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分销企业在信息整合的起步阶段，都存在着哪些困惑？又该如何解决？
前不久，在我们为一家分销企业提供完调研和管理诊断的服务之后，客户开始认识到信息化建设的重要性。其原因如下：
* 高度离散的行业背景：作为行业内最大的品牌，这家企业只占有国内10％多的市场份额。二线竞品的跟进速度和市场运作能力越来越强，企业在区域市场面临强劲的竞争对手。另外，由于行业进入门槛低，大量杂牌存在，各路神仙都有存活的空间，行业洗牌的时代还未到来。
* 复杂的通路形态：和大多数大型分销企业一样，这家客户拥有遍布全国的分销资源：省公司、二三级、终端门店。在资本关系上又呈现出独资、合资和经销商多种形态。除了传统渠道，还有一些特殊通路的发展也极为迅猛。决策层需要知道每天各种渠道卖出去多少产品，与竞品相比如何，从而制定相应的市场策略。
* 老客户在流失：相对于快速消费品来说，耐用消费品行业更需要对老客户持续关怀，包括售后服务、二次销售等等。而所有的客户信息散落在渠道里面。对客户的维护取决于分销商的服务意识和服务水平。
在这种情况下，能否在信息化建设方面先行一步，是企业能否甩开竞争对手、成为业内领头人的关键所在。意识到位了，决心也下了，但信息化建设从何起步成为摆在面前的一个现实难题。
我们需要界定本文中分销型企业的定义。包括两种:
* 消费品流通领域中的分销商或零售商，基本不介入生产过程（或产品外委加工）。
* 经营范围涵盖从消费品生产到流通的全过程，但企业经营重点或利润主要来源在于分销过程。
在AMT Consulting多年的信息化咨询实践中，分销型企业的案例最多。分销行业由于其地域广、产品繁多、人员众多等特性，成为最能通过信息化建设发挥效用的行业。
与此同时，这也是产生困惑最多的行业。尤其对那些拥有上百家销售分支机构和上千个销售终端的大型分销企业，其每天都在产生和处理的信息构成了汪洋大海。如何整合这些信息，成为分销型企业拓展业务需要回答的核心问题之一。事实上，面对这些信息的海洋，很多企业往往陷入困顿：敢问路在何方？
困惑1：信息化建设，规划先行？
要整合信息，必先有可被整合的信息。关于如何建设集成、整合的信息系统，可以通过IT规划来回答，在这里不再赘述。问题是：融合了业务模式分析、流程明晰、系统分步建设策略等工作的IT规划是不是对于所有企业都是必须的第一步？
对于我们上面提及的这个客户而言，其信息化基础相对薄弱。除了简单的单机财务软件和网站应用之外，很多员工对信息平台是什么，可以做什么都没有统一和清晰的认识。因此，在经过与客户反复的沟通后，我们建议直接起步信息系统建设，让员工通过短期的成效建立习惯和意识以加深对信息化商业价值的理解。而不是先把系统建设放到一边，进行全面的IT规划。
事实上，在AMT咨询所经历的诸多案例中，特别是对于信息化基础相对薄弱的企业，先启动IT规划，往往效果并不好：
* 企业在缺乏基本概念的情况下，往往很难谈出需求。 “外脑”难以通过短期内的培训，让客户了解信息化的价值和使用方式，并启发客户的需求。因此，往往规划了一圈，又回到原点。而顾问利用信息化的经验，做出方向上的判断是没有问题的。在这种情况下，企业可以走一下捷径。
* 通过信息系统的实施，把整个企业的信息化水平快速带上一个层次。如果客户已经使用过一些系统，其在信息化上的理解上将会更深刻，从而能够结合自身对业务的深刻认识，提出更具体的要求，推动信息化的深入应用。
困惑2：系统建设从何起步？
那么先从哪些系统入手？我们往往发现，企业内部对信息化最大的需求往往来自于“信息壁垒”，当有了一些系统后，对信息化最大的抱怨则成了“信息孤岛”。各个部门仍然陷于信息的海洋中。最突出的表现就是：信息太多了。各级管理层应该看哪些数据？为什么要看这些数据？这些数据从哪些系统产生？这样的情况下，信息系统没有解决信息化最基本的问题。
因此，先建系统，并不意味着完全不需要规划。这里的规划，在不同的背景下，应该考虑最简单的几个原则：
* 规避风险原则
通常来讲，对于规模比较大的分销企业，其在进行系统建设时应充分考虑推广和应用过程中的各种风险。包括：各部门是否能够达成共识、大规模推广的IT系统对既得利益的损害、业务部门不适应系统给业务带来的风险等等。
因此，在信息化起步阶段的企业，并不一定要急于上业务系统。可考虑先从满足一些不难实现且对业务风险较小的系统开始入手，从培养信息化意识做起。比如，一般各部门对信息的共享、工作的协同非常需要，实施起来难度不大，而且改善效果比较明显。因此，以协同管理为核心的信息平台是一个比较好的切入点，并且可不断深入应用。
* 业务导向原则
对于实施风险可控的企业，可考虑直接上业务系统。分销企业常见的业务系统实施顺序如下：
（1）总部订单管理系统：对各种渠道的客户订单进行统一采集和处理。建立高效的客户自动补货系统，帮助客户自动生成订单或建议订单，并及时、准确地跟踪订单执行情况，包括生产、库存、物流配送等数据。此系统可以使得销售订单与生产计划集成，实现按单生产，并有效降低材料和产品库存。
（2）初期BI系统：在总部订单管理系统的基础上，可对历史销售数据按品种、规格、区域等属性进行有效汇总与分析。充分利用历史的销售数据进行多方位的剖析，并将分析结果作为销售预测的支持。
（3）分销系统：将信息触角进一步深入。收集分销渠道的订货、库存、销售数据，从而大大降低总部订单数据在及时性、准确度上面的缺陷。在管理上需要配套将分销渠道提供及时准确的数据作为考核评估的一项指标。
（4） BI系统（深化应用）：在分销系统基础上，将收集的分销渠道的订货、库存、销售数据按照产品、渠道、地区等进行分析统计，向相关管理层和分公司提供及时准确的报表。
（5） 终端管理系统：对于拥有专柜、专卖店等通路形态的分销企业，终端系统可及时了解各个门店的预订单和安装单数据，有效地指导公司整体销售预测和生产计划。且终端系统还可作为会员管理系统，进行原始数据的采集、会员销售产品分析、会员促销查询及会员卡管理等等，并提出一定的分析报告。
（6）营销费用管理系统：在各级销售数据较齐备的基础上，将大批量重复、可量化的营销费用审核工作交由IT系统执行，并实现营销费用的预算管理。包括制定营销政策和计划时，能够有效利用历年的详细数据；在预算执行过程中，进行各套预算之间、实际执行情况与预算之间、以及当期实际执行情况与历史同期的差异分析比较，产生预算执行分析的各种报表；在费用发生后，进行更及时、完整和精确的统计分析报告。
对于企业来说，系统建设的关键在于能够贴合自身业务，具备一定的可扩展性，而不一定要一下子就上个大系统。不少企业往往过于迷信大型系统，非大型系统不上。这没有绝对的对错，但是投入产出比往往并不是最优。
困惑3：流程是否需要先优化？
在进行信息系统的建设之前是否需要先优化企业的固有流程？这也是很多分销企业常常问我们的问题。其实，这个问题的答案通常取决于以下几个因素：
* 企业特定的业务需求有没有成熟的商业软件解决方案？商业软件的分销解决方案中一般蕴涵了最基本的流程，但有些企业在渠道模式、接单过程、产品编码、产品结构等问题上比较独特，系统中固化的流程往往不能提供个性化解决方案，这就需要在系统建设前，详细梳理业务流程、数据编码，并制定定制化的开发方案。
* 企业的业务模式是否稳定？分销渠道的业务模式多年来一直不断演变。企业往往感觉在战略定位、管控模式、组织调整等方面有诸多困惑。这时候，最好先行分析：企业2－3年的业务战略是什么？哪些管理和业务流程是需要重点梳理、以支撑战略或业务模式落地的？从而使得IT系统能够满足未来2－3年的业务需求。
* 企业的业务流程是否在质量、速度、成本上确实存在改进的空间？很多业务流程并不是单纯靠IT系统就能够得到改善的，而在系统实施过程中，企业很难理清楚哪些是可以在系统中优化并固化的，哪些是只能靠管理提升来实现的。另一方面，企业对现状流程、未来流程、优化后流程难以界定，这会使得系统建设陷入“缺少先进性”的被动。因此，在这种情况下，最好能够先梳理和优化流程。
对于分销型企业来说，信息整合是个较大的话题。我们今天谈了起步阶段常见的几个困惑。后续我们将持续深入和探讨这个主题。也欢迎企业各界人士与我们联系和探讨您在信息化建设中的经验和困惑。
前不久，在我们为一家分销企业提供完调研和管理诊断的服务之后，客户开始认识到信息化建设的重要性。其原因如下：
* 高度离散的行业背景：作为行业内最大的品牌，这家企业只占有国内10％多的市场份额。二线竞品的跟进速度和市场运作能力越来越强，企业在区域市场面临强劲的竞争对手。另外，由于行业进入门槛低，大量杂牌存在，各路神仙都有存活的空间，行业洗牌的时代还未到来。
* 复杂的通路形态：和大多数大型分销企业一样，这家客户拥有遍布全国的分销资源：省公司、二三级、终端门店。在资本关系上又呈现出独资、合资和经销商多种形态。除了传统渠道，还有一些特殊通路的发展也极为迅猛。决策层需要知道每天各种渠道卖出去多少产品，与竞品相比如何，从而制定相应的市场策略。
* 老客户在流失：相对于快速消费品来说，耐用消费品行业更需要对老客户持续关怀，包括售后服务、二次销售等等。而所有的客户信息散落在渠道里面。对客户的维护取决于分销商的服务意识和服务水平。
在这种情况下，能否在信息化建设方面先行一步，是企业能否甩开竞争对手、成为业内领头人的关键所在。意识到位了，决心也下了，但信息化建设从何起步成为摆在面前的一个现实难题。
我们需要界定本文中分销型企业的定义。包括两种:
* 消费品流通领域中的分销商或零售商，基本不介入生产过程（或产品外委加工）。
* 经营范围涵盖从消费品生产到流通的全过程，但企业经营重点或利润主要来源在于分销过程。
在AMT Consulting多年的信息化咨询实践中，分销型企业的案例最多。分销行业由于其地域广、产品繁多、人员众多等特性，成为最能通过信息化建设发挥效用的行业。
与此同时，这也是产生困惑最多的行业。尤其对那些拥有上百家销售分支机构和上千个销售终端的大型分销企业，其每天都在产生和处理的信息构成了汪洋大海。如何整合这些信息，成为分销型企业拓展业务需要回答的核心问题之一。事实上，面对这些信息的海洋，很多企业往往陷入困顿：敢问路在何方？
困惑1：信息化建设，规划先行？
要整合信息，必先有可被整合的信息。关于如何建设集成、整合的信息系统，可以通过IT规划来回答，在这里不再赘述。问题是：融合了业务模式分析、流程明晰、系统分步建设策略等工作的IT规划是不是对于所有企业都是必须的第一步？
对于我们上面提及的这个客户而言，其信息化基础相对薄弱。除了简单的单机财务软件和网站应用之外，很多员工对信息平台是什么，可以做什么都没有统一和清晰的认识。因此，在经过与客户反复的沟通后，我们建议直接起步信息系统建设，让员工通过短期的成效建立习惯和意识以加深对信息化商业价值的理解。而不是先把系统建设放到一边，进行全面的IT规划。
事实上，在AMT咨询所经历的诸多案例中，特别是对于信息化基础相对薄弱的企业，先启动IT规划，往往效果并不好：
* 企业在缺乏基本概念的情况下，往往很难谈出需求。 “外脑”难以通过短期内的培训，让客户了解信息化的价值和使用方式，并启发客户的需求。因此，往往规划了一圈，又回到原点。而顾问利用信息化的经验，做出方向上的判断是没有问题的。在这种情况下，企业可以走一下捷径。
* 通过信息系统的实施，把整个企业的信息化水平快速带上一个层次。如果客户已经使用过一些系统，其在信息化上的理解上将会更深刻，从而能够结合自身对业务的深刻认识，提出更具体的要求，推动信息化的深入应用。
困惑2：系统建设从何起步？
那么先从哪些系统入手？我们往往发现，企业内部对信息化最大的需求往往来自于“信息壁垒”，当有了一些系统后，对信息化最大的抱怨则成了“信息孤岛”。各个部门仍然陷于信息的海洋中。最突出的表现就是：信息太多了。各级管理层应该看哪些数据？为什么要看这些数据？这些数据从哪些系统产生？这样的情况下，信息系统没有解决信息化最基本的问题。
因此，先建系统，并不意味着完全不需要规划。这里的规划，在不同的背景下，应该考虑最简单的几个原则：
* 规避风险原则
通常来讲，对于规模比较大的分销企业，其在进行系统建设时应充分考虑推广和应用过程中的各种风险。包括：各部门是否能够达成共识、大规模推广的IT系统对既得利益的损害、业务部门不适应系统给业务带来的风险等等。
因此，在信息化起步阶段的企业，并不一定要急于上业务系统。可考虑先从满足一些不难实现且对业务风险较小的系统开始入手，从培养信息化意识做起。比如，一般各部门对信息的共享、工作的协同非常需要，实施起来难度不大，而且改善效果比较明显。因此，以协同管理为核心的信息平台是一个比较好的切入点，并且可不断深入应用。
* 业务导向原则
对于实施风险可控的企业，可考虑直接上业务系统。分销企业常见的业务系统实施顺序如下：
（1）总部订单管理系统：对各种渠道的客户订单进行统一采集和处理。建立高效的客户自动补货系统，帮助客户自动生成订单或建议订单，并及时、准确地跟踪订单执行情况，包括生产、库存、物流配送等数据。此系统可以使得销售订单与生产计划集成，实现按单生产，并有效降低材料和产品库存。
（2）初期BI系统：在总部订单管理系统的基础上，可对历史销售数据按品种、规格、区域等属性进行有效汇总与分析。充分利用历史的销售数据进行多方位的剖析，并将分析结果作为销售预测的支持。
（3）分销系统：将信息触角进一步深入。收集分销渠道的订货、库存、销售数据，从而大大降低总部订单数据在及时性、准确度上面的缺陷。在管理上需要配套将分销渠道提供及时准确的数据作为考核评估的一项指标。
（4） BI系统（深化应用）：在分销系统基础上，将收集的分销渠道的订货、库存、销售数据按照产品、渠道、地区等进行分析统计，向相关管理层和分公司提供及时准确的报表。
（5） 终端管理系统：对于拥有专柜、专卖店等通路形态的分销企业，终端系统可及时了解各个门店的预订单和安装单数据，有效地指导公司整体销售预测和生产计划。且终端系统还可作为会员管理系统，进行原始数据的采集、会员销售产品分析、会员促销查询及会员卡管理等等，并提出一定的分析报告。
（6）营销费用管理系统：在各级销售数据较齐备的基础上，将大批量重复、可量化的营销费用审核工作交由IT系统执行，并实现营销费用的预算管理。包括制定营销政策和计划时，能够有效利用历年的详细数据；在预算执行过程中，进行各套预算之间、实际执行情况与预算之间、以及当期实际执行情况与历史同期的差异分析比较，产生预算执行分析的各种报表；在费用发生后，进行更及时、完整和精确的统计分析报告。
对于企业来说，系统建设的关键在于能够贴合自身业务，具备一定的可扩展性，而不一定要一下子就上个大系统。不少企业往往过于迷信大型系统，非大型系统不上。这没有绝对的对错，但是投入产出比往往并不是最优。
困惑3：流程是否需要先优化？
在进行信息系统的建设之前是否需要先优化企业的固有流程？这也是很多分销企业常常问我们的问题。其实，这个问题的答案通常取决于以下几个因素：
* 企业特定的业务需求有没有成熟的商业软件解决方案？商业软件的分销解决方案中一般蕴涵了最基本的流程，但有些企业在渠道模式、接单过程、产品编码、产品结构等问题上比较独特，系统中固化的流程往往不能提供个性化解决方案，这就需要在系统建设前，详细梳理业务流程、数据编码，并制定定制化的开发方案。
* 企业的业务模式是否稳定？分销渠道的业务模式多年来一直不断演变。企业往往感觉在战略定位、管控模式、组织调整等方面有诸多困惑。这时候，最好先行分析：企业2－3年的业务战略是什么？哪些管理和业务流程是需要重点梳理、以支撑战略或业务模式落地的？从而使得IT系统能够满足未来2－3年的业务需求。
* 企业的业务流程是否在质量、速度、成本上确实存在改进的空间？很多业务流程并不是单纯靠IT系统就能够得到改善的，而在系统实施过程中，企业很难理清楚哪些是可以在系统中优化并固化的，哪些是只能靠管理提升来实现的。另一方面，企业对现状流程、未来流程、优化后流程难以界定，这会使得系统建设陷入“缺少先进性”的被动。因此，在这种情况下，最好能够先梳理和优化流程。
对于分销型企业来说，信息整合是个较大的话题。我们今天谈了起步阶段常见的几个困惑。后续我们将持续深入和探讨这个主题。也欢迎企业各界人士与我们联系和探讨您在信息化建设中的经验和困惑。