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作为服装行业的知名案例，ZARA无疑是一个传奇，一个神话。ZARA实现了10-14天的反应型生产配送，国内大多数企业从接单到产品上市是90天时间；ZARA实现了10-15％的季前生产比例，而国内服装企业大多数是几乎100％的季前生产比例；ZARA每年有12000个新款，而国内服装企业最多在4000款左右，每个季度大约1000款；ZARA的库存周转率大约为每年11次，而国内服装企业的周转率大约3次；当然，ZARA的财务表现也非常好，在GAP等美国服装巨头几乎零增长利润的时候，ZARA的销售额几乎保持每年20％的速度增长。毫无疑问，ZARA是所有中国服装企业学习的榜样。
ZARA这种速度是在规模已经相当庞大的情况下取得的，目前ZARA销售额已经达到46亿欧元，仍然保持了这种速度。国内大多数鞋和服装企业，在几个亿规模的时候，尚能够快速反应；而当规模超过10亿，提升到20亿左右的时候，速度就慢下来，规模与速度成反比，规模越大，速度越慢。从这个角度看，学习ZARA还有很艰辛的路要走。
但是ZARA是服装行业的一个异类，他对于传统的供应链优化策略不以为然，他的大多数供应链策略与传统的思路相反，看起来近似疯狂。比如：零售服装也都争先恐后采取外包策略，ZARA却把几乎一半的生产自己抓住不放；ZARA保持了大约30％的冗余产能而不是将产能利用最大化；ZARA放弃了对规模经济的追求，采取小批量的方式生产和配送服装；ZARA不借助外部合作伙伴设计仓储分销物流，而是自己全包。ZARA就像一个善用砒霜治病的老中医，出神入化使用以毒攻毒的手法达到了很好的效果。但是学习他，却不能依葫芦画瓢的也使用砒霜去治病，弄得不好就出了人命。
那么该如何学习ZARA呢？《庄子·秋水》中曰：“且子独不闻夫寿陵余子之学行于邯郸与？未得国能，又失其故行矣，直匍匐而归耳。”同样，为了不重蹈古人之覆辙，在这个过程中，我们更应该侧重学习的是ZARA的思想，而不是ZARA具体的行动。就像学习老中医治病，不是学习他如何用砒霜，而是学习他对人体经脉病理的理论，明白了基本原理，即使不用砒霜，也同样可以达到治病的效果。
首先应该学习的ZARA的小。ZARA的极速源于运作过程的小：高频率小批量接收订单，生产过程的小批量生产，小批量运输，小批量多批次配送。在ZARA的运营策略中，其精益生产的策略是一致的（ZARA的信息系统就是由丰田公司开发的，参考《哈佛商业评论》的ZARA案例介绍）。而精益的生产最基本特点就是多品种小批量，尤其是丰田的均衡化生产思想，为了追求更大地灵活性，人为地采取单件流运作，以每一辆车为一个生产批次，即使有成批的需求，也要拆分成很多批次。
小能够带来快：
* 如果订单批量大，则会导致过量库存以及需求满足降低：比如，一次下单下一个月需求的数量，则当市场需求变化的时候，产品就很难适应顾客需要，体现在需求适应上，就是快，同时也可降低滞销风险，
* 如果生产批量大：当生产产能用于生产A款产品时（不仅满足当前需要，还备货满足未来需要），则意味着B款的当前需求无法满足，为了快速满足市场需求，生产总是在生产市场最急需的各种款式，并且不多生产。
* 运送批量小：服装运营过程有多个环节，坯布、印染、缝制，以及中间环节之间的转运，发送到终端，总的反应时间是各个环节时间求和。如果要以经济批量配送，则每一个环节都可能存在等待时间，延长了总的时间，也就失去了速度优势。
ZARA的策略：自己做大部分生产，在欧洲进行生产，自己建设大型配送中心，建设工厂之间的地下滑道，公交车配送方式，都是为了实现运作过程中的小批量。是因为小批量的运作实现了ZARA的快。
对于国内服装企业来说：可以不必自己建立生产基地，也不必自己建立物流设施，但是可以投资于运营中的“小”，只要采取的策略有助于小，就有助于提升供应链的反应速度。
哪些策略可以带来小呢？与供应商建立弹性的价格机制，与物流供应商形成伙伴关系，建立稳定的物流保障能力，建立稳健的信息系统支持大批量的订单处理能力。直接由终端门店或者代理商下单（会使得订单量变大，订数小，减少了订单处理环节，提升反应速度）。
国内大多数企业采取自有生产与OEM采购并存的方式，也有部分企业采取纯OEM采购方式运作。如何让OEM供应商能够实现多品种小批量生产，以提升品牌企业快速反应能力？这需要品牌企业就OEM多品种小批量生产的成本进行合理评估，批量越小，生产转换越频繁，学习成本越高，生产成本越高。但是很多企业不愿意在OEM采购价格上做出让步，导致OEM配合程度降低，不能帮助品牌企业实现快速反应，甚至产能保障都可能出现问题。因为价格提升导致看得见的利益减少，快速的价值是无法衡量，且没有考核的。
ZARA对于快速反应带来的价值以及成本很清醒，虽然大部分都是自己生产，但是他的产品运作成本比竞争对手的仍然高大约15％。我们的服装企业在要求OEM加快反应速度同时，如何制定合理的价格机制是一个重点，需要对快速反应对企业的价值有正确的评估，毕竟，供应链上下游的合作是靠利益驱动的。
短是ZARA快速反应的另外一个基础。如果供应链环节很多，则不可避免导致反应时间长。ZARA的需求是从门店直接发出，店长负责订货，配送也是从配送中心直接配送到店。对于供应链上游，虽然生产步骤无法减少，但是ZARA通过对上游（布料生产以及印染）的控制使得整个供应可控。ZARA通过缩短供应链环节，加强上游环节的控制使得供应链能够快起来。
但是国内服装企业很少直接从终端下单，代理层级可能有2层甚至3层，不仅下单需要经过多个层次，货物的配送也需要经过多个层次，流程运作时间大大延长了。在流程变长的同时，也意味着需求发生变异。在对国内某鞋业供应链进行的分析发现，多一个业务层次导致了20％的需求量发生变异，即可能有20％的需求是不真实的。
对于供应链上游，国内企业则只关注对直接的OEM供应业务，还未对上游原料供应进行控制，最近和一些服装企业交流，已经在关注对于上游原材料供应商的控制，并采取措施。
ZARA的短还在于流程执行过程：ZARA10-14天对于终端的反应，包含了产品设计时间。如果按照规范的流程先后次序执行，ZARA无论如何也不能在14天之内完成供应。ZARA在组织结构设计上以及办公场地布置上都充分关注了流程的并行，强调不同环节充分沟通解决问题。比如：ZARA通过设计师、生产计划采购人员团队在一起工作，加强团队面对面沟通，快速决策，使得针对某一款产品的评审、工艺技术保证以及材料供应等问题一次解决。而在国内的鞋服企业中，随着规模的扩大，业务的细分，这些职能被分布在不同的部门，并且按照固定的节拍运作，比如一年四次集中订货会，要解决相同的工作，需要时间以月计量，大大增加了流程时间。不改变业务内容，而改变沟通协作方式，以及处理的时间规则，国内企业在这方面还要很大潜力可挖。
明是信息透明。速度快是以信息明为前提，信息明的关键在于对未来信息了解更充分：在快速变化的时尚行业，对于过去数据的统计分析仅仅具有有限的参考价值，对于未来信息的分析传递成为致胜关键。就好比开汽车，如果对前面看得不远，肯定不敢开得太快。
ZARA的快依赖于供应链上下游对于未来信息的及时传递。所有的组织设计、运营流程、绩效衡量，甚至连办公室的布局都以方便信息沟通为原则。ZARA的设计制作中心分为三大部分，分别是男装女装和童装，分别采取三类运营模式，虽然增加设计销售采购和生产规划人员，增加了运营成本，但是由于这种组织结构设计以及工作场所有利于信息传递，能够提高整个供应链的反应速度。
ZARA注重利用最新的信息技术来加强信息传递。掌上电脑被用于终端传递客户信息，传递的信息不仅仅包括订单和销售趋势那样的硬信息，也包括顾客的反馈和针对产品的反响信息。实时数据快速传递，加上ZARA缩短了供应链整体流程，大大降低了牛鞭效应对供应链需求产生的影响，降低滞销库存，使得季末打折大大低于同行水平。
值得国内企业借鉴的是：ZARA大量传递顾客偏好流行趋势等软信息，并把这些信息传递给需要这些信息的人：把服装面料需求变化的趋势传递给面料采购供应部门，把流行元素信息传递给设计人员，把顾客对产品偏好的趋势信息传递给生产计划部门等，虽然这些信息不能直接确定下单数量，但是对于后端的设计供应部门把握终端趋势有很大帮助。
POS终端是很多企业的数据采集工具，大多数企业用这个工具采集订单信息，其实在输入每一笔销售业务的时候，能够对购买者做一个简单记录就对后台的设计开发有很大帮助：购买人的性别、年龄段、特征类型，这些信息甚至不必问消费者，只需要根据售货员观察就可以得到。针对国内企业来说，可以首先实现对购买信息等硬信息的快速传递。对于销售周期为一个季度的产品来说，及时统计购买信息，对于快速补单至关重要。
ZARA坚信速度是服装企业成功的关键，并为此特立独行，闯出了一条新路。ZARA的策略是没有先例的，ZARA能够走到今天，可以说是对速度坚持不懈的追求，并在摸索中成功。而这种成功的关键，在于目标明确，实事求是地采用能够实现目标的所有策略方法，从大的资产投资策略到小的办公室布置方式，从建设地下滑道到挂在衣架上运输的策略等等。ZARA肯定还走过了不少弯路，只是不为外人所知，我们今天看到的，只是成功光环下的ZARA，而那些弯路，便很可能成为后来者的陷阱。
我们的服装企业与ZARA相比：规模不一样，定位不一样，发展的基础不一样，企业文化不一样，员工的知识能力不一样；所以ZARA的大多数快速反应策略对于很多国内企业只具有参考意义，ZARA的思想才是学习的关键。除了学习ZARA的核心思想之外，ZARA对于国内企业值得学习的还有两点，那就是：对于速度目标坚持不懈的追求，实事求是采用所有有益于速度的策略；即使这样说起来新新人类们可能感觉很土气，但是确是最能表达ZARA神话的精髓的一句话，也是最值得企业学习的。
ZARA这种速度是在规模已经相当庞大的情况下取得的，目前ZARA销售额已经达到46亿欧元，仍然保持了这种速度。国内大多数鞋和服装企业，在几个亿规模的时候，尚能够快速反应；而当规模超过10亿，提升到20亿左右的时候，速度就慢下来，规模与速度成反比，规模越大，速度越慢。从这个角度看，学习ZARA还有很艰辛的路要走。
但是ZARA是服装行业的一个异类，他对于传统的供应链优化策略不以为然，他的大多数供应链策略与传统的思路相反，看起来近似疯狂。比如：零售服装也都争先恐后采取外包策略，ZARA却把几乎一半的生产自己抓住不放；ZARA保持了大约30％的冗余产能而不是将产能利用最大化；ZARA放弃了对规模经济的追求，采取小批量的方式生产和配送服装；ZARA不借助外部合作伙伴设计仓储分销物流，而是自己全包。ZARA就像一个善用砒霜治病的老中医，出神入化使用以毒攻毒的手法达到了很好的效果。但是学习他，却不能依葫芦画瓢的也使用砒霜去治病，弄得不好就出了人命。
那么该如何学习ZARA呢？《庄子·秋水》中曰：“且子独不闻夫寿陵余子之学行于邯郸与？未得国能，又失其故行矣，直匍匐而归耳。”同样，为了不重蹈古人之覆辙，在这个过程中，我们更应该侧重学习的是ZARA的思想，而不是ZARA具体的行动。就像学习老中医治病，不是学习他如何用砒霜，而是学习他对人体经脉病理的理论，明白了基本原理，即使不用砒霜，也同样可以达到治病的效果。
首先应该学习的ZARA的小。ZARA的极速源于运作过程的小：高频率小批量接收订单，生产过程的小批量生产，小批量运输，小批量多批次配送。在ZARA的运营策略中，其精益生产的策略是一致的（ZARA的信息系统就是由丰田公司开发的，参考《哈佛商业评论》的ZARA案例介绍）。而精益的生产最基本特点就是多品种小批量，尤其是丰田的均衡化生产思想，为了追求更大地灵活性，人为地采取单件流运作，以每一辆车为一个生产批次，即使有成批的需求，也要拆分成很多批次。
小能够带来快：
* 如果订单批量大，则会导致过量库存以及需求满足降低：比如，一次下单下一个月需求的数量，则当市场需求变化的时候，产品就很难适应顾客需要，体现在需求适应上，就是快，同时也可降低滞销风险，
* 如果生产批量大：当生产产能用于生产A款产品时（不仅满足当前需要，还备货满足未来需要），则意味着B款的当前需求无法满足，为了快速满足市场需求，生产总是在生产市场最急需的各种款式，并且不多生产。
* 运送批量小：服装运营过程有多个环节，坯布、印染、缝制，以及中间环节之间的转运，发送到终端，总的反应时间是各个环节时间求和。如果要以经济批量配送，则每一个环节都可能存在等待时间，延长了总的时间，也就失去了速度优势。
ZARA的策略：自己做大部分生产，在欧洲进行生产，自己建设大型配送中心，建设工厂之间的地下滑道，公交车配送方式，都是为了实现运作过程中的小批量。是因为小批量的运作实现了ZARA的快。
对于国内服装企业来说：可以不必自己建立生产基地，也不必自己建立物流设施，但是可以投资于运营中的“小”，只要采取的策略有助于小，就有助于提升供应链的反应速度。
哪些策略可以带来小呢？与供应商建立弹性的价格机制，与物流供应商形成伙伴关系，建立稳定的物流保障能力，建立稳健的信息系统支持大批量的订单处理能力。直接由终端门店或者代理商下单（会使得订单量变大，订数小，减少了订单处理环节，提升反应速度）。
国内大多数企业采取自有生产与OEM采购并存的方式，也有部分企业采取纯OEM采购方式运作。如何让OEM供应商能够实现多品种小批量生产，以提升品牌企业快速反应能力？这需要品牌企业就OEM多品种小批量生产的成本进行合理评估，批量越小，生产转换越频繁，学习成本越高，生产成本越高。但是很多企业不愿意在OEM采购价格上做出让步，导致OEM配合程度降低，不能帮助品牌企业实现快速反应，甚至产能保障都可能出现问题。因为价格提升导致看得见的利益减少，快速的价值是无法衡量，且没有考核的。
ZARA对于快速反应带来的价值以及成本很清醒，虽然大部分都是自己生产，但是他的产品运作成本比竞争对手的仍然高大约15％。我们的服装企业在要求OEM加快反应速度同时，如何制定合理的价格机制是一个重点，需要对快速反应对企业的价值有正确的评估，毕竟，供应链上下游的合作是靠利益驱动的。
短是ZARA快速反应的另外一个基础。如果供应链环节很多，则不可避免导致反应时间长。ZARA的需求是从门店直接发出，店长负责订货，配送也是从配送中心直接配送到店。对于供应链上游，虽然生产步骤无法减少，但是ZARA通过对上游（布料生产以及印染）的控制使得整个供应可控。ZARA通过缩短供应链环节，加强上游环节的控制使得供应链能够快起来。
但是国内服装企业很少直接从终端下单，代理层级可能有2层甚至3层，不仅下单需要经过多个层次，货物的配送也需要经过多个层次，流程运作时间大大延长了。在流程变长的同时，也意味着需求发生变异。在对国内某鞋业供应链进行的分析发现，多一个业务层次导致了20％的需求量发生变异，即可能有20％的需求是不真实的。
对于供应链上游，国内企业则只关注对直接的OEM供应业务，还未对上游原料供应进行控制，最近和一些服装企业交流，已经在关注对于上游原材料供应商的控制，并采取措施。
ZARA的短还在于流程执行过程：ZARA10-14天对于终端的反应，包含了产品设计时间。如果按照规范的流程先后次序执行，ZARA无论如何也不能在14天之内完成供应。ZARA在组织结构设计上以及办公场地布置上都充分关注了流程的并行，强调不同环节充分沟通解决问题。比如：ZARA通过设计师、生产计划采购人员团队在一起工作，加强团队面对面沟通，快速决策，使得针对某一款产品的评审、工艺技术保证以及材料供应等问题一次解决。而在国内的鞋服企业中，随着规模的扩大，业务的细分，这些职能被分布在不同的部门，并且按照固定的节拍运作，比如一年四次集中订货会，要解决相同的工作，需要时间以月计量，大大增加了流程时间。不改变业务内容，而改变沟通协作方式，以及处理的时间规则，国内企业在这方面还要很大潜力可挖。
明是信息透明。速度快是以信息明为前提，信息明的关键在于对未来信息了解更充分：在快速变化的时尚行业，对于过去数据的统计分析仅仅具有有限的参考价值，对于未来信息的分析传递成为致胜关键。就好比开汽车，如果对前面看得不远，肯定不敢开得太快。
ZARA的快依赖于供应链上下游对于未来信息的及时传递。所有的组织设计、运营流程、绩效衡量，甚至连办公室的布局都以方便信息沟通为原则。ZARA的设计制作中心分为三大部分，分别是男装女装和童装，分别采取三类运营模式，虽然增加设计销售采购和生产规划人员，增加了运营成本，但是由于这种组织结构设计以及工作场所有利于信息传递，能够提高整个供应链的反应速度。
ZARA注重利用最新的信息技术来加强信息传递。掌上电脑被用于终端传递客户信息，传递的信息不仅仅包括订单和销售趋势那样的硬信息，也包括顾客的反馈和针对产品的反响信息。实时数据快速传递，加上ZARA缩短了供应链整体流程，大大降低了牛鞭效应对供应链需求产生的影响，降低滞销库存，使得季末打折大大低于同行水平。
值得国内企业借鉴的是：ZARA大量传递顾客偏好流行趋势等软信息，并把这些信息传递给需要这些信息的人：把服装面料需求变化的趋势传递给面料采购供应部门，把流行元素信息传递给设计人员，把顾客对产品偏好的趋势信息传递给生产计划部门等，虽然这些信息不能直接确定下单数量，但是对于后端的设计供应部门把握终端趋势有很大帮助。
POS终端是很多企业的数据采集工具，大多数企业用这个工具采集订单信息，其实在输入每一笔销售业务的时候，能够对购买者做一个简单记录就对后台的设计开发有很大帮助：购买人的性别、年龄段、特征类型，这些信息甚至不必问消费者，只需要根据售货员观察就可以得到。针对国内企业来说，可以首先实现对购买信息等硬信息的快速传递。对于销售周期为一个季度的产品来说，及时统计购买信息，对于快速补单至关重要。
ZARA坚信速度是服装企业成功的关键，并为此特立独行，闯出了一条新路。ZARA的策略是没有先例的，ZARA能够走到今天，可以说是对速度坚持不懈的追求，并在摸索中成功。而这种成功的关键，在于目标明确，实事求是地采用能够实现目标的所有策略方法，从大的资产投资策略到小的办公室布置方式，从建设地下滑道到挂在衣架上运输的策略等等。ZARA肯定还走过了不少弯路，只是不为外人所知，我们今天看到的，只是成功光环下的ZARA，而那些弯路，便很可能成为后来者的陷阱。
我们的服装企业与ZARA相比：规模不一样，定位不一样，发展的基础不一样，企业文化不一样，员工的知识能力不一样；所以ZARA的大多数快速反应策略对于很多国内企业只具有参考意义，ZARA的思想才是学习的关键。除了学习ZARA的核心思想之外，ZARA对于国内企业值得学习的还有两点，那就是：对于速度目标坚持不懈的追求，实事求是采用所有有益于速度的策略；即使这样说起来新新人类们可能感觉很土气，但是确是最能表达ZARA神话的精髓的一句话，也是最值得企业学习的。