法合资A公司为例，着重分析中法文化差异及其心理契约在跨文化环境中的动态变化。从而得出通过跨文化整合而追求文化协同并重新构建合资企业跨文化的心理契约的结论。
合资企业在台前长袖善舞的是资本和技术，在幕后操纵的却是来自不同国家不同民族的文化。所以，在合资企业两种或多种不同文化冲突的背景下，在员工与企业之间重新建立跨文化的心理契约，已势在必行。
参考文献：
1. 齐善鸿. 道本管理：精神管理学说与操作模式. 北京：中国经济出版社， 2007.
2. 井润田，宁静，张远. 合资企业管理：文化、结构与行为. 北京：科学出版社，2008.
3. Kickul J， Etal. Broken promises： equity sensitivity as a moderator between psychological contract breach and employee attitudes and behavior . Journal of Business and Psychology ， 2001， 16： 191-217.
基金项目：教育部人文社会科学研究规划基金项目“中国企业跨国并购中的文化逆势整合战略研究——以道为本的创新视角”（项目号：09YJA630076）。
作者简介：赵良勇，南开大学旅游与服务学院2011级博士生；李亮，南开大学商学院2009级博士生；白亚群，南开大学商学院2007级MBA。
收稿日期：2012-12-27。
关键词：跨文化管理；心理契约构建；文化差异
一、 引言
心理契约是近年来学术界讨论的新热点，它作为员工与企业两大主体的最佳结合点，反映的是这两大主体彼此之间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。在现实中，我们经常看到一些企业无视员工的心理需求，使员工丧失了工作激情，漠不关心企业的生存与发展，进而组织机构僵化，企业凝聚力降低。因此，建立和谐平衡的心理契约将利于稳定员工关系，提高员工满意度，提高公司绩效。
二、 跨文化管理
1. 东西方文化的差异。由于自然地理因素以及历史渊源的不同，全球文化明显的分为了两大体系：东方文化与西方文化。中国和法国作为中西方文化的典型代表之一，都有着丰富的文化传统，这些文化沐浴它们成长，各自形成强大的价值观体系。
五千年的中国文化造就了中华民族精神，展示了中国人的哲学基础和思维定势以及中国的文化传统。中国的传统文化博大精深，以阴阳互动和天人合一为特点的易学侧重展现普遍的天道，儒家之学的“仁与中庸”更多侧重的是“人道”。“中庸之道”的处世哲学锻炼出中国人追求“以和为贵”民族性格， 追求温和与妥协， 中国人在逆境当中不抱怨， 表现出安之若素的温顺性格。中国文化的基点在于维护国家安定， 群体和谐， 重视群体合作， 强调“天人合一”“知行合一”的朴素集体观。
西方文化根基于古希腊哲学，同时深受基督教的影响，以致基督教成为欧洲各国理想的道德规范。哲学文化孕育出了西方人的科学思维，也孕育出了科学理论。西方文化崇尚个人主义的文化导向，强调个人高层次的需求，同时注重理性和科学，强调逻辑推理和理性的分析。大家重视法律，共同遵守市场经济有约束力的合同关系，他们认为人是靠不住的，相信法律及制度，这一切服从于理性。
而法国受欧洲贵族文化影响较大，民族优越感特别强，等级森严；封建社会结束后进入资本主义社会的时间较早，受到多种文化的洗涤，因此对个性化发展的追求较多。突出的文化特点是民族主义、傲慢、势利和优越感，法国人从文化上强调自我，追求个性的解放，他们自称是哲学家笛卡儿的信徒，“我思故我在”。因此，个性在法国文化中具有举足轻重的位置，无论是人还是事物，如果没有个性则失去其存在的价值，在社会中也得不到应有的尊重。
2. 跨文化管理。在20世纪70年代后期，跨文化管理是在美国逐步形成和发展起来的一门新兴的边缘学科。它研究在跨文化条件下如何进行卓有成效的管理，以克服文化差异的冲突。管理学领域的跨文化管理不同于人类学领域的跨文化研究，它的目的是如何在跨文化背景下，最有成效地配置企业资源，特别是最大限度地利用和开发企业人力资源的价值和潜力，设计出切实有效的组织结构和管理模式，从而最大化地提高企业的综合效益。
跨文化管理是对存在跨文化企业的经营中，对不同文化背景下设计出切实可行的组织结构和管理机制，妥善处理文化冲突、对不同的民族文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。文化协同是一个文化变迁的过程，也是一个文化再造和文化创新的过程。跨国公司与合资公司经营和管理失败的原因之一，往往是因为组织内部存在多种不同文化背景的人而导致更多的文化摩擦。成功的跨文化管理则是合理的将不同的文化特性、价值观念和文化传统与先进的管理方法有机融为一体，并应用于生产经营各方面。合资企业跨文化整合的目的就是为了使合资双方的文化充分发挥协同效应，将新的企业文化建立在一种比较先进的文化基础之上，集两种文化之大成。
伴随着跨国经营的发展，西方国家早已开始进行跨文化管理的实践和研究，并取得了一定的成果。合资企业经过跨文化整合的过程，逐步达到文化融合的境界，其作为一种意识形态，不像更新设备或转换产品那么简单，具有较强的历史延续性和变迁的迟缓性。跨文化企业的心理契约构建就是企业跨文化管理的一种尝试，也是一种可行的路径。
三、 跨文化企业的心理契约构建
根据Hofstede的文化差异五维度学说，存在着个人主义和集体主义不同的文化导向，两个不同的文化导向有着不同的心理契约的类型。
1. 跨文化对于心理契约类型的影响。
（1）个人主义文化导向的心理契约类型。个人主义文化的员工由于首先关注的是个人利益，通常个人利益与组织利益不总是相一致的，所以更容易产生交易型的心理契约；源于法律上的合法性和实用主义原则的交易型心理契约，具体利益是交换关系的基础，契约双方关系相对简单和直接。因此交易型心理契约也更契合个体主义员工的动机。
法国社会注重个人成就，一个人的社会地位和对他的评价是按照该人的成就和业绩记录进行的，所以与工作本身相关的心理契约责任才是他们更关注的。又因法国社会尊重独立人格和个性自由， 不需要向延伸的家族（内群体）负有责任， 具有为人处事专业化， 工作不会与人事混为一谈，较低的权力距离等特点， 所以法国员工对心理契约的关系成分重视程度不如中国员工。如Lester 和Kickul （ 2001） 发现西方社会在评价心理契约时， 认为自主决策、工作挑战等方面更重要。
（2）集体主义文化导向的心理契约类型。集体主义文化的员工往往把人与人之间的和谐与信任放在很重要的位置上，倾向于将集体利益放在个人利益之上。相对于个人主义者，集体主义者更愿意分享标准的心理契约，更易于对责任和承诺做出相对一致的解释，进而有利于保持动态关系和长期道德责任，所以他们更容易产生关系型心理契约。
由于长期深受儒学思想的影响，每个人都认为自身在一定的社会关系中处于一个位置，并负有一定的责任，因此中国员工往往愿意让自己的行为更符合规范标准，尽量做好本职工作， 而在其它方面则有着比较低的期望，如对职业发展和工作内在激励，持有相对较低的期望。所以，关系型心理契约符合多数中国人追求更广泛、长期、社会情感型的交换关系的动机。 2. 跨文化对于心理契约违约态度的影响。
（1）文化差异对积极性违约态度的影响。就退出和出声这两个积极性的反应而言，集体主义文化的员工认为改变现状不是一个人可以实现的，需要依靠团队的协作和配合，和谐的工作气氛是他们所看重的，因此个人是否与组织融为一体对他们很重要。而“出声”则意味着需要发表不同的看法，表达观点轻重与否、对错与否都会影响着团体的融洽关系，而组织中的主管也倾向于将表达的不同观点视为对团体和谐的威胁，所以集体主义文化的员工在两种积极性的反应中，更愿意选择“退出”这种破坏性的反应方式，这反映了集体主义文化追求和谐气氛的价值观。
个人主义文化的员工更有可能采取“出声”的反应方式，这是一种建设性的反应，这是由于他们更加看重个人能力。因此，从效果上看，在出现积极性的反应时，个人主义文化的员工的反应更倾向于建设性的，而集体主义文化的员工的反应更倾向于破坏性的。
（2）文化差异对消极性违约态度的影响。就沉默和忽略这两个消极性的反应而言，沉默是典型的避免冲突和追求和谐的表现，这是以一种以很强的耐心来期待情况的好转，并且相信要想让领导最终满足自己的需要，只有好好工作才可能实现。所以集体主义文化的员工更有可能选择沉默这种建设性的反应方式。
个人主义文化的员工持有交易型心理契约，有着等价交换的价值观。他们对于领导满足自己需要的信任较低，当个人需要没有得到满足时，他们以消极怠工的形式如迟到早退、不细心等反应来体现心理契约的违背，认为公司单方面违背了心理契约，自身相应也会降低在工作中的付出和努力，所以在两种消极性的反应中他们会选择忽略这种破坏性的反应。
3. 跨文化心理契约构建的动态过程。从文化整合的形成路径来看，其整个过程基本是在组织的层次上进行。而心理契约则不同，其形成过程在个体层面进行，过程的实质是企业员工个体的一种心理活动过程。合资所带来的文化差异和文化冲突，加上组织承诺的变化，企业与员工之间缺乏信任，员工的心理契约开始失衡，如果此时能得到企业的有效沟通，消除疑虑，纠正双方对期望的理解歧义，员工在心理和情感得到平衡，就会主动过渡到一个新的心理契约。如果沟通失败，员工心理上就会感到对待自己不公平，进而产生消极情绪，主观上认定心理契约的破裂和违背。
通过员工与组织双方的沟通，经历了解释过程与比较过程，员工不断地修订心理契约，期间员工也会单方面做出某些行为以促使契约的“收支”平衡，以促使形成新的心理契约。在这个过程中，根据类型的不同，心理契约先后经历了以下四个阶段，如表1。
具体的动态变化过程如下：
（1）跨文化整合之前——关系型心理契约阶段。当公司合资前，员工是中方母公司的员工，保留着国有企业员工关系型心理契约的特点：高情感投入、高员工承诺、明确的身份感、高度的工作稳定性及安全感；此时员工的心理契约经过双方多年调节、修订及适应，已处于平衡状态，是一种原始状态的长期的心理契约。
心理契约类型：关系型心理契约是基于双方忠诚和信任的基础之上，关系维度包括工作稳定性和忠诚度；对此的回报主要来源于员工的参与程度和组织身份，而不仅限制在绩效付出上。
（2）整合中——变动型心理契约阶段。当母公司通知公司进行改制，进行合资的过程中，此时员工的心理契约基础受到巨大的冲击，原来的工作稳定感、安全感荡然无存，失去了之前组织对他们的承诺，此时员工的心理契约已受到严重的破坏和违背，他们失望、迷茫，而不再像原来那样投入的工作，也不再视企业为“家”。
心理契约类型：此时员工的心理契约类型已经转变为变动型心理契约。他们对合资后新的工作角色模糊，对公司没有信任感，相应的危机感加强。此时则会有一些员工因对未来的担心及不确定性而选择离开企业。变动维度则包括信任度、责任确定性以及付出稳定性。
在员工与合资后企业的交流中，员工与组织会就相互的权利义务及利益关系进行深入的沟通，从而使双方对各自的承诺有进一步的了解；如果公司新的人力资源目标与员工的期望相契合就会产生新的劳动合同，在签完合同的同时，另一个隐性的心理契约既已形成，它包含着在明文劳动合同中员工感受到的信息。
（3）整合初期——交易型心理契约阶段。经过了一段时间的动荡，新合资企业的组织架构确定，员工到了新的岗位开始了新的工作。新的企业新的工作环境，新的员工关系，稳定了员工先前完全失衡的心态，他们抱着走一步看的步的想法，先在这里干一阵子看看新的合资企业究竟是怎么一回事。因此，有些员工留下了，有些员工选择离开了。留下的员工将更实在地感受到不同文化的碰撞、交流，包括规章制度、同事们的工作作风、沟通习惯、规范等，并会对新的文化有自己的理解，
心理契约类型：此时员工的心理契约已调整为交易型心理契约。根据罗宾森等人的研究得知，当员工与组织之间的心理契约受到破坏和违背时，双方的关系则更具交易性。员工会忽略公司的愿景和目标，从之前的契约关系中脱离出来，眼前的经济利益对他们更有吸引力。此时的心理契约特点是：低工作模糊性、高流动率、低员工承诺、低身份感。
（4）整合后期——平衡型心理契约阶段。
通过对企业工作的熟悉适应，员工与合资企业的关系进入了稳定期，不同的文化逐步在整合，员工也逐渐融入了企业的心理集体之中，企业对员工的预期也已通过企业文化的协调进入到心理契约之中。
心理契约类型：平衡型心理契约关注员工的个人职业发展机会和企业的经济成就，是一种不固定期限的、动态的契约形式，这种契约员工和企业双方都把各自的学习和成长放在重要地位；合资公司要构建跨文化的心理契约，即要最终使员工形成平衡型心理契约，即具有高员工承诺、高身份感、不断开发、相互支持的特点。员工回报主要依据个人绩效和对企业竞争优势的贡献程度，尤其在企业面临市场压力而做出变革时。平衡维度包括组织外可雇佣性、组织内职业发展机会和业绩动态性。
四个阶段总结如图1示。
四、 结论
合资公司同时存在两种社会文化背景的影响和相互作用，会涉及不同文化背景下人、事、物的管理。当两个或多个不同国家的公司联合起来共同投资建立合资企业，各方又是来自不同社会制度、不同文化背景，企业内部存在文化差异也就是不可避免的了。不同的文化背景里的员工有着不同的文化价值观，因此会形成不同的心理契约。
跨文化差异则会在心理契约的类型、违约反应及动态变化过程等方面发挥重要的影响。本文以中法合资A公司为例，着重分析中法文化差异及其心理契约在跨文化环境中的动态变化。从而得出通过跨文化整合而追求文化协同并重新构建合资企业跨文化的心理契约的结论。
合资企业在台前长袖善舞的是资本和技术，在幕后操纵的却是来自不同国家不同民族的文化。所以，在合资企业两种或多种不同文化冲突的背景下，在员工与企业之间重新建立跨文化的心理契约，已势在必行。
参考文献：
1. 齐善鸿. 道本管理：精神管理学说与操作模式. 北京：中国经济出版社， 2007.
2. 井润田，宁静，张远. 合资企业管理：文化、结构与行为. 北京：科学出版社，2008.
3. Kickul J， Etal. Broken promises： equity sensitivity as a moderator between psychological contract breach and employee attitudes and behavior . Journal of Business and Psychology ， 2001， 16： 191-217.
基金项目：教育部人文社会科学研究规划基金项目“中国企业跨国并购中的文化逆势整合战略研究——以道为本的创新视角”（项目号：09YJA630076）。
作者简介：赵良勇，南开大学旅游与服务学院2011级博士生；李亮，南开大学商学院2009级博士生；白亚群，南开大学商学院2007级MBA。
收稿日期：2012-12-27。