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2003年7月，《哈佛商业评论》杂志刊载了尼古拉斯·G·卡尔的题为《IT不再重要》(IT doesn't matter)的一篇文章，从而引爆了一场触及整个IT业未来命运的大论战，CIO和他领导的部门受到了空前的置疑和挑战。3年过去了，经济全球化所带来的商业竞争加剧，迫使CEO们开始思考如何创新业务模式、如何建立新的竞争优势。在冥思苦想、焦头烂额之际，他们再一次把充满期盼的目光投向了CIO。这也许是历史赋予CIO们的，扭转IT部门命运的前所未有的契机。
那么CIO究竟应该如何定位自己在企业业务创新中的战略角色并相应调整IT的策略和管理体系呢？首先，还是让我们一起来分析一下IT部门转型的必然性和方向吧。
IT部门需重新定位
著名IT研究机构Gartner在2005年的年度座谈会上预言，IT业务的外包以及IT业务在企业中地位的变化将可能导致10%的传统IT部门将在未来6年的时间里被裁减或者解散。因为随着IT应用在企业中的持续深入，IT所扮演的业务角色越来越重要, 传统IT业务的外包和IT业务的转型将不可避免地导致传统IT部门的消亡。 由于IT业务将外包给其他低成本的国家，西方发达国家企业的IT部门将缩减或者消失，IT将可能关注一些从前被视为非IT的领域：比如业务战略规划。“新的IT组织的关注点将聚集在业务转型和信息、流程这些战略性资产上面。”Gartner的分析师John Mahoney说，“随着这个新的组织的不断成长和成熟，人们将不再把它视为IT了”。Gartner认为，这样的一个角色转换将是3/4传统IT部门的最终命运；10%的将被解散，其余的将维持原状，但是其职责将仅限于成熟商业应用软件的技术支持方面。IT将变成决定一个公司业务成败的三大因素之一，但是IT部门的技术员工将被削减40%。信息技术将因为购买成熟的商业应用软件套件而在企业中变得不再那么重要，信息分析、流程优化和业务转型等方面的技能将变得越来越重要，处理这些业务的员工人数将成倍增长。如何对IT部门的角色和职能进行重新定义以提升IT的业务价值将是摆在CIO们面前的关系企业IT未来命运的重要议程。
那么企业IT的未来之路在何方呢？从前不久IBM发布的《2006全球 CEO调查》中我们也可以找到一些思路。
未来之路：从IT到BT
在该调查中IBM全球业务咨询服务部门对全球20个产业、包括发达国家和发展中国家在内的11个国家和地区的765位CEO和业务领导者展开访谈，以便于了解CEO们在未来几年的计划安排。访谈中三分之二的CEO们称，由于经济全球化、竞争的日益加剧、客户期望的不断提高、技术的飞速发展等多方面的原因，他们将不得不在未来两到三年内对他们的业务进行根本性地改造，即要对现有业务模式进行创新。他们认为业务转型正在成为企业的一个新的战略性、关键性区分标识，业务转型将决定着未来企业战略的成败。但是只有15%的CEO说他们以往所展开的根本性变革工作取得了成功，这些成功的业界领先企业公司意识到IT对未来业务、及时响应、流程优化和经济高效性能都产生巨大的影响。除了技术的传统角色外，他们还意识到技术可以作为支持业务发展和降低运作成本的驱动力。在这样的企业中，IT是业务实现因素和创新的催化剂。企业CEO要求CIO具备驱动增长的能力，即使用技术手段来提高企业效率，支持更方便容易的业务集成，把握新的机会，运用信息技术来提供新的配送渠道，了解市场细分，培养全新的客户洞察能力等。
因此CEO们对CIO的角色和职能进行了重新定位：CIO将在运用信息技术实现业务模式创新、业务整合方面发挥前所未有的重要作用，也正印证了前文Gartner的预言：IT部门在“信息分析、流程优化和业务转型等方面的技能将变得越来越重要”。运用技术手段帮助企业实现业务模式创新、业务整合、创造未来竞争优势的方法我们称为业务转型(business transformation，以下简称BT)，而BT将是CIO和他的部门的未来选项。
SOA将推动企业IT从IT到BT
从信息技术的发展趋势来看，SOA也必将使得企业IT不得不专注于BT。回顾2002、2003年，CEO主要期望CIO控制和削减IT成本；2004年一些出于领导地位的企业CEO开始要求他们的CIO通过一些IT手段来提升企业的创新能力；著名IT分析机构IDC在2005年的一个针对CEO和业务部门管理层的调查表明，40%的人觉得IT应用的实施交付必须更快。
CEO们期望IT能够比过去任何时候都灵活、机智，以便于驱动更快的业务运作变革。下一代的企业应用将建立在一个灵活的、易于转变的面向服务的体系架构(SOA)上面，这种模式将把自主服务、外包，到岸、离岸等多种模型融合在一起。SOA将借助一些新的技术手段使IT服务敏捷、高效，并且高度智能、自动化。但新技术的环境在不断演变和发展，最好的IT治理模式是什么？怎样建立相应的标准？有哪些安全方面的问题？授权许可的模式将是个什么样子？具备必要技能的员工从哪里来？这些问题需要CIO们自己去寻找答案。
SOA把技术手段把服务以业务人员易于理解、接受的形式展现出来，因此业务人员可以根据需要来开发、重复使用和改变相应的服务，以低成本、快速地影响市场需求推出新产品、服务，从而建立竞争优势。少数一些企业已经完成了向SOA环境的转型，但更多企业才开始考虑这个问题。根据Gartner的一个研究报告分析，到2008年80%的软件开发项目将是基于SOA的。
但SOA对于CIO以及他们的组织来说将是一个巨变。SOA授权业务人员自行开发自己所想要的服务，但仍然要求CIO管理相应的流程以保持SOA与业务战略、业务发展的一致性。SOA要求IT人员具备与以前不一样的技能：面向对象开发、业务分析能力，保证复杂的业务逻辑高可配置性和高灵活性。为了搭建真正的SOA，CIO们应该开始着手雇佣或者培养员工们这些方面的技能。
从以上三方面的分析我们可以看出，企业IT部门将不可避免地从更多关注信息技术和业务的自动化到关注业务模式创新和业务的整合，即实现从IT到BT的转变。而要成功实现这种转变，首要的是CEO和CIO要对CIO以及他所领导的部门在企业业务转型中所应该扮演的战略角色进行重新定位。
转型中的CIO需具备的六大能力
为了帮助CEO和CIO共同精准把握CIO新角色的战略性要素，在2006年1月初，美国信息主管经理人理事会（CIO Executive Council）着手开发了一套能详细定义和衡量CIO战略角色的标杆性指标，一套分为四大类20个关键指标的打分系统。请参看副栏：
仔细分析这一套CIO战略角色评价体系的20个关键指标，我们可以发现，要成功实现在业务转型中的角色转变，CIO们可以从以下六个方面来努力：
* 领导力
有一个信服自己的，忠诚、稳定、技能全面的IT团队是实施IT转型的基础。CIO必须加强与员工的沟通，建立起一套符合长远发展需要的薪酬、激励机制，并把更多的精力和资源投入到人才招募和人才培养当中去。
* 影响力
如何逐步消除业务部门对IT的成见、提升IT在企业中的影响力，以便于IT能够更多地、更积极主动地参与企业的战略规划、支持企业战略发展，是很多渴望有所作为的CIO一直在思考的问题。那么怎么做呢？除了保证稳定高效的IT日常运营、按时高质量的IT项目交付之外，还必须建立多层次、多渠道的沟通管理体系主动推销IT使业务部门更了解IT的业务价值，而且CIO和他的团队必须把握住一切重大战略决策和业务转型机遇，主动为业务战略发展和创新出谋划策、积极创造业务价值，从而提高IT的影响力。衡量影响力建设成效的指标是公司的核心决策委员会是否有CIO的席位。
* IT价值管理能力
在IT战略规划方面如何确保和业务战略保持高度一致，如何实现IT投资组合的价值最大化，如何保证IT项目能够按时、高质量、不超出预算范围地交付是IT价值管理的关键。因此建议CIO说服和邀请业务主管组建一个IT投资决策委员会来负责决策、监控IT的战略规划和IT投资组合；并逐步搭建起IT项目管理体系和IT开发过程管理体系，在这一方面，可以参考PMI的PMPBOK和CMM的思想。
* 对IT发展趋势的高度敏感
当然，无论是以IT为主、还是BT为主，信息技术都是IT部门帮助企业进行业务流程和商业模式创新的最重要手段之一。因此，CIO和他的团队还必须对IT技术发展保持高度的敏感性和预见性，构建能够支撑企业长远发展需要的、稳定可靠的信息技术管理平台。
* 以客户为导向的IT运营管理能力
一个以客户为导向的、高效的IT运营管理体系是赢得业务部门信任和支持、提升IT价值的前提。在这个方面，ITIL为CIO们提供了一个很好的参考模型，笔者不打算在此赘述。
* 对企业自身和所在产业业务模式的学习能力
要想扮演好IT部门的未来角色，精通企业自身和所在产业业务模式是充分条件。因此CIO和他的团队必须加强对企业自身和所在产业业务模式、最佳实践的学习。
对于大多数尚处于信息化建设初级阶段的中国企业来说，CIO战略角色的重新定位也许还不是那么迫在眉睫。但是相信，通过业务模式创新来建立企业新的竞争优势必然会成为中国企业很快要面临的问题。因此渴望在企业有更大作为的CIO们应该尽快行动起来，重新定位IT的战略角色、构筑符合未来发展需要的新IT，成为企业业务模式创新的牵引力量。实现从IT does not matter 到IT does matter（IT确实非常重要）的颠覆性转变！
那么CIO究竟应该如何定位自己在企业业务创新中的战略角色并相应调整IT的策略和管理体系呢？首先，还是让我们一起来分析一下IT部门转型的必然性和方向吧。
IT部门需重新定位
著名IT研究机构Gartner在2005年的年度座谈会上预言，IT业务的外包以及IT业务在企业中地位的变化将可能导致10%的传统IT部门将在未来6年的时间里被裁减或者解散。因为随着IT应用在企业中的持续深入，IT所扮演的业务角色越来越重要, 传统IT业务的外包和IT业务的转型将不可避免地导致传统IT部门的消亡。 由于IT业务将外包给其他低成本的国家，西方发达国家企业的IT部门将缩减或者消失，IT将可能关注一些从前被视为非IT的领域：比如业务战略规划。“新的IT组织的关注点将聚集在业务转型和信息、流程这些战略性资产上面。”Gartner的分析师John Mahoney说，“随着这个新的组织的不断成长和成熟，人们将不再把它视为IT了”。Gartner认为，这样的一个角色转换将是3/4传统IT部门的最终命运；10%的将被解散，其余的将维持原状，但是其职责将仅限于成熟商业应用软件的技术支持方面。IT将变成决定一个公司业务成败的三大因素之一，但是IT部门的技术员工将被削减40%。信息技术将因为购买成熟的商业应用软件套件而在企业中变得不再那么重要，信息分析、流程优化和业务转型等方面的技能将变得越来越重要，处理这些业务的员工人数将成倍增长。如何对IT部门的角色和职能进行重新定义以提升IT的业务价值将是摆在CIO们面前的关系企业IT未来命运的重要议程。
那么企业IT的未来之路在何方呢？从前不久IBM发布的《2006全球 CEO调查》中我们也可以找到一些思路。
未来之路：从IT到BT
在该调查中IBM全球业务咨询服务部门对全球20个产业、包括发达国家和发展中国家在内的11个国家和地区的765位CEO和业务领导者展开访谈，以便于了解CEO们在未来几年的计划安排。访谈中三分之二的CEO们称，由于经济全球化、竞争的日益加剧、客户期望的不断提高、技术的飞速发展等多方面的原因，他们将不得不在未来两到三年内对他们的业务进行根本性地改造，即要对现有业务模式进行创新。他们认为业务转型正在成为企业的一个新的战略性、关键性区分标识，业务转型将决定着未来企业战略的成败。但是只有15%的CEO说他们以往所展开的根本性变革工作取得了成功，这些成功的业界领先企业公司意识到IT对未来业务、及时响应、流程优化和经济高效性能都产生巨大的影响。除了技术的传统角色外，他们还意识到技术可以作为支持业务发展和降低运作成本的驱动力。在这样的企业中，IT是业务实现因素和创新的催化剂。企业CEO要求CIO具备驱动增长的能力，即使用技术手段来提高企业效率，支持更方便容易的业务集成，把握新的机会，运用信息技术来提供新的配送渠道，了解市场细分，培养全新的客户洞察能力等。
因此CEO们对CIO的角色和职能进行了重新定位：CIO将在运用信息技术实现业务模式创新、业务整合方面发挥前所未有的重要作用，也正印证了前文Gartner的预言：IT部门在“信息分析、流程优化和业务转型等方面的技能将变得越来越重要”。运用技术手段帮助企业实现业务模式创新、业务整合、创造未来竞争优势的方法我们称为业务转型(business transformation，以下简称BT)，而BT将是CIO和他的部门的未来选项。
SOA将推动企业IT从IT到BT
从信息技术的发展趋势来看，SOA也必将使得企业IT不得不专注于BT。回顾2002、2003年，CEO主要期望CIO控制和削减IT成本；2004年一些出于领导地位的企业CEO开始要求他们的CIO通过一些IT手段来提升企业的创新能力；著名IT分析机构IDC在2005年的一个针对CEO和业务部门管理层的调查表明，40%的人觉得IT应用的实施交付必须更快。
CEO们期望IT能够比过去任何时候都灵活、机智，以便于驱动更快的业务运作变革。下一代的企业应用将建立在一个灵活的、易于转变的面向服务的体系架构(SOA)上面，这种模式将把自主服务、外包，到岸、离岸等多种模型融合在一起。SOA将借助一些新的技术手段使IT服务敏捷、高效，并且高度智能、自动化。但新技术的环境在不断演变和发展，最好的IT治理模式是什么？怎样建立相应的标准？有哪些安全方面的问题？授权许可的模式将是个什么样子？具备必要技能的员工从哪里来？这些问题需要CIO们自己去寻找答案。
SOA把技术手段把服务以业务人员易于理解、接受的形式展现出来，因此业务人员可以根据需要来开发、重复使用和改变相应的服务，以低成本、快速地影响市场需求推出新产品、服务，从而建立竞争优势。少数一些企业已经完成了向SOA环境的转型，但更多企业才开始考虑这个问题。根据Gartner的一个研究报告分析，到2008年80%的软件开发项目将是基于SOA的。
但SOA对于CIO以及他们的组织来说将是一个巨变。SOA授权业务人员自行开发自己所想要的服务，但仍然要求CIO管理相应的流程以保持SOA与业务战略、业务发展的一致性。SOA要求IT人员具备与以前不一样的技能：面向对象开发、业务分析能力，保证复杂的业务逻辑高可配置性和高灵活性。为了搭建真正的SOA，CIO们应该开始着手雇佣或者培养员工们这些方面的技能。
从以上三方面的分析我们可以看出，企业IT部门将不可避免地从更多关注信息技术和业务的自动化到关注业务模式创新和业务的整合，即实现从IT到BT的转变。而要成功实现这种转变，首要的是CEO和CIO要对CIO以及他所领导的部门在企业业务转型中所应该扮演的战略角色进行重新定位。
转型中的CIO需具备的六大能力
为了帮助CEO和CIO共同精准把握CIO新角色的战略性要素，在2006年1月初，美国信息主管经理人理事会（CIO Executive Council）着手开发了一套能详细定义和衡量CIO战略角色的标杆性指标，一套分为四大类20个关键指标的打分系统。请参看副栏：
仔细分析这一套CIO战略角色评价体系的20个关键指标，我们可以发现，要成功实现在业务转型中的角色转变，CIO们可以从以下六个方面来努力：
* 领导力
有一个信服自己的，忠诚、稳定、技能全面的IT团队是实施IT转型的基础。CIO必须加强与员工的沟通，建立起一套符合长远发展需要的薪酬、激励机制，并把更多的精力和资源投入到人才招募和人才培养当中去。
* 影响力
如何逐步消除业务部门对IT的成见、提升IT在企业中的影响力，以便于IT能够更多地、更积极主动地参与企业的战略规划、支持企业战略发展，是很多渴望有所作为的CIO一直在思考的问题。那么怎么做呢？除了保证稳定高效的IT日常运营、按时高质量的IT项目交付之外，还必须建立多层次、多渠道的沟通管理体系主动推销IT使业务部门更了解IT的业务价值，而且CIO和他的团队必须把握住一切重大战略决策和业务转型机遇，主动为业务战略发展和创新出谋划策、积极创造业务价值，从而提高IT的影响力。衡量影响力建设成效的指标是公司的核心决策委员会是否有CIO的席位。
* IT价值管理能力
在IT战略规划方面如何确保和业务战略保持高度一致，如何实现IT投资组合的价值最大化，如何保证IT项目能够按时、高质量、不超出预算范围地交付是IT价值管理的关键。因此建议CIO说服和邀请业务主管组建一个IT投资决策委员会来负责决策、监控IT的战略规划和IT投资组合；并逐步搭建起IT项目管理体系和IT开发过程管理体系，在这一方面，可以参考PMI的PMPBOK和CMM的思想。
* 对IT发展趋势的高度敏感
当然，无论是以IT为主、还是BT为主，信息技术都是IT部门帮助企业进行业务流程和商业模式创新的最重要手段之一。因此，CIO和他的团队还必须对IT技术发展保持高度的敏感性和预见性，构建能够支撑企业长远发展需要的、稳定可靠的信息技术管理平台。
* 以客户为导向的IT运营管理能力
一个以客户为导向的、高效的IT运营管理体系是赢得业务部门信任和支持、提升IT价值的前提。在这个方面，ITIL为CIO们提供了一个很好的参考模型，笔者不打算在此赘述。
* 对企业自身和所在产业业务模式的学习能力
要想扮演好IT部门的未来角色，精通企业自身和所在产业业务模式是充分条件。因此CIO和他的团队必须加强对企业自身和所在产业业务模式、最佳实践的学习。
对于大多数尚处于信息化建设初级阶段的中国企业来说，CIO战略角色的重新定位也许还不是那么迫在眉睫。但是相信，通过业务模式创新来建立企业新的竞争优势必然会成为中国企业很快要面临的问题。因此渴望在企业有更大作为的CIO们应该尽快行动起来，重新定位IT的战略角色、构筑符合未来发展需要的新IT，成为企业业务模式创新的牵引力量。实现从IT does not matter 到IT does matter（IT确实非常重要）的颠覆性转变！