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据中怡康对全国230个城市2000家大型家电零售商彩电零售的监测数据，自2005年9月开始，TCL连续两个月 位居液晶电视零售量榜首，其中10月份的销量更是超过所有品牌，占有13．10％的市场份额；国内一线品牌长虹、康佳、创维的增长则跟随其后，而国内二线品牌的市场占有率持续下滑，日系品牌以及大量新进入品牌的销售量更是名落孙山。
与此同时，TCL-汤姆逊电子公司(TTE)旗下的三大核心品牌在欧洲、北美市场齐头并进，在市场份额上已经与三星、索尼、LG和飞利浦相比肩，进入全球液晶电视第一集团行列。
更为重要的，是TOL逐步建立起在液晶电视领域的技术优势，在产能规模上也已跨入此前由跨国巨头把持的“600万俱乐部”。相对于国内一线厂商100万台左右的产能规模，TCL已经取得了全球液晶电视领域的重量级话语权。
面对这一切，一些品牌也许无法理解，而在TCL看来，这一切都是传统彩电向液晶电视转型过程中“新智猪博弈”的必然结果。
诺贝尔经济学奖得主、美国经济学家纳什以非合作博弈论为基础，提出了一个著名案例“智猪博弈”。这个案例分析了一个笼子里一头大猪与一头小猪之间的生存竞争。笼子的一头是食槽，另一头是一个按钮，每按一次按钮，食槽中就会落下一定的食物。纳什认为，从小猪的立场出发，小猪应该耐心等待大猪去按按钮，自己才能获得生存发展的机会。这一结局被学术界称为“纳什均衡”。
“智猪博弈”得出的结论，是从小猪立场考虑的最佳选择。而对大猪而言，击败竞争对手的最佳方法无疑是自己耐心等待，让小猪按按钮。既然参与博弈的各方都是有能力做出理性选择的独立个体，那么大猪就必须使用各种策略诱使小猪做出有利于自己的行动。这样一种演绎，学术界称之为“新智猪博弈”。
博弈前夕
时光回转到2004年春天，国内彩电企业经过多年价格大战后，市场格局已经相对稳定。TCL和汤姆逊合并后，在全球彩电市场上形成了以三星、TCL、SONY等为首的五大超一线品牌，而在国内市场上则有长虹、康佳、创维紧随其后的一线品牌以及众多二线品牌。
此时以液晶电视为代表的高端彩电消费市场有了明显的上升趋势，这对于所有品牌而言都意味着新的发展空间。特别是对于二、三线品牌，这可能还是改变业已稳定的市场格局的绝佳机
在经过2003年的初试牛刀后，2004年上半年，众多二、三线彩电品牌，甚至很多新进品牌都纷纷涉水液晶电视市场，希望能淘到真金，促使国内业界进行新一轮的洗牌。
液晶电视市场对彩电行业确实是一个绝佳机会，但风险也是非常明显的：第一，市场总容量偏小，单款产品难以形可靠的利润空间。第二，液晶电视的成本结构不稳定，存在迅速降价风险。第三，消费者对液晶电视认知度不高，需要生产商投入大量资源进行技术普及。
因此，严格来讲，“智猪博弈”的典型环境也就是在这个时候形成的：在这样的背景下，谁先杀进市场，谁扮演的就是“按铃者”的角色。而在“智猪博弈”中，按铃的一方在争食中处于劣势。
在液晶电视的博弈中，以TCL为代表主流品牌无疑是“大猪”，而二、三线品牌和新进品牌则是“小猪”。TCL认为，作为“大猪”，自己不仅要保持冷静，静观其变，而且要利用机会诱敌深入，让“小猪”来按按钮，以培育消费市场并快速释放市场风险。
“小猪”仓促按钮
2004年，虽然液晶电视市场已开始启动，但是风险极大：液晶电视的价格有很大的下降空间，而消费者的消费认知仍需进一步培育。对TCL等“大猪”而言，要想利润最大化，就必须让更多的“小猪”来按按钮。
2004年5月18日，TCL在广州召开“开启中国大屏幕液晶电视新时代”发布会，这是其诱敌深入的关键一步。两个月后，在技术方面，TCL与美国著名厂商Genesis成立联合实验室，并发布DDHD数字动态全高清芯片；在品牌方面，伴随着TTE的成立，系列宣传也随之进行。所有这一切都表明，TCL正在进行一场轰轰烈烈的液晶革命。
二、三线品牌看到TCL的一系列动作后快速做出反应，不仅投入巨资进行市场推广，而且仓促上马技术上并不成熟的液晶生产线，在市场上盲目铺货，以抢占市场先机。
TCL却出人意料地调整了自己的步伐。在整合了汤姆逊的产业和渠道资源之后，TCL把主要精力投入到整合上下游资源、招募大量平板专家、规划全球研发和生产布局等方面上来。现任TCL集团副总裁、TTE首席运营官史万丈认为：“对于尚在启动期的国内市场而言，TCL应把重点放在研发、产能布局以及人力资源的储备上，大规模的市场动作必须选择风险释放更加充分的时机介入。而从全球范围来讲，在彩电转型的关键时期，对子TCL而言，最为重要的是拥有绝对的技术研发实力和产品制造实力。有了这个，我们中国的液晶力量才会在未来的全球竞争中处于主动。”
现在回头来看，TCL的战略决策是非常正确的。根据中怡康提供的调查数据，2004年，国内液晶电视销量突破3000台的品牌寥寥无几。然而，某些品牌单样机的消耗就上亿元，投入和产出严重失衡，再加上上游元器件飞速降价的因素，二线品牌面临着“投入越多亏损越大”的困境。另一方面，液晶电视的消费市场虽然在“小猪”按按钮的情况下逐步启动，并且在2005年3、4月间开始放量增长，但二线品牌由于前期投入巨大，短期内收支失衡，已无力保持强劲势头。
“大猪”理性面对
其实，当二、三线品牌过早介入液晶电视市场后，已经落入“新智猪博弈”的迷局之中。二、三线品牌无论是资金、生产能力、二次开发，还是市场销售能力都较为有限，而大企业却可以凭借规模优势降低生产成本，迅速占领市场。所以，二、三线品牌虽然可以在一段时间内取得成果，但最终却避免不了被大品牌迎头赶上的命运。
到了2005年年初，在液晶电视和CPJ、等离子电视等产品持续了近一年的“论战”中，消费者对液晶电视有了充分认识，国内的液晶电视市场逐步走向了成熟。
于是，TCL等“大猪”迅速开始采取行动。
2005年4月，TCL在美国、德国、新加坡和中国的四大研发中心整合完毕。在此同时，TCL加快了与芯片厂商的合作步伐。与Genesis的合作，使TCL在视频芯片应用上的竞争力大大增强，与intel携手成立的3C实验室也使TCL在平板电视实现SC融合方面走在了全球电视供应商的前列。TCL总裁李东生和史万文还出访台湾，与上游战略合作伙伴建立起良好的合作关系。
此后，TCL没有张扬自己在液晶电视方面的动作，而是着手扩大液晶电视产能，TCL在广东惠州和江苏无锡的多条液晶电视生产线先后启动，完成了以中国、墨西哥、波兰、泰国四大制造基地为主轴的全球产业布局，2006年TCL液晶电视的产能将达到600万台。与此同时，TCL在国内市场蓄势已久的“液晶攻势”全面展开。2005年4月，TCL王牌银弧A71液晶电视系列产品正式上市；9月，TOL王牌以“液晶‘七剑’PK国际巨头”的独特视角对薄典B03液晶电视展开了一系列整合营销传播活动。目前，二线品牌终于对TCL的营销策略有所了解，但是它们在液晶电视的研发和产能上的差距已被TCL拉开。
与此同时，长虹的“感官革命”，康佳的“大平板、大娱乐”，创维的六基色液晶宣传，也开始大规模启动。
据中怡康提供的调查数据，到2005年9月，SVA、厦华等二线品牌的市场份额比巅峰时缩水20％~45％，更有—批2005年年初还活跃在液晶市场上的三线品牌退出了市场。而国内几大彩电巨头却显示出在液晶电视领域的优势，TCL、康佳、长虹、创维瓜分了国内很大一部分的液晶电视市场，大品牌主导液晶电视市场已成定局。
与此同时，TCL-汤姆逊电子公司(TTE)旗下的三大核心品牌在欧洲、北美市场齐头并进，在市场份额上已经与三星、索尼、LG和飞利浦相比肩，进入全球液晶电视第一集团行列。
更为重要的，是TOL逐步建立起在液晶电视领域的技术优势，在产能规模上也已跨入此前由跨国巨头把持的“600万俱乐部”。相对于国内一线厂商100万台左右的产能规模，TCL已经取得了全球液晶电视领域的重量级话语权。
面对这一切，一些品牌也许无法理解，而在TCL看来，这一切都是传统彩电向液晶电视转型过程中“新智猪博弈”的必然结果。
诺贝尔经济学奖得主、美国经济学家纳什以非合作博弈论为基础，提出了一个著名案例“智猪博弈”。这个案例分析了一个笼子里一头大猪与一头小猪之间的生存竞争。笼子的一头是食槽，另一头是一个按钮，每按一次按钮，食槽中就会落下一定的食物。纳什认为，从小猪的立场出发，小猪应该耐心等待大猪去按按钮，自己才能获得生存发展的机会。这一结局被学术界称为“纳什均衡”。
“智猪博弈”得出的结论，是从小猪立场考虑的最佳选择。而对大猪而言，击败竞争对手的最佳方法无疑是自己耐心等待，让小猪按按钮。既然参与博弈的各方都是有能力做出理性选择的独立个体，那么大猪就必须使用各种策略诱使小猪做出有利于自己的行动。这样一种演绎，学术界称之为“新智猪博弈”。
博弈前夕
时光回转到2004年春天，国内彩电企业经过多年价格大战后，市场格局已经相对稳定。TCL和汤姆逊合并后，在全球彩电市场上形成了以三星、TCL、SONY等为首的五大超一线品牌，而在国内市场上则有长虹、康佳、创维紧随其后的一线品牌以及众多二线品牌。
此时以液晶电视为代表的高端彩电消费市场有了明显的上升趋势，这对于所有品牌而言都意味着新的发展空间。特别是对于二、三线品牌，这可能还是改变业已稳定的市场格局的绝佳机
在经过2003年的初试牛刀后，2004年上半年，众多二、三线彩电品牌，甚至很多新进品牌都纷纷涉水液晶电视市场，希望能淘到真金，促使国内业界进行新一轮的洗牌。
液晶电视市场对彩电行业确实是一个绝佳机会，但风险也是非常明显的：第一，市场总容量偏小，单款产品难以形可靠的利润空间。第二，液晶电视的成本结构不稳定，存在迅速降价风险。第三，消费者对液晶电视认知度不高，需要生产商投入大量资源进行技术普及。
因此，严格来讲，“智猪博弈”的典型环境也就是在这个时候形成的：在这样的背景下，谁先杀进市场，谁扮演的就是“按铃者”的角色。而在“智猪博弈”中，按铃的一方在争食中处于劣势。
在液晶电视的博弈中，以TCL为代表主流品牌无疑是“大猪”，而二、三线品牌和新进品牌则是“小猪”。TCL认为，作为“大猪”，自己不仅要保持冷静，静观其变，而且要利用机会诱敌深入，让“小猪”来按按钮，以培育消费市场并快速释放市场风险。
“小猪”仓促按钮
2004年，虽然液晶电视市场已开始启动，但是风险极大：液晶电视的价格有很大的下降空间，而消费者的消费认知仍需进一步培育。对TCL等“大猪”而言，要想利润最大化，就必须让更多的“小猪”来按按钮。
2004年5月18日，TCL在广州召开“开启中国大屏幕液晶电视新时代”发布会，这是其诱敌深入的关键一步。两个月后，在技术方面，TCL与美国著名厂商Genesis成立联合实验室，并发布DDHD数字动态全高清芯片；在品牌方面，伴随着TTE的成立，系列宣传也随之进行。所有这一切都表明，TCL正在进行一场轰轰烈烈的液晶革命。
二、三线品牌看到TCL的一系列动作后快速做出反应，不仅投入巨资进行市场推广，而且仓促上马技术上并不成熟的液晶生产线，在市场上盲目铺货，以抢占市场先机。
TCL却出人意料地调整了自己的步伐。在整合了汤姆逊的产业和渠道资源之后，TCL把主要精力投入到整合上下游资源、招募大量平板专家、规划全球研发和生产布局等方面上来。现任TCL集团副总裁、TTE首席运营官史万丈认为：“对于尚在启动期的国内市场而言，TCL应把重点放在研发、产能布局以及人力资源的储备上，大规模的市场动作必须选择风险释放更加充分的时机介入。而从全球范围来讲，在彩电转型的关键时期，对子TCL而言，最为重要的是拥有绝对的技术研发实力和产品制造实力。有了这个，我们中国的液晶力量才会在未来的全球竞争中处于主动。”
现在回头来看，TCL的战略决策是非常正确的。根据中怡康提供的调查数据，2004年，国内液晶电视销量突破3000台的品牌寥寥无几。然而，某些品牌单样机的消耗就上亿元，投入和产出严重失衡，再加上上游元器件飞速降价的因素，二线品牌面临着“投入越多亏损越大”的困境。另一方面，液晶电视的消费市场虽然在“小猪”按按钮的情况下逐步启动，并且在2005年3、4月间开始放量增长，但二线品牌由于前期投入巨大，短期内收支失衡，已无力保持强劲势头。
“大猪”理性面对
其实，当二、三线品牌过早介入液晶电视市场后，已经落入“新智猪博弈”的迷局之中。二、三线品牌无论是资金、生产能力、二次开发，还是市场销售能力都较为有限，而大企业却可以凭借规模优势降低生产成本，迅速占领市场。所以，二、三线品牌虽然可以在一段时间内取得成果，但最终却避免不了被大品牌迎头赶上的命运。
到了2005年年初，在液晶电视和CPJ、等离子电视等产品持续了近一年的“论战”中，消费者对液晶电视有了充分认识，国内的液晶电视市场逐步走向了成熟。
于是，TCL等“大猪”迅速开始采取行动。
2005年4月，TCL在美国、德国、新加坡和中国的四大研发中心整合完毕。在此同时，TCL加快了与芯片厂商的合作步伐。与Genesis的合作，使TCL在视频芯片应用上的竞争力大大增强，与intel携手成立的3C实验室也使TCL在平板电视实现SC融合方面走在了全球电视供应商的前列。TCL总裁李东生和史万文还出访台湾，与上游战略合作伙伴建立起良好的合作关系。
此后，TCL没有张扬自己在液晶电视方面的动作，而是着手扩大液晶电视产能，TCL在广东惠州和江苏无锡的多条液晶电视生产线先后启动，完成了以中国、墨西哥、波兰、泰国四大制造基地为主轴的全球产业布局，2006年TCL液晶电视的产能将达到600万台。与此同时，TCL在国内市场蓄势已久的“液晶攻势”全面展开。2005年4月，TCL王牌银弧A71液晶电视系列产品正式上市；9月，TOL王牌以“液晶‘七剑’PK国际巨头”的独特视角对薄典B03液晶电视展开了一系列整合营销传播活动。目前，二线品牌终于对TCL的营销策略有所了解，但是它们在液晶电视的研发和产能上的差距已被TCL拉开。
与此同时，长虹的“感官革命”，康佳的“大平板、大娱乐”，创维的六基色液晶宣传，也开始大规模启动。
据中怡康提供的调查数据，到2005年9月，SVA、厦华等二线品牌的市场份额比巅峰时缩水20％~45％，更有—批2005年年初还活跃在液晶市场上的三线品牌退出了市场。而国内几大彩电巨头却显示出在液晶电视领域的优势，TCL、康佳、长虹、创维瓜分了国内很大一部分的液晶电视市场，大品牌主导液晶电视市场已成定局。