中国企业总让人感觉到有点浮躁，来也匆匆，去也匆匆，就像一颗颗流星。企业效益曾立竿见影，然而也只是过眼云烟，一晃就销声匿迹了。企业的“浮躁”会直接影响到人员稳定、工作效率、文化氛围、积极性和创造性等各方面，员工个体则会产生职业倦怠，团队会变成一盘散沙，缺乏动力。人力资源管理者该如何应对浮躁氛围下人力资源的躁动不安?
　　
　　企业的“躁”因及表现
　　
　　《道德经》中说：　“静为躁君，躁则失君”。企业经营中“躁”之起因和表现在那些方面呢?
　　
　　1　竞争的压力——要跑的比别人快
　　首先是企业发展和利润增长的压力。老板们眼睛里面盯的是赚钱机会和发展规划，存在保增长的压力，这是外部竞争的压力，也是内心实现自我的认可。其次，经营环境日趋困难也使人忧心忡忡。原材料、水电、人工成本上涨，市场需求竞争加剧、技术贸易壁垒不易突破等难题需要解决和博弈，需投入大量精力进行评估、斟酌、判断、决策，甚至要做鸡肋似的取舍。第三，同行业竞争带来“不进则退”的压力。市场竞争中，除非垄断资源、行业门槛、自主知识产权等核心竞争力可以暂时维持优势，其他所谓的强势都不是永久的，一次误判、延迟或危机都可能会成为强弱转换的导火索。
　　
　　2　诱惑滋生欲望——这山望着那山高
　　看着太多的赚钱机会和成功案例，是安于本业还是转换门庭?守着自己的田，看着别人的收获，只能暗自更加磨砺，从而产生更大压力；选择了变革，虽符合自己的既定目标，但也会因渴望迅速定位，在变革的过程中出现躁动。
　　
　　3　快速变化中的不安——“不是我不明白”
　　快的原因主要有：一是“快鱼吃慢鱼”的说法深入人心，快得使人不敢停顿，唯恐被“out”：二是不论是老板获利还是员工增加收入，获取多大收益成为检验成功的主要标准。但过“快”会使规则变形，常态扭曲，诸如：可以使创造变为制造再成为仿照，研发设计变为仿照和选择采购，生产是拷贝和复制，技术获得靠挖角，企业和个人品牌成为营销的附庸。
　　“快”在企业内部的主要体现为。一是经常调整企业战略、目标、预算，会感觉在经营方面不断反复；二是因为“快”导致秩序改变、基础失衡时，不知道向什么方向努力，心理落差会超出心态承受。比如：做生产不如技术研发有效；技术研发不如炒作原材料来得快。资本会流向利润效率高的地方，利润的获得效率又改变了经济秩序，经济地位可以影响行业资源的获得，并进一步促进行业门槛和壁垒。当获利手段和渠道成本过大时，改为资本运作，炒作大宗原材料、地产等，又可能会引发经济泡沫。
　　
　　员工“躁”的表现
　　
　　1　企业躁动传感
　　员工同样会面临竞争的压力，以及环境的多变和诱惑。企业之“躁”，也会因内部管理链条层层传递放大压力，使员工“被自我加压”。因员工掌握的资源和信息有限，其所感受可能更甚于老板。
　　
　　2　信任危机
　　一方面，老板对员工的信任、认可和授权，一般都主要在家族成员或老班底内，对于职业经理人往往需要一个很长的考察过程。另一方面，员工对老板口传墙挂的口号文化与实际价值观的差异，需要经过一个检验和适应的过程，在这个过程中，个体的性格与心态都要接受一定的考验。
　　
　　3　缺少上升空间
　　大多数企业会有员工职业发展计划，但论资排辈，或用“拿来主义”方式大量引进“空降兵”等现象仍比较常见。公司要么设定的晋升门槛过高，要么晋升标准的自由裁量权很大，偶有机会得到破格提拔，到了一定台阶也会被阻隔于天花板之下。基层员工往往从踏进公司门槛时，就限于学历、资历、外语水平等硬性条件制约而被定位，所获的培训也多为定做快餐似的文化、技能培训，其工作流程和标准统一，在简单重复中无法体现个人的自主性、能动性，很少获得技能之外的“软能力”提升。在企业中职业道路可谓一眼望穿，限于作业分工的细化和个人发展的成本、渠道制约，会使他们感到失望，相对于其他岗位同事的与时俱进，经常会陷入失落。
　　
　　4　关注眼前，没有远见
　　外部经济大环境与企业小环境已经利益短期化，很少有员工靠企业文化、信念指引而作“十年磨一剑”的长期打算。大都围绕个人收益、短期考核指标，甚至仅限于在老板的目视范围内“马首是瞻”。这些短视行为会偏离企业战略，导致管理变形。受这些因素影响，员工可能会选取即时利益最大化，内部会发生钻空子、走捷径、粉饰成绩、消极工作等现象，对外则人心不稳，随时有人另择良机。
　　
　　人力资源管理如何应对
　　
　　1　打好人力资源管理的基础
　　保持文化的稳定性和先进性。皮之不存，毛将焉附。强调人力资源管理“法”和“术”的精准凌厉，不如先行其“道”。孙子日：　“道者，令民与上同意也。”用在企业，如果想让员工与企业同心，企业需要保持文化的真诚、先进和稳定，与员工的利益一致。在说套做一套、朝令夕改、苛刻落后价值观的“螺蛳壳”内，人力资源管理的道场是很难做出来的。使命和愿景是美丽的楼阁，但价值观和经营理念却浸润到企业行为中令人感同身受。统一思想、价值观、目标和方向是不仅仅靠宣传、口号和培训能够达到的，需要真正做到“上下同欲”，　“与民同利”。
　　外圆内方，调节员工压力。企业是社会经济中的一个单体，而员工又是企业的一个细胞。但企业不要完全把竞争中遇到的风险和压力落实到员工的身上，也不要成为保姆完全为员工遮风挡雨。再小的企业也会五脏俱全，再有能力的员工也只能承担企业内工作分工的一部分。企业决策者既要掌握方向盘，又要掌握油门和刹车。多快好省的绩效压力和安全风险，不能完全依赖汽车本身解决，而在一定范围内，驾驶技术、物流调度、临机处理等能力水平的提升往往会更加有效。
　　正确调节压力，会促进员工对企业价值观的认同。压力过大过小都不会造成上下一心。企业外部不可控因素较多，而内部要尽力帮助员工将复杂的问题简单化、可控化，使员工不要陷入既存在压力又陷入迷茫的状态。
　　
　　2　找准应对变化的方法
　　员工“躁”的原因，在于对前途的不确定、高负荷的压力、攀比造成的心态失衡、外界的诱惑以及侥幸心理的荫动等因素。长久守住个人品牌和名节，是否是一个高性价比的选择?人生信仰和原则在快速变化的环境中存在着操守和改变的冲突，也使人茫然与惆怅。人力资源管理者面对浮躁的氛围，该如何应对?
　　人事匹配——找到适合的人做事。人的“躁”多在于心态不能平衡或定位，心态能否适应是重要因素。一是个人素质适合与否，包括短期和中长期的适合，不仅包括任职资格，还包括职业性向、文化、理念、价值观的适应。这就是训练火鸡爬树，不如去找一只松鼠的情况。二是心态变化是否适应，由俭入奢易，由奢入俭难。比如，目前80、90后人群在家里独享资源，进入到激烈竞争的社会，在环境、氛围、心理几方面形成落差，会感觉不适 应，人的承受力是有一定限度的，超出这一限度就会心态失衡。适合与适应会使人事匹配，即使遇到困难和问题，也可以暂时透支自己的心态，磨练自己的抗压能力。
　　蓝海战略一打造人力资源管理的核心竞争力。我们既要求企业打造核心竞争力，给人力资源管理以较好的基础和空间，也要努力打造人力资源管理的长板，可以反哺于企业管理。有了自己的优势，才能在竞争中稳中求胜。所以，要结合企业文化和企业目标及员工构成情况等，在人力资源各模块中做出特点和亮点。不要埋怨巧妇难为无米之炊，要“粗莱细做”，善于调节，整合资源，疏导矛盾。
　　应对变化一保持动态平衡的管理基础。一是要注重掌握产生企业人力资源管理问题的根本原因，做出前瞻性预测。要经常与非人力资源部门的直线经理沟通，实事求是地了解情况，找到本质原因，不为表面的变化所迷惑，对症下药解决问题。二是要掌握通用的标准，比如在招聘中用人要求易变，但只要掌握品貌、才能、性价比三个方面，就可循一定之规。三是要拓展人力资源管理职能的弹性。循规蹈矩的做事只能把人像物一样管理，而参与到企业经营管理中，才能真正能发挥人力资源部门的作用。在这个过渡阶段，人力资源部门的素质和角色也需要提高和转换。另外，职能方面要有要开放的接口和权变的空间，这样做不是留有余地，是“以无厚入有间”，不至于陷入死地后而用生硬的办法解决矛盾。四是要化繁为简、举重若轻。精兵简政的方式，才能应对变化的环境。如很多企业喜欢设立复杂的考核体系，但复杂的体系如果没有稳定的考核基础，就会像精心构筑的防线被突袭。考核指标会因客观环境改变扭曲不能适用，最后不了了之。还有一些企业要求太过完美，编制了庞大的员工素质模型，但在实际的使用、升级方面会产生很大成本，收效甚微，最后也会束之高阁。
　　未雨绸缪——制定中长期的人力资源管理策略。人无远虑，必有近忧。人力资源规划要紧随企业战略目标，在强调人力资源适应变革管理的同时，要尽量谋划长远，做好资源和技术储备，争取能够以逸待劳，不当救火队。
　　另外，人力资源政策要保持一定的连续性，朝令夕改的政策会使员工迷茫，也会产生矛盾和落差。人力资源管理机制分为牵引、激励、约束、竞争淘汰机制，在机制建设中要使员工重视长远，有“风物长宜放眼量”的眼界，从而激发团队的凝聚力。
　　以人为中心——人性化、柔性化的人力资源管理。对于“躁”性，引用六祖慧能在光孝寺讲经的故事可证，其时两个和尚为风幡之动而争，一个讲是风在动，另一个讲是幡在动。慧能说：　“风未动，幡也未动，而是你们的心在动。”心动要用心来解，古之医者被称为仁术。人力资源管理者对待所服务的对象，应效仿之。用心来做，心怀同理心、爱心、耐心、责任心，就会达到至言去言的境界，随风入夜，润物无声。