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【摘 要】 人力资源作为企业最具有竞争优势的资源，逐渐成为企业核心竞争力的重要力量。招聘流程外包（RPO）业务在帮助企业提高招聘效率、节约招聘成本、完成招聘任务方面具有很强的服务优势。与欧美企业相比，中国企业采用RPO服务具有明显的特点。要想通过提高RPO服务方面的竞争力来推动进步，人力资源公司必须对现有流程再造。
【关键词】 人力资源 招聘流程外包（RPO） 业务流程再造（BPR）
一、行业背景
在竞争日益激烈的21世纪，企业核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运用能力。企业的竞争本质是人才的竞争，人才的招聘与配置在一定程度上决定着企业的生命命脉，因此招聘部门作为企业人力资源的配置者与执行者在企业正常运作的过程中意义重大。在企业成长发展过程中， 无论是初创阶段还是成熟发展阶段，无论是中小企业还是跨国大型企业，完成招聘任务都是企业人力资源部门的首要工作职责与任务。
招聘是一个复杂的流程工作，主要包含招聘计划的制定、招聘团队的建立、渠道的选择、候选人的寻访、应聘者简历的筛选、面试、录用谈判、背景调查、入职上岗等一系列环节，这些环节涉及的步骤与人员是一项非常大的投入，而这一系列的投入在现有阶段中却是企业非盈利的核心业务。因此，基于价值理论的分析，企业为专注于核心的盈利业务，也为了降低运营成本，通常会将企业的招聘任务外包给专业的供应商。供应商根据企业的实际招聘需求提供部分或整个招聘流程环节的招聘流程外包服务。招聘流程外包既能帮助企业完成招聘任务，又努力去帮助企业降低平均招聘成本，更重要的是将人力资源部门从繁杂的一系列招聘工作中解脱出来，使其更加投入地专注于企业的核心业务工作中。
招聘流程外包（Recruitment Process Outsourcing，文中简称RPO）是指企业将招聘需求外包给第三方专业人力资源服务公司来完成企业内部招聘的整个或部分流程。RPO服务是人力资源外包（HRO）的一种方式，RPO服务和传统的招聘外包以及猎头服务有很大的区别，它提供的是高效的流程化的承诺结果的服务。在这种服务中，企业与RPO服务商是战略合作伙伴的关系，招聘业务合作的深度不简简单单只在于人选招聘，在此之外还会延伸到企业品牌的宣传、招聘广告的投递、招聘会的举办、校园宣讲会的承办以及以专业招聘专家的角色引导业务用人需求的制定，甚至进而影响企业薪资福利政策的调整，所以说RPO业务服务提供的是全方位的深度业务支持服务。
专业的RPO服务商会根据客户多变的需求提供定制化的流程服务，能够随时适应企业招聘数量与岗位类型的增减变化，专业化流程化标准化的服务类型让企业既省心又省力还省钱。随着国际化和全球化的趋势不断加强，在国外起家的RPO业务成功在中国的人力资源市场备受青睐，越来越将成为企业人才招募的主流的渠道供应商。
RPO服务公司因其本身的背景、实力与资质的差异，其业务服务团队的招聘顾问素质和能力都存在着很大的差异。在一定程度上，为了更快占领市场很多RPO服务公司采取先拿下业务再建立服务团队的模式，如此这样只关注业务增长带来的收益，忽略关注业务流程的规范性和团队自身的专业水平，也会再后续发展中成为负担。RPO服务市场虽表面繁荣，但业务规范性专业化方面存在着很大的提升空间。
二、 RPO在中国的现状与问题
RPO服务在国外市场已经非常普遍。绝大多数全球500强企业都采用了该服务，让专业的RPO服务商来协助其完成人才招聘方面的各种工作。近几年来，随着中国改革开放下的经济快速崛起，中国企业对人力资源各种服务模式的要求越来越成熟，既希望快速高效地招聘到优秀的人才，又希望减少招聘成本，同时还期望人力资源部门在公司中能有更好的战略地位。正在这种背景下中国RPO业务需求应运而生蓬勃发展，发展前景繁花似锦。相比之下，传统单一的线上网站招聘、校园招聘、猎头服务等招聘形式已經无法满足企业多变的需求。现在，更多第三方招聘公司嗅到了市场的风向标，开始启动了各自有针对性的RPO服务。
HRoot《中国人力资源服务行业研究报告》指出，随着灵活用工产业的横向拓展和纵向深化，预计2016年-2020年中国灵活用工行业年平均复合增长率约为22%，2020年中国灵活用工市场规模将达到约583.1亿元人民币。未来灵活用工市场形势十分喜人，RPO业务在这一市场空间中可发力的空间将十分可观。
在中国，猎头公司往往有最先进入RPO市场的机会，因此中国的RPO服务带有浓烈的“猎头色彩”，它们拥有庞大的高端人才库和专业的招聘顾问，在招聘渠道与技能上拥有明显的优势，但猎头以解决单个订单的模式与RPO流程化的模式有很大区别，因此很多RPO服务商提供的服务在流程化、管理模式等方面都存在严重的不足。
与欧美企业相比，中国企业采用RPO服务具有明显的特点。大多数欧美企业本身比较成熟，已经搭建了大量的运营流程，因此人力资源服务供应商承接了外包任务后，首要完成的工作只是流程的交接或优化，就好比路已经建好了，之后只是大量跑车的规范管理，而中国企业却是截然不同的情况，绝大多数中国企业，甚至是在中国新落地的欧美企业，其流程都还没有建好，也就是说路还没有的时候，因为业务需要，却已经要大量跑车，这使得中国RPO业务服务商必须以结果为导向。不管路是怎样的，先把人运送到位，因此企业对RPO服务满意度的体现主要在时效性和准确性上。
很多公司的RPO服务流程中，时效性没有优势，以互联网研发职位为例，初级职位的招聘周期需要30天，中级职位的招聘周期需要45天，高级职位的招聘周期需要60天；与自主招聘的企业对比，效率一般，没有绝对优势，且企业内部推荐渠道得到大力激励，使得招聘准确性相当高，好的企业内部推荐渠道的占比达到40%以上，从成本效益方面看这冲击了RPO服务商部分价值。当下，人力资源市场非常活跃，乙方转向甲方是RPO从业者的择业趋势，人力资源公司内部招也面临着招聘顾问流失与缺乏培养的问题，内外部的冲击与压力是人力资源公司不得不考虑的因素。 除此之外，人力资源公司RPO业务服务流程的问题还包括服务交付质量不高、服务交付时效不具优势、项目流程合作不高效、团队员工流失率高等。要想通过提高RPO服务方面的竞争力来推动进步，人力资源公司必须对现有流程再造。
三、BPR的概念
业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）最早由美国的迈克尔哈默教授和詹姆斯钱皮教授共同提出的，在2000年左右盛极一时的一种管理理论。通常定义为通过对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的重组与优化， 达到流程效率和生产力最大化的目标。“以流程为再造的对象和一切的基本、以满足顾客的需求和满意度为目标、对现有的流程进行全面的再梳理和彻底的再制定。以先进的工艺技术、信息技术以及超前的管理手段、最大程度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的突破性的改善；”其根本目的在于，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
流程再造具有根本性、彻底性、显著性的特征。根本性是对流程存在的意义进行探讨与反思，彻底性是将现有流程完全抛弃，不再进行表面化的改进、改善与修补。显著性是指流程再造不是缓和的、渐进式的改善，而是一跃千里的跃进，必须做到除旧布新。
对企业现有的核心业务流程进行彻底性的再思考与设计，使企业的资源得以实现以流程为中心的再次整合，最终达到提高企业的运营效率和战略目标的意义，流程再造迅速成为一种重要的管理学理论和实践方法。
随着理论研究和管理实践的不断深入，流程再造的原则得到了更加完善的补充，在再造理论实践过程中更加具有代表性、针对性。综合本文RPO服务流程再造的行动，笔者认为应遵循的符合业务特点的原则主要是：一是根据业务实际需求推行流程再造；二是拿来主义照搬经验，要广泛学习借鉴；三是流程再造和管理创新并行；四是完善以流程为导向的绩效评估机制；五是交流渠道必须始终保持通畅；六是必须有效整合既有资源，将决策权下放到流程中。
四、基于BPR理论的RPO业务服务流程再造
根据BPR理论指导原则，流程再造的实施应始终以业务流程的内容为核心，运用科学的方法，既顾全大局又注重细节，对组织结构和业务流程进行全新设计，抛弃全部“陈规陋习”，围绕流程中的关键节点要素，遵从根本性、彻底性原则，有条理、有体系、有针对性地进行流程的再造。流程再造落到实处，预期的再造措施才能得以实现，业务优化目标才能得到根本性的提高。
1、 组织结构再造
優化配置的组织结构能够充分激发员工的积极性和创造性，组织架构服务于流程，因而对组织结构进行符合实际需要的再造行动具有重要意义。对于组织结构的再造，主要在以下两点：
销售与业务角色合并，减少不必要的投入环节，删除销售团队的设置，将项目总监与项目经理的职责中引入销售的角色。将销售任务纳入业务管理者的职责中，如此既解决了销售团队与业务团队的不可协调的矛盾， 又实现了团队人员成本的缩减，同时也提升了业务管理者的职业管理深度，在合理地激励政策引导下，从而大大激发了其新项目拓展的积极性。项目经理从销售端开始介入到后续项目运营交付，端到端的完整的流程环节均有业务管理者跟踪负责，这在一定程度上有效的提升了服务项目选择的合理性与准确性，为后期项目运营交付的结果坚定了良好的开端。
将后台招聘顾问团队统一整合，打造更专业化、流程化、统一化、标准化的招聘寻访中心，并有计划的将寻访中心逐步地从北京、上海、广州等一线城市，迁移到人力成本、地域成本更有优势的二三线城市。招聘寻访中心团队将招聘全流程整合在统一的框架内，建立一个大资源库概念，统一输出服务与标准，可根据实际业务需求进行人力调配，可根据业务需求变化延展或增减，可根据工作流程灵活分工协作，实现资源的最佳配置，实现最优标准化流程下的团队效能的提升，其赋能的目标为通过引导员工实现自我价值来加速组织能力提升的目标达成。
2、绩效管理与培训发展再造
以识为器，以人为本的时代格局影响下，“人”的优势是企业最直接的竞争力资源之一。员工可持续创造价值的生命周期的长短，直接影响着企业价值增长，因此员工的激励与培训发展是长久的计划与措施，对任何一个组织均有非常重要而深远的意义。PRO业务团队的具有较高比例的离职率，员工工作经验与技能具有年轻化与初级化的特点，针对这些突出特点，对员工的绩效激励管理与培训发展是必须进行再造的主要内容。
在绩效管理标准与方法上，针对RPO业务模式与项目要求，结合实践与招聘顾问胜任力模型分析，对工作绩效标准进行再造，如：员工需将每日工作进展所涉及到的候选人信息，项目进展等于次日结束工作前更新在招聘管理系统中，项目经理定期抽查和例行检查；正式员工每天寻访电话量不低于30，候选人有效联系数字不低于20；实习生每天寻访电话量不低于25，候选人有效联系数字不低于15；全体团队成员每周有效候选人简历推荐达成率不低于85%；全体团队成员的客户面试转化率不低于4：1（推荐报告：客户安排面试）；全体团队成员人均目标达成率不低于85%。
在员工培训与发展方面，针对企业业务与员工自身职位发展需要，员工培训与发展对打造高质量、高效率、高专业化的业务团队是非常重要的驱动力。根据业务特点以及市场行业相关趋势，RPO业务团队员工所需具备能力画像为：招聘专业积累——业务的流程及结果达成和一定的业绩考评指标，并通过业务实践积累了相关招聘经验及技能；项目管理协调——在业务部门对接过程中积累了良好的满意度反馈，在工作中能够利用策略性思维以及流程优化和创新帮助业务部门解决相关问题；角色转换思维——从第三方招聘服务视角，蜕变为客户方思维模式，从支持角色过度到顾问及伙伴模式，快速适应行业变化趋势，能够提出有价值的招聘解决方案。 3、流程管理再造
流程再造阶段的主要任务是在流程评估和分析的基础上，根据流程管理中搭建流程框架的新思路，明确界定流程的内容、执行者、参与者、工作步骤、职责分工以及相应参考工具等基本信息。通过对业務调研资料的收集与分析，流程再造项目组需要专门召开流程整理和探讨会议。业务流程再造的内容在具体招聘流程中，划分为招聘前期准备、项目需求分析、职位分配、推荐计划制定、候选人寻访与评估、跟踪反馈、入职邀约及入职跟踪等，要强化实现标准化、流程化、统一化的输出。
4、招聘管理系统
现代信息化技术的科技手段为很多工作提供了高效的工具，依靠招聘管理系统将有限的候选人资源得到最高效的利用，提高业务团队的工作效率，优化办公资源，是提升整个业务交付能力的重要改造措施。
招聘管理系统属于整个人力资源管理系统的一部分，在外企中它经常出现的名称是ATS（Applicant Tracking Systems）、TAS（Talent Acquisition Systems）或e-Recruitment System。它的功能主要是对人才寻访流程、供应商（猎头、RPO等）渠道流程、人才甄选评估流程、面试流程、入职离职流程以及相关财务预算流程的统一操作管理，这类招聘管理系统涵盖了招聘流程各个环节的功能模块，将所有流程环节整合在统一的操作平台上，大大提升了招聘人员的工作效率以及各个部门之间的配合与协作，非常显著地提高了工作效率。人力资源公司RPO业务操作系统的再造，要求公司所有涉及招聘的业务均使用统一系统，有效合并销售流程管理系统、招聘流程管理系统与财务统计系统，确保更好的嵌入衔接，减少操作流程系统上的不必要的时间成本。从项目的职位需求建立、职位需求审批、简历筛选甄别、面试流程追踪、面试结果反馈、录用谈判记录、入职日期办理以及相关招聘成本费用计算等各个环节流程的确认都需要在这个系统中实时更新录入。系统软件是工具，能便捷的使项目管理团队能够及时地掌握项目进展状态，有助于进行招聘流程的监控管理。更具有长久意义的是，能够规范招聘顾问使用系统的行为，用系统代替纸质办公与个人电子文档办公，使得公司人才库的建立真正有了实际改善，成功避免了因员工离职而造成的公司人才资源的丢失。
【参考文献】
[1] 黄静.企业人力资源培训管理体系建设的分析[J].科技与创新，2014（23）：80+83.
[2] 文燕，李丽丽，魏汐珂.中国RPO业务发展探讨[J].商，2013（24）：72-73.
[3] 刘耀中，李莎.中国RPO发展的相关问题及其探讨[J].中国商贸，2012（16）：244-245.
【关键词】 人力资源 招聘流程外包（RPO） 业务流程再造（BPR）
一、行业背景
在竞争日益激烈的21世纪，企业核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运用能力。企业的竞争本质是人才的竞争，人才的招聘与配置在一定程度上决定着企业的生命命脉，因此招聘部门作为企业人力资源的配置者与执行者在企业正常运作的过程中意义重大。在企业成长发展过程中， 无论是初创阶段还是成熟发展阶段，无论是中小企业还是跨国大型企业，完成招聘任务都是企业人力资源部门的首要工作职责与任务。
招聘是一个复杂的流程工作，主要包含招聘计划的制定、招聘团队的建立、渠道的选择、候选人的寻访、应聘者简历的筛选、面试、录用谈判、背景调查、入职上岗等一系列环节，这些环节涉及的步骤与人员是一项非常大的投入，而这一系列的投入在现有阶段中却是企业非盈利的核心业务。因此，基于价值理论的分析，企业为专注于核心的盈利业务，也为了降低运营成本，通常会将企业的招聘任务外包给专业的供应商。供应商根据企业的实际招聘需求提供部分或整个招聘流程环节的招聘流程外包服务。招聘流程外包既能帮助企业完成招聘任务，又努力去帮助企业降低平均招聘成本，更重要的是将人力资源部门从繁杂的一系列招聘工作中解脱出来，使其更加投入地专注于企业的核心业务工作中。
招聘流程外包（Recruitment Process Outsourcing，文中简称RPO）是指企业将招聘需求外包给第三方专业人力资源服务公司来完成企业内部招聘的整个或部分流程。RPO服务是人力资源外包（HRO）的一种方式，RPO服务和传统的招聘外包以及猎头服务有很大的区别，它提供的是高效的流程化的承诺结果的服务。在这种服务中，企业与RPO服务商是战略合作伙伴的关系，招聘业务合作的深度不简简单单只在于人选招聘，在此之外还会延伸到企业品牌的宣传、招聘广告的投递、招聘会的举办、校园宣讲会的承办以及以专业招聘专家的角色引导业务用人需求的制定，甚至进而影响企业薪资福利政策的调整，所以说RPO业务服务提供的是全方位的深度业务支持服务。
专业的RPO服务商会根据客户多变的需求提供定制化的流程服务，能够随时适应企业招聘数量与岗位类型的增减变化，专业化流程化标准化的服务类型让企业既省心又省力还省钱。随着国际化和全球化的趋势不断加强，在国外起家的RPO业务成功在中国的人力资源市场备受青睐，越来越将成为企业人才招募的主流的渠道供应商。
RPO服务公司因其本身的背景、实力与资质的差异，其业务服务团队的招聘顾问素质和能力都存在着很大的差异。在一定程度上，为了更快占领市场很多RPO服务公司采取先拿下业务再建立服务团队的模式，如此这样只关注业务增长带来的收益，忽略关注业务流程的规范性和团队自身的专业水平，也会再后续发展中成为负担。RPO服务市场虽表面繁荣，但业务规范性专业化方面存在着很大的提升空间。
二、 RPO在中国的现状与问题
RPO服务在国外市场已经非常普遍。绝大多数全球500强企业都采用了该服务，让专业的RPO服务商来协助其完成人才招聘方面的各种工作。近几年来，随着中国改革开放下的经济快速崛起，中国企业对人力资源各种服务模式的要求越来越成熟，既希望快速高效地招聘到优秀的人才，又希望减少招聘成本，同时还期望人力资源部门在公司中能有更好的战略地位。正在这种背景下中国RPO业务需求应运而生蓬勃发展，发展前景繁花似锦。相比之下，传统单一的线上网站招聘、校园招聘、猎头服务等招聘形式已經无法满足企业多变的需求。现在，更多第三方招聘公司嗅到了市场的风向标，开始启动了各自有针对性的RPO服务。
HRoot《中国人力资源服务行业研究报告》指出，随着灵活用工产业的横向拓展和纵向深化，预计2016年-2020年中国灵活用工行业年平均复合增长率约为22%，2020年中国灵活用工市场规模将达到约583.1亿元人民币。未来灵活用工市场形势十分喜人，RPO业务在这一市场空间中可发力的空间将十分可观。
在中国，猎头公司往往有最先进入RPO市场的机会，因此中国的RPO服务带有浓烈的“猎头色彩”，它们拥有庞大的高端人才库和专业的招聘顾问，在招聘渠道与技能上拥有明显的优势，但猎头以解决单个订单的模式与RPO流程化的模式有很大区别，因此很多RPO服务商提供的服务在流程化、管理模式等方面都存在严重的不足。
与欧美企业相比，中国企业采用RPO服务具有明显的特点。大多数欧美企业本身比较成熟，已经搭建了大量的运营流程，因此人力资源服务供应商承接了外包任务后，首要完成的工作只是流程的交接或优化，就好比路已经建好了，之后只是大量跑车的规范管理，而中国企业却是截然不同的情况，绝大多数中国企业，甚至是在中国新落地的欧美企业，其流程都还没有建好，也就是说路还没有的时候，因为业务需要，却已经要大量跑车，这使得中国RPO业务服务商必须以结果为导向。不管路是怎样的，先把人运送到位，因此企业对RPO服务满意度的体现主要在时效性和准确性上。
很多公司的RPO服务流程中，时效性没有优势，以互联网研发职位为例，初级职位的招聘周期需要30天，中级职位的招聘周期需要45天，高级职位的招聘周期需要60天；与自主招聘的企业对比，效率一般，没有绝对优势，且企业内部推荐渠道得到大力激励，使得招聘准确性相当高，好的企业内部推荐渠道的占比达到40%以上，从成本效益方面看这冲击了RPO服务商部分价值。当下，人力资源市场非常活跃，乙方转向甲方是RPO从业者的择业趋势，人力资源公司内部招也面临着招聘顾问流失与缺乏培养的问题，内外部的冲击与压力是人力资源公司不得不考虑的因素。 除此之外，人力资源公司RPO业务服务流程的问题还包括服务交付质量不高、服务交付时效不具优势、项目流程合作不高效、团队员工流失率高等。要想通过提高RPO服务方面的竞争力来推动进步，人力资源公司必须对现有流程再造。
三、BPR的概念
业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）最早由美国的迈克尔哈默教授和詹姆斯钱皮教授共同提出的，在2000年左右盛极一时的一种管理理论。通常定义为通过对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的重组与优化， 达到流程效率和生产力最大化的目标。“以流程为再造的对象和一切的基本、以满足顾客的需求和满意度为目标、对现有的流程进行全面的再梳理和彻底的再制定。以先进的工艺技术、信息技术以及超前的管理手段、最大程度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的突破性的改善；”其根本目的在于，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
流程再造具有根本性、彻底性、显著性的特征。根本性是对流程存在的意义进行探讨与反思，彻底性是将现有流程完全抛弃，不再进行表面化的改进、改善与修补。显著性是指流程再造不是缓和的、渐进式的改善，而是一跃千里的跃进，必须做到除旧布新。
对企业现有的核心业务流程进行彻底性的再思考与设计，使企业的资源得以实现以流程为中心的再次整合，最终达到提高企业的运营效率和战略目标的意义，流程再造迅速成为一种重要的管理学理论和实践方法。
随着理论研究和管理实践的不断深入，流程再造的原则得到了更加完善的补充，在再造理论实践过程中更加具有代表性、针对性。综合本文RPO服务流程再造的行动，笔者认为应遵循的符合业务特点的原则主要是：一是根据业务实际需求推行流程再造；二是拿来主义照搬经验，要广泛学习借鉴；三是流程再造和管理创新并行；四是完善以流程为导向的绩效评估机制；五是交流渠道必须始终保持通畅；六是必须有效整合既有资源，将决策权下放到流程中。
四、基于BPR理论的RPO业务服务流程再造
根据BPR理论指导原则，流程再造的实施应始终以业务流程的内容为核心，运用科学的方法，既顾全大局又注重细节，对组织结构和业务流程进行全新设计，抛弃全部“陈规陋习”，围绕流程中的关键节点要素，遵从根本性、彻底性原则，有条理、有体系、有针对性地进行流程的再造。流程再造落到实处，预期的再造措施才能得以实现，业务优化目标才能得到根本性的提高。
1、 组织结构再造
優化配置的组织结构能够充分激发员工的积极性和创造性，组织架构服务于流程，因而对组织结构进行符合实际需要的再造行动具有重要意义。对于组织结构的再造，主要在以下两点：
销售与业务角色合并，减少不必要的投入环节，删除销售团队的设置，将项目总监与项目经理的职责中引入销售的角色。将销售任务纳入业务管理者的职责中，如此既解决了销售团队与业务团队的不可协调的矛盾， 又实现了团队人员成本的缩减，同时也提升了业务管理者的职业管理深度，在合理地激励政策引导下，从而大大激发了其新项目拓展的积极性。项目经理从销售端开始介入到后续项目运营交付，端到端的完整的流程环节均有业务管理者跟踪负责，这在一定程度上有效的提升了服务项目选择的合理性与准确性，为后期项目运营交付的结果坚定了良好的开端。
将后台招聘顾问团队统一整合，打造更专业化、流程化、统一化、标准化的招聘寻访中心，并有计划的将寻访中心逐步地从北京、上海、广州等一线城市，迁移到人力成本、地域成本更有优势的二三线城市。招聘寻访中心团队将招聘全流程整合在统一的框架内，建立一个大资源库概念，统一输出服务与标准，可根据实际业务需求进行人力调配，可根据业务需求变化延展或增减，可根据工作流程灵活分工协作，实现资源的最佳配置，实现最优标准化流程下的团队效能的提升，其赋能的目标为通过引导员工实现自我价值来加速组织能力提升的目标达成。
2、绩效管理与培训发展再造
以识为器，以人为本的时代格局影响下，“人”的优势是企业最直接的竞争力资源之一。员工可持续创造价值的生命周期的长短，直接影响着企业价值增长，因此员工的激励与培训发展是长久的计划与措施，对任何一个组织均有非常重要而深远的意义。PRO业务团队的具有较高比例的离职率，员工工作经验与技能具有年轻化与初级化的特点，针对这些突出特点，对员工的绩效激励管理与培训发展是必须进行再造的主要内容。
在绩效管理标准与方法上，针对RPO业务模式与项目要求，结合实践与招聘顾问胜任力模型分析，对工作绩效标准进行再造，如：员工需将每日工作进展所涉及到的候选人信息，项目进展等于次日结束工作前更新在招聘管理系统中，项目经理定期抽查和例行检查；正式员工每天寻访电话量不低于30，候选人有效联系数字不低于20；实习生每天寻访电话量不低于25，候选人有效联系数字不低于15；全体团队成员每周有效候选人简历推荐达成率不低于85%；全体团队成员的客户面试转化率不低于4：1（推荐报告：客户安排面试）；全体团队成员人均目标达成率不低于85%。
在员工培训与发展方面，针对企业业务与员工自身职位发展需要，员工培训与发展对打造高质量、高效率、高专业化的业务团队是非常重要的驱动力。根据业务特点以及市场行业相关趋势，RPO业务团队员工所需具备能力画像为：招聘专业积累——业务的流程及结果达成和一定的业绩考评指标，并通过业务实践积累了相关招聘经验及技能；项目管理协调——在业务部门对接过程中积累了良好的满意度反馈，在工作中能够利用策略性思维以及流程优化和创新帮助业务部门解决相关问题；角色转换思维——从第三方招聘服务视角，蜕变为客户方思维模式，从支持角色过度到顾问及伙伴模式，快速适应行业变化趋势，能够提出有价值的招聘解决方案。 3、流程管理再造
流程再造阶段的主要任务是在流程评估和分析的基础上，根据流程管理中搭建流程框架的新思路，明确界定流程的内容、执行者、参与者、工作步骤、职责分工以及相应参考工具等基本信息。通过对业務调研资料的收集与分析，流程再造项目组需要专门召开流程整理和探讨会议。业务流程再造的内容在具体招聘流程中，划分为招聘前期准备、项目需求分析、职位分配、推荐计划制定、候选人寻访与评估、跟踪反馈、入职邀约及入职跟踪等，要强化实现标准化、流程化、统一化的输出。
4、招聘管理系统
现代信息化技术的科技手段为很多工作提供了高效的工具，依靠招聘管理系统将有限的候选人资源得到最高效的利用，提高业务团队的工作效率，优化办公资源，是提升整个业务交付能力的重要改造措施。
招聘管理系统属于整个人力资源管理系统的一部分，在外企中它经常出现的名称是ATS（Applicant Tracking Systems）、TAS（Talent Acquisition Systems）或e-Recruitment System。它的功能主要是对人才寻访流程、供应商（猎头、RPO等）渠道流程、人才甄选评估流程、面试流程、入职离职流程以及相关财务预算流程的统一操作管理，这类招聘管理系统涵盖了招聘流程各个环节的功能模块，将所有流程环节整合在统一的操作平台上，大大提升了招聘人员的工作效率以及各个部门之间的配合与协作，非常显著地提高了工作效率。人力资源公司RPO业务操作系统的再造，要求公司所有涉及招聘的业务均使用统一系统，有效合并销售流程管理系统、招聘流程管理系统与财务统计系统，确保更好的嵌入衔接，减少操作流程系统上的不必要的时间成本。从项目的职位需求建立、职位需求审批、简历筛选甄别、面试流程追踪、面试结果反馈、录用谈判记录、入职日期办理以及相关招聘成本费用计算等各个环节流程的确认都需要在这个系统中实时更新录入。系统软件是工具，能便捷的使项目管理团队能够及时地掌握项目进展状态，有助于进行招聘流程的监控管理。更具有长久意义的是，能够规范招聘顾问使用系统的行为，用系统代替纸质办公与个人电子文档办公，使得公司人才库的建立真正有了实际改善，成功避免了因员工离职而造成的公司人才资源的丢失。
【参考文献】
[1] 黄静.企业人力资源培训管理体系建设的分析[J].科技与创新，2014（23）：80+83.
[2] 文燕，李丽丽，魏汐珂.中国RPO业务发展探讨[J].商，2013（24）：72-73.
[3] 刘耀中，李莎.中国RPO发展的相关问题及其探讨[J].中国商贸，2012（16）：244-245.