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摘要：随着国内劳力成本上升，海外突发事件增多，以及项目国家劳动保护主义的盛行，中国工人漂洋过海闯天下的模式己难以适应企业现代化管理的要求。因此，充分挖掘本土人力资源和社会关系，利用当地雇员语言及文化优势，积极推行海外用工属地化，做到为我所用，是海外工程承包的必由之路。
关键词：属地化；海外项目；新途径
一、属地化管理概念
属地化管理是指在海外跨国经营的过程中，按照国际规范和当地国的法律法规，充分利用当地资源对正在运营的项目进行管理的一种方式。其主要内容包括生产经营属地化、员工属地化、采购物流属地化、市场开拓属地化。属地化管理，一是合理规避经营管理风险，有利于工程项目正常有序运转；二是有效降低经营管理成本，有利于提高工程项目经济效益；三是较好履行企业的社会责任，有利于企业在当地国的持续长远发展；四是积极融入当地国文化，有利于实现企业与当地国社会的协调发展。
二、属地化管理的现状
为促进本国经济发展及就业，培养本国员工，包括印尼在内的世界大多数国家都制定了针对外企的劳务许可制度及用工比例要求，以督促外企使用本国员工。如印尼的一般劳务比例要求为1：3，就是说有1名外国人员在境内长期工作，那么需要使用3名当地员工就业，否则难以获得入境签证。而且在申请时，每一工种均有具体配额，即根据工程需求先向投资贸易协调委员会提交申请工签入境人员计划，待劳工部和移民局审核后，按工种配额逐一呈报人员入境申请资料。另外，凡工签入境的中方人员必须是工班长以上有经验的专业人员和技术人员，年龄在23周岁以上；并且每人每年需缴纳1200美金作为本国劳工的培训基金，该签证资料审批周期长，少则3个月，多则达半年之久。
三、属地化管理的措施
一是规范管聘制度，建立用工档案。进场前，项目安排专人学习该国劳动法，逐步锻造一支会当地国语言、知晓当地国文化、懂生产经营和日常行为管理的专兼职管理人员，确保属地化工作常态化，并积极摸索包括公开招聘、合同签订、培训教育、上岗工作、劳动定额、薪酬待遇、工资结算、工资发放、合理诉求、违纪遣返、解除合同、劳保福利、生活管理、文化活动、休息休假等内容的管理体系，从而保证员工属地化管理工作稳步发展。通过当地劳动力市场和媒体公布招工信息，按规定择优聘用。对技术工人进行能力实测，评定技术等级后使用；对特殊工种则要求持证上岗，并经测试达到一定标准后使用。项目还对当地员工分工种统编工号，建立个人档案，包括姓名、工种、联系电话、照片、有效证件扫描件以及录用、入境、辞退时间等信息，每份档案附有评定记录。
二是组织上岗培训，提高用工效率。当地员工按工种分别编入相应的班组，由中方技术工人任班组长，对当地员工进行实际操作技能培训。对工作一定期限的工人，按期进行技术等级考核评定，作为工资增长的依据。这些措施调动了当地工人学习技术的积极性，通过培训，一批掌握基本操作技能的工人脱颖而出。在中国文化和当地国文化、语言交流、员工守则、应知应会、专业知识、专业技能、实训操作、师傅带徒、技能竞赛等一系列培训教育活动中，中国工人带当地国工人、当地国管理人员带领当地工人，使属地员工培训有方案、有教材、有资料、有教师、有教法、有作业、有考试、有评语、有总结，提高了培训教育的质量，培养出一批有理想、有文化、有纪律、有技能的当地国员工队伍。
三是输出管理文化，创建文明工地。项目将国内文明工地的管理理念延伸到对当地雇员的统一管理。通过学习教育、观看观赏、解疑释惑、传授布道、文化娱乐、体育交流、人员往来等活动，弥合生理、心理、文化等方面的差距，形成平等、互助、友爱、尊重、信任的良好和谐氛围。雇员一经录用，即发放印有中国路桥标志和工号的安全帽和工作服，进入工地必须戴安全帽，穿工作服，严禁穿拖鞋、短裤工作；每日进行考勤登记，每月公示等，不仅改善了当地员工的形象，也增进了当地员工的荣誉感。项目部对当地员工实施奖勤罚懒、优胜劣汰制度，由班组长对所带的当地员工按出勤率、劳动态度、技能、品行等每月进行评比，分优、良、一般、较差、非常差五个等级，作为奖惩的依据。
四、属地化管理的风险规避
风险规避是风险应对的一种方法，一是要降低损失发生的机率，事先采取控制措施；二是要降低损失程度，这主要包括事先预控、事后补救两个方面。 以塔园桥项目工作实践为例，员工属地化管理中主要涉及的风险，归纳在以下几个方面：
一是合同签订风险。项目开建前期，劳务合同不完善，经常出现先用工后签劳动合同，一旦被举报或被劳工部查获，则视为非法用工，不仅会受到驻地劳工部的行政罚款处罚；若发生安全事项，除要承担全部的经济责任外，还要承担相应的法律责任。为此，在招用印籍员工的问题上要严格按程序招用，及时与印籍员工办理合同签订手续，做到使用一个签订一个；另外，在印籍员工合同续签问题上，要防止无固定期限合同的发生，在办理合同续签时，中间应以间隔一周的时间来规避无固定期限合同问题。在实际工作中，我们可通过细化合同工作对象或工作地点来区分范围；比如：“某项目的临时工程”、“某项目的主体工程”、“某项目某区段”、“某某里程”等等，工作对象和地点越细化越有利，以达到续签合同对象和工作地点，从时间上和空间上能直观区分来加以规避。
二是工种变更风险。在印籍员工招聘过程中，工种是一项必须明确的内容，但在施工现场使用印籍员工过程中，容易出现现场管理环节与招聘环节脱节的现象，现场管理人员往往按国内的惯性思维去使用，总认为招来的印籍员工只要按合同的工资标准，每月支付相应的工资报酬就是合理的，这种惯性思维极易导致随意安排印籍员工从事与合同不相符的其他工种的工作；另外，在印籍员工合同续签问题上，往往出现同一人的合同工种先后不一致，这种做法对于外企来说后果是严重的，由于合同工种的变更，将直接引起合同性质的改变。也就是说，原来固定期限合同自动转变为无固定期限合同，劳动法对此做了法律上的定论， 一旦遭到诉讼，就会给企业造成惨重的经济赔偿；因此，在印籍员工工种使用环节和合同签订、续签环节上一定要引起高度重视，必须保持合同工种的一致性。 三是加班超时风险。按劳动法立法主旨，最大范围地为失业人员提供更多的就业机会及提高就业率，对劳动时间有严格的规定：即：周六、周日是法定休息日，劳动法规定：双休日按2-3倍的工时计发工资。否则，就是超时用工，只要有人向劳工部和法院提起诉讼，劳工部和法院判定的最终结果便是：用工单位非法超时用工，将依法给予巨额的经济罚款。对此，在实际工作中应视情妥善规避：一是可根据施工现场实际用工数量，适当增加招聘比例来调节，二是安排印籍员工正常休息来规避，三是由中方员工顶班来缓解。
四是工资缺项风险。在印籍员工的工资发放问题上，工资标准在执行过程中各不相同，有的企业执行的是税前工资，有的执行的是税后工资标准；且工资表栏目设定也不一样，有的在工资表栏目内只有基本工资、交通补贴、餐补，没有其他内容栏目。工资栏目内应设：基本工资、风险补贴、绩效补贴、交通补贴、家属无工作补贴、餐补、社保、个人所得税。这几项属于必设栏目，否则，极易引起劳资纠纷案件频发。因此，在工资发放问题上，一定要执行相关标准，并按要求在工资表内设置相关栏目，以便有据可查。
五、属地化面临的问题
（一）文化的差异是员工属地化发展的最大困难。由于我们从事的项目都在经济、文化相对比较落后的国家，当地居民普遍存在较强的名族自卑感和排外心理，很容易在项目运行中产生民族对立的情绪，影响项目的和谐稳定。因此如何融入当地文化，尊重他们的习惯在海外项目管理中变得十分重要。
例如当地人信奉伊斯兰教，不吃猪肉；见面时不能用左手握手；吃饭时主人不会向客人提问题；在交谈中，不能打断对方的谈话；在谈论问题时不能大吵大嚷，吵闹是不体面的行为；进屋前特别是进入清真寺，要把鞋脱掉。等等。所以，在了解东道国文化之后，要寻求一个平衡点，缓解文化冲突。另外，项目在制定各项管理制度的时候，要时刻考虑文化差异会给当地员工带来的影响，做到相互兼顾。
（二）当地员工技术水平较低制约属地化的进程。对于我们工程建设项目来说，工期紧、任务重是经常出现的情况，那么我们希望招聘的员工能够迅速顶岗。但目前的情况却不是很乐观。例如：当地员工多来自于附近的居民，基本不掌握生产技术，生产部门使用积极性不高，那么就造成了我们员工属地化的推进工作进展缓慢，需要项目花费较大精力进行培训才能上岗操作，成为了制约属地化发展进程的重要因素。
（三）对中方员工海外管理能力提出更高的要求。由于当地员工的属地化，因此要求项目管理者要熟悉当地的法律法规和风土人情，按照国际惯例和当地法律进行管理和使用当地员工。特别是在项目施工现场，自然条件恶劣、施工任务重、突发情况多，那么对于当地员工的管理就更要时刻注意，这些情况都对我们中方员工的海外管理能力提出了更多新的要求。他们不仅要懂语言、还要懂法律、风俗，在处理问题更要谨慎，情绪要更稳定等等。因此尽快培养各类海外员工管理者也是员工属地化工作中的重要任务。
六、属地化的经验和认识
（一）转变思想，加快员工属地化进程
由于海外施工管理经验有限，因此项目管理者多热衷于使用中方操作人员，特别是在一些相对简单的工作岗位上，管理者也认同使用中方人员。这种思想的存在，必然影响项目属地化的发展，增大项目的成本。
（二）依法管理，健全属地员工管理制度
在海外员工属地化管理上，项目管理者应首先借鉴国内管理模式并进行实践优化，对于当地员工的管理应严格按照当地的劳动法律法规执行，建立健全属地化员工管理的各项制度。这样一方面可以树立国际工程建设公司的良好形象，另一方面可以减少劳资纠纷，避免触及当地法律红线。在海外，项目一旦陷入法律纠纷，很难做到全身而退，因此依法管理是员工属地化管理的最基本原则。
（三）倡导员工平等，建立和谐雇佣关系
在项目管理上，项目管理者应站在全局的角度考虑，将中外员工同等对待，特别是一些细小的方面，如福利待遇、当地节日、劳保用品、处罚等方面要一视同仁，不能搞双重标准。另外由于存在文化差异，要尊重当地员工的风俗习惯，加强同当地员工的联系沟通，建立和谐稳定的雇佣关系。
（四）完善管理制度，加强绩效考核和能力培训
目前工程施工主要集中在亚非拉发展中国家，当地员工的技术水平及员工能力素质普遍不高。落后地区，民风粗犷、生性自由散漫，因此项目建立严格的绩效考核办法和管理制度是提高当地员工劳动效率的必要措施。另外由于所在国的工业基础一般比较薄弱，技术工人短缺，因此项目的相关技术及能力培训机制必须健全，并有效执行。
七、结束语
项目管理者拿出足够的时间和诚意，主动拜访业主、监理、分包商、供货商、本土雇员、驻地居民、地方政府、劳动局、移民局、警察局、部队等，认真听取他们对项目实施的希望、诉求和建议，建立融洽的关系，保障项目顺利实施。要多做慈善，增进互信，树立一个有实力、负责任、可信赖的跨国企业形象。
实践证明：“海外用工属地化”大大降低了企业用工成本，提升了当地百姓的就业率，赢得了当地村民、政府的好评，树立了企业在当地良好的品牌形象，这不仅有利于海外区域市场的持续开发，也有利于传播正面的国家形象。
关键词：属地化；海外项目；新途径
一、属地化管理概念
属地化管理是指在海外跨国经营的过程中，按照国际规范和当地国的法律法规，充分利用当地资源对正在运营的项目进行管理的一种方式。其主要内容包括生产经营属地化、员工属地化、采购物流属地化、市场开拓属地化。属地化管理，一是合理规避经营管理风险，有利于工程项目正常有序运转；二是有效降低经营管理成本，有利于提高工程项目经济效益；三是较好履行企业的社会责任，有利于企业在当地国的持续长远发展；四是积极融入当地国文化，有利于实现企业与当地国社会的协调发展。
二、属地化管理的现状
为促进本国经济发展及就业，培养本国员工，包括印尼在内的世界大多数国家都制定了针对外企的劳务许可制度及用工比例要求，以督促外企使用本国员工。如印尼的一般劳务比例要求为1：3，就是说有1名外国人员在境内长期工作，那么需要使用3名当地员工就业，否则难以获得入境签证。而且在申请时，每一工种均有具体配额，即根据工程需求先向投资贸易协调委员会提交申请工签入境人员计划，待劳工部和移民局审核后，按工种配额逐一呈报人员入境申请资料。另外，凡工签入境的中方人员必须是工班长以上有经验的专业人员和技术人员，年龄在23周岁以上；并且每人每年需缴纳1200美金作为本国劳工的培训基金，该签证资料审批周期长，少则3个月，多则达半年之久。
三、属地化管理的措施
一是规范管聘制度，建立用工档案。进场前，项目安排专人学习该国劳动法，逐步锻造一支会当地国语言、知晓当地国文化、懂生产经营和日常行为管理的专兼职管理人员，确保属地化工作常态化，并积极摸索包括公开招聘、合同签订、培训教育、上岗工作、劳动定额、薪酬待遇、工资结算、工资发放、合理诉求、违纪遣返、解除合同、劳保福利、生活管理、文化活动、休息休假等内容的管理体系，从而保证员工属地化管理工作稳步发展。通过当地劳动力市场和媒体公布招工信息，按规定择优聘用。对技术工人进行能力实测，评定技术等级后使用；对特殊工种则要求持证上岗，并经测试达到一定标准后使用。项目还对当地员工分工种统编工号，建立个人档案，包括姓名、工种、联系电话、照片、有效证件扫描件以及录用、入境、辞退时间等信息，每份档案附有评定记录。
二是组织上岗培训，提高用工效率。当地员工按工种分别编入相应的班组，由中方技术工人任班组长，对当地员工进行实际操作技能培训。对工作一定期限的工人，按期进行技术等级考核评定，作为工资增长的依据。这些措施调动了当地工人学习技术的积极性，通过培训，一批掌握基本操作技能的工人脱颖而出。在中国文化和当地国文化、语言交流、员工守则、应知应会、专业知识、专业技能、实训操作、师傅带徒、技能竞赛等一系列培训教育活动中，中国工人带当地国工人、当地国管理人员带领当地工人，使属地员工培训有方案、有教材、有资料、有教师、有教法、有作业、有考试、有评语、有总结，提高了培训教育的质量，培养出一批有理想、有文化、有纪律、有技能的当地国员工队伍。
三是输出管理文化，创建文明工地。项目将国内文明工地的管理理念延伸到对当地雇员的统一管理。通过学习教育、观看观赏、解疑释惑、传授布道、文化娱乐、体育交流、人员往来等活动，弥合生理、心理、文化等方面的差距，形成平等、互助、友爱、尊重、信任的良好和谐氛围。雇员一经录用，即发放印有中国路桥标志和工号的安全帽和工作服，进入工地必须戴安全帽，穿工作服，严禁穿拖鞋、短裤工作；每日进行考勤登记，每月公示等，不仅改善了当地员工的形象，也增进了当地员工的荣誉感。项目部对当地员工实施奖勤罚懒、优胜劣汰制度，由班组长对所带的当地员工按出勤率、劳动态度、技能、品行等每月进行评比，分优、良、一般、较差、非常差五个等级，作为奖惩的依据。
四、属地化管理的风险规避
风险规避是风险应对的一种方法，一是要降低损失发生的机率，事先采取控制措施；二是要降低损失程度，这主要包括事先预控、事后补救两个方面。 以塔园桥项目工作实践为例，员工属地化管理中主要涉及的风险，归纳在以下几个方面：
一是合同签订风险。项目开建前期，劳务合同不完善，经常出现先用工后签劳动合同，一旦被举报或被劳工部查获，则视为非法用工，不仅会受到驻地劳工部的行政罚款处罚；若发生安全事项，除要承担全部的经济责任外，还要承担相应的法律责任。为此，在招用印籍员工的问题上要严格按程序招用，及时与印籍员工办理合同签订手续，做到使用一个签订一个；另外，在印籍员工合同续签问题上，要防止无固定期限合同的发生，在办理合同续签时，中间应以间隔一周的时间来规避无固定期限合同问题。在实际工作中，我们可通过细化合同工作对象或工作地点来区分范围；比如：“某项目的临时工程”、“某项目的主体工程”、“某项目某区段”、“某某里程”等等，工作对象和地点越细化越有利，以达到续签合同对象和工作地点，从时间上和空间上能直观区分来加以规避。
二是工种变更风险。在印籍员工招聘过程中，工种是一项必须明确的内容，但在施工现场使用印籍员工过程中，容易出现现场管理环节与招聘环节脱节的现象，现场管理人员往往按国内的惯性思维去使用，总认为招来的印籍员工只要按合同的工资标准，每月支付相应的工资报酬就是合理的，这种惯性思维极易导致随意安排印籍员工从事与合同不相符的其他工种的工作；另外，在印籍员工合同续签问题上，往往出现同一人的合同工种先后不一致，这种做法对于外企来说后果是严重的，由于合同工种的变更，将直接引起合同性质的改变。也就是说，原来固定期限合同自动转变为无固定期限合同，劳动法对此做了法律上的定论， 一旦遭到诉讼，就会给企业造成惨重的经济赔偿；因此，在印籍员工工种使用环节和合同签订、续签环节上一定要引起高度重视，必须保持合同工种的一致性。 三是加班超时风险。按劳动法立法主旨，最大范围地为失业人员提供更多的就业机会及提高就业率，对劳动时间有严格的规定：即：周六、周日是法定休息日，劳动法规定：双休日按2-3倍的工时计发工资。否则，就是超时用工，只要有人向劳工部和法院提起诉讼，劳工部和法院判定的最终结果便是：用工单位非法超时用工，将依法给予巨额的经济罚款。对此，在实际工作中应视情妥善规避：一是可根据施工现场实际用工数量，适当增加招聘比例来调节，二是安排印籍员工正常休息来规避，三是由中方员工顶班来缓解。
四是工资缺项风险。在印籍员工的工资发放问题上，工资标准在执行过程中各不相同，有的企业执行的是税前工资，有的执行的是税后工资标准；且工资表栏目设定也不一样，有的在工资表栏目内只有基本工资、交通补贴、餐补，没有其他内容栏目。工资栏目内应设：基本工资、风险补贴、绩效补贴、交通补贴、家属无工作补贴、餐补、社保、个人所得税。这几项属于必设栏目，否则，极易引起劳资纠纷案件频发。因此，在工资发放问题上，一定要执行相关标准，并按要求在工资表内设置相关栏目，以便有据可查。
五、属地化面临的问题
（一）文化的差异是员工属地化发展的最大困难。由于我们从事的项目都在经济、文化相对比较落后的国家，当地居民普遍存在较强的名族自卑感和排外心理，很容易在项目运行中产生民族对立的情绪，影响项目的和谐稳定。因此如何融入当地文化，尊重他们的习惯在海外项目管理中变得十分重要。
例如当地人信奉伊斯兰教，不吃猪肉；见面时不能用左手握手；吃饭时主人不会向客人提问题；在交谈中，不能打断对方的谈话；在谈论问题时不能大吵大嚷，吵闹是不体面的行为；进屋前特别是进入清真寺，要把鞋脱掉。等等。所以，在了解东道国文化之后，要寻求一个平衡点，缓解文化冲突。另外，项目在制定各项管理制度的时候，要时刻考虑文化差异会给当地员工带来的影响，做到相互兼顾。
（二）当地员工技术水平较低制约属地化的进程。对于我们工程建设项目来说，工期紧、任务重是经常出现的情况，那么我们希望招聘的员工能够迅速顶岗。但目前的情况却不是很乐观。例如：当地员工多来自于附近的居民，基本不掌握生产技术，生产部门使用积极性不高，那么就造成了我们员工属地化的推进工作进展缓慢，需要项目花费较大精力进行培训才能上岗操作，成为了制约属地化发展进程的重要因素。
（三）对中方员工海外管理能力提出更高的要求。由于当地员工的属地化，因此要求项目管理者要熟悉当地的法律法规和风土人情，按照国际惯例和当地法律进行管理和使用当地员工。特别是在项目施工现场，自然条件恶劣、施工任务重、突发情况多，那么对于当地员工的管理就更要时刻注意，这些情况都对我们中方员工的海外管理能力提出了更多新的要求。他们不仅要懂语言、还要懂法律、风俗，在处理问题更要谨慎，情绪要更稳定等等。因此尽快培养各类海外员工管理者也是员工属地化工作中的重要任务。
六、属地化的经验和认识
（一）转变思想，加快员工属地化进程
由于海外施工管理经验有限，因此项目管理者多热衷于使用中方操作人员，特别是在一些相对简单的工作岗位上，管理者也认同使用中方人员。这种思想的存在，必然影响项目属地化的发展，增大项目的成本。
（二）依法管理，健全属地员工管理制度
在海外员工属地化管理上，项目管理者应首先借鉴国内管理模式并进行实践优化，对于当地员工的管理应严格按照当地的劳动法律法规执行，建立健全属地化员工管理的各项制度。这样一方面可以树立国际工程建设公司的良好形象，另一方面可以减少劳资纠纷，避免触及当地法律红线。在海外，项目一旦陷入法律纠纷，很难做到全身而退，因此依法管理是员工属地化管理的最基本原则。
（三）倡导员工平等，建立和谐雇佣关系
在项目管理上，项目管理者应站在全局的角度考虑，将中外员工同等对待，特别是一些细小的方面，如福利待遇、当地节日、劳保用品、处罚等方面要一视同仁，不能搞双重标准。另外由于存在文化差异，要尊重当地员工的风俗习惯，加强同当地员工的联系沟通，建立和谐稳定的雇佣关系。
（四）完善管理制度，加强绩效考核和能力培训
目前工程施工主要集中在亚非拉发展中国家，当地员工的技术水平及员工能力素质普遍不高。落后地区，民风粗犷、生性自由散漫，因此项目建立严格的绩效考核办法和管理制度是提高当地员工劳动效率的必要措施。另外由于所在国的工业基础一般比较薄弱，技术工人短缺，因此项目的相关技术及能力培训机制必须健全，并有效执行。
七、结束语
项目管理者拿出足够的时间和诚意，主动拜访业主、监理、分包商、供货商、本土雇员、驻地居民、地方政府、劳动局、移民局、警察局、部队等，认真听取他们对项目实施的希望、诉求和建议，建立融洽的关系，保障项目顺利实施。要多做慈善，增进互信，树立一个有实力、负责任、可信赖的跨国企业形象。
实践证明：“海外用工属地化”大大降低了企业用工成本，提升了当地百姓的就业率，赢得了当地村民、政府的好评，树立了企业在当地良好的品牌形象，这不仅有利于海外区域市场的持续开发，也有利于传播正面的国家形象。