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“包工队”，泛指在建筑施工活动中没有施工资质、同时具有一定施工能力的、以个体组织和以农民工群体为主的小型施工队伍。同时，另有一些国有企业在20世纪80年代初，为解决本单位子弟知青回城安置问题而组建的大集体性质的施工队，在今天的建筑行业中姑且也与之类同。有体力、具备一定技术、薪酬低、对劳动环境条件的承受力强等特征，是他们赖以生存的基本条件。
在此，笔者想就有关“包工队”的一些现实问题，结合笔者在工作实践中对“包工队”进行接纳、整顿、培训、提高，实行统一管理的一些实际做法做一些粗浅探讨。
“包工队”存在的客观基础及社会价值
在广大农村，农民盖房，找上一班工匠，就可把房子盖起来。这是一种互助性的群体，临时集合起来，盖好房子就自动解散。这些工匠技术的形成，除了乡里间建盖房屋外，有许多是受益于当年国家投资兴建的水利工程建设，这也为以后“包工队”的最后形成奠定了技术上乃至认识上的基础。著名的“红旗渠”施工队伍，其起始的基本力量就起源于此。
改革开放后，随着经济社会的快速发展，建筑市场也在急剧扩张，施工力量出现严重不足。加之当时农村经济结构的转变，剩余劳动力群体在广大农村凸现。在一些有技术有胆识的工匠（包括一些没有技术却有胆识又有组织能力的“能人”）的组织下，有相当数量的剩余劳力，形成了大大小小的施工队伍，由农村转向城镇建设乃至国家基础建设工程的建筑市场。
在长期的市场打拼中，“包工队”经历了由打零工，有什么干什么的起始阶段，发展到挂靠于有资质的建筑施工企业，对接受的项目实行包工包料（如一些低层建筑、民房等）的挂靠施工阶段。从中，他们学习到了大量的建筑施工技术和管理技术，形成了较强的实力。但由于建筑施工企业进入门槛较高，使其一时难以进入建筑施工企业的行列。这类型的“包工队”及国企主办的大集体性质的小企业，是本文的主要研究对象。
不难看出，“包工队”是随着经济社会和城镇建设的快速发展，以及国有企业为主体的建筑施工力量出现严重不足，又因市场竞争，利润空间被压缩，及建筑行业生产任务的间歇性，使建筑企业不得不考虑非生产经营活动支出，包括资产折旧、职工退养等所带来的沉重包袱的客观因素，而伴生和发展的。这使得不少有资质的建筑企业，或明或暗地在大量使用“包工队”，甚至使其成为企业里主要的施工力量。而企业则由自行施工为主转为管理为主。这已经是业内一个公开的秘密。加之其他社会因素，形成了“包工队”的生存空间。
客观地说，“包工队”能存在，有其存在的价值和社会意义。
一、从广义上讲，它自始至今仍然是农村建设不可或缺的力量；二、对缩小城乡在经济、文化等方面的差别，有着极大的促进；三、有效分流了农村剩余劳动力，为促进城市化进程做出了重要贡献；四、为建筑市场的遗漏空间起到了积极的拾遗补缺作用，乃至还有着更加积极的意义；五、客观上为国有（包括大集体）建筑企业的改制形成了一定条件，在人员分流、就业渠道、企业体制的形成及业内竞争局面的展开等方面，起到了促进作用。
对“包工队”的重新认识、引导及规范管理
由于“包工队”自身的先天性不足，例如自发性、文化素质低、缺乏专业培训和安全质量管理意识不足，等等；加之社会上的偏见，使其长期处于社会底层，甚至成为不少人心目中种种施工事故的“罪恶制造者”，这对“包工队”显然是不公平的。
笔者认为，“包工队”有其存在的客观性和必要性，否则也不可能长期存在至今；其自身的缺陷和不足，应该予以彻底的摈弃。扬长避短、加强引导、规范管理，使其成为一支可用的、可靠的施工力量。这样，在国家面对严峻的就业形势下，既为政府减轻压力，又为农民工提供出路，还可以壮大企业力量，为国家增加税收，可谓一举多得。这应该是我们对“包工队”新的认识。
笔者通过近10年的实际管理工作的总结分析，认为对“包工队”的规范管理（或称引导其走向规范管理），得有个“接纳、管理、培训、规范、提高、统一”的工作过程，需要做好以下几个方面的工作：
转变观念，区分类型，把握原则，用其所能。是引导规范“包工队”最直接有效的做法。就是将其接纳进来，置于统一管理之下。
接纳“包工队”六原则：
一、必须是自愿加入；二、要具有一定实力；三、其领导要具备一定的素质；四、要有质押能力或缴纳保证金；五、服从统一管理；六、进行全面考察。
自愿加入是基础，不能勉强，并强调互利互惠；具有一定实力，也就有了提高的基础和追求进取的内在动力；其领导具备一定素质，可塑性会强一些，能较快适应规范管理；具有质押能力及交纳保证金，一方面体现对其实力的间接考察，在经济上也对其形成一定约束，可以促进管理；服从统一管理，是为对其进行规范管理提供一个基本的条件，令其形成承诺；全面考察，则是对其施工能力、诚信度、口碑、兑现承诺的意识与条件进行较全面的摸底，以作最后确定。
改变身份，合同约束，强化培训，逐步拧紧。
“包工队”大多都比较松散，这给规范管理带来了不小的难题。要解决好这个问题，我们不能将其进行简单的“挂靠”，而应该将接纳的“包工队”比照现代公司的结构形式，统一组织成为公司的下属分公司。这样一来，不仅在体制上得到了理顺，也使这些原来的“包工队”有了强烈的归属感，增强了企业的凝聚力。随后，以合同的形式，对这些分公司的企业行为进行明确规范，并结合行政与经济手段，使其行之有矩。在提高人员素质方面，公司要为他们提供培训机会，组织他们积极参加有关培训，并获取必要的专业资质。明确规定各分公司要达到的各类专业技术人员数额，并在一定时期内完成。对于素质较差的分公司，有些事情不可操之过急，可采用公司组织派遣技术管理人员的做法，先帮助运作起来，再督促其加快培训，逐步拧紧学习螺丝，使其能尽快适应、达标。
指标管理，业务放开，巡查到位，奖惩严明。
在对“包工队”进行体制改造，从“游击队”转变为“正规军”后，后期管理措施，可以有：
一、规范组织机构。由公司对分公司进行组建批准和负责人任命，对所有分公司进行工商注册登记，规范身份；组建相应质量安全管理机构（小组），落实到人；专业技术人员进行登记，确定培训计划，分期实现等。
二、明确生产经营工作指标。主要指生产经营额、施工安全、质量、工期、业主评价等。
三、在承揽业务上反对等靠思想，不对分公司做承揽承诺，由分公司自揽自做，单独项目单独核算。
四、实行巡查制度。对分公司的工地现场管理、项目完成情况等，公司要经常检查，检查人员要亲到现场，查看情况，听取建设方意见。
五、管理严明。对没有施工组织能力，又不能履行自身承诺或公司所要求的，经多次劝告不予纠正的分公司，予以坚决撤销。对所存在的不良作风，予以坚决纠正。从而逐步培养和树立起较好的工作意识和纪律意识。
弹性高效，扶持发展，成本内控，够用即可。
建筑企业由于工作性质不同，工作时间不稳定，工作节奏不统一，闲暇时没活干，施工期忙不停。如果管理工作跟不上，就会出现问题。特别是刚被接纳的分公司，还不适应基本的管理方式，容易引起一些误解。作为上级管理机构，应该从关心、扶持、帮助的理念出发，充分体现出对分公司的理解，并从工作制度上与之相适应。
一、要求机关工作人员，在接待分公司来人办事时，第一工作态度要热情；第二不分早晚节假日随叫随到，不能延误；第三办事不拖拉，效率要高；第四有情况说明白，不摆架子。
二、实行低收费政策。对起步困难的分公司，上缴费用可以降低，逐步达标；有实际困难的，上交费用可以缓延、挂账或免交。对一般分公司，本着“够用即可”的思想，其上缴费用远远低于其它建筑企业。
三、内压消耗，外扩增收，确保各项管理工作正常运转。为确保各项工作的正常进行，公司一方面可以实行日常事务工作市场化，减少管理层次，提高效率，节省开支。另一面可以进行外扩增收。加快分公司的发展速度，在上交费用上实现广种薄收，以量取胜，总量上满足公司正常工作和发展需要。
四、全力扶持，同舟共济。对一些特殊的困难群体，可以采取全力扶持、同舟共济的扶持性政策。
在对“包工队”这一事物的认识上，笔者认为：一、不歧视；二、热诚相待；三、竭诚相扶；四、规范管理；五、不轻言放弃；六、不贪图发财；七、敢担责任。
当然，在如何对待、使用“包工队”上，还有一些不同的看法；在实际管理中，也有一些未能解决的问题，还尚待我们共同探讨。
（姜典齐系山西省国防科技工业多种经营管理中心总经理，山西君工建筑安装工程有限公司董事长兼总经理。姜蓝，毕业于圣彼得堡财经大学，获管理学士、硕士学位，现为公司职员。）
在此，笔者想就有关“包工队”的一些现实问题，结合笔者在工作实践中对“包工队”进行接纳、整顿、培训、提高，实行统一管理的一些实际做法做一些粗浅探讨。
“包工队”存在的客观基础及社会价值
在广大农村，农民盖房，找上一班工匠，就可把房子盖起来。这是一种互助性的群体，临时集合起来，盖好房子就自动解散。这些工匠技术的形成，除了乡里间建盖房屋外，有许多是受益于当年国家投资兴建的水利工程建设，这也为以后“包工队”的最后形成奠定了技术上乃至认识上的基础。著名的“红旗渠”施工队伍，其起始的基本力量就起源于此。
改革开放后，随着经济社会的快速发展，建筑市场也在急剧扩张，施工力量出现严重不足。加之当时农村经济结构的转变，剩余劳动力群体在广大农村凸现。在一些有技术有胆识的工匠（包括一些没有技术却有胆识又有组织能力的“能人”）的组织下，有相当数量的剩余劳力，形成了大大小小的施工队伍，由农村转向城镇建设乃至国家基础建设工程的建筑市场。
在长期的市场打拼中，“包工队”经历了由打零工，有什么干什么的起始阶段，发展到挂靠于有资质的建筑施工企业，对接受的项目实行包工包料（如一些低层建筑、民房等）的挂靠施工阶段。从中，他们学习到了大量的建筑施工技术和管理技术，形成了较强的实力。但由于建筑施工企业进入门槛较高，使其一时难以进入建筑施工企业的行列。这类型的“包工队”及国企主办的大集体性质的小企业，是本文的主要研究对象。
不难看出，“包工队”是随着经济社会和城镇建设的快速发展，以及国有企业为主体的建筑施工力量出现严重不足，又因市场竞争，利润空间被压缩，及建筑行业生产任务的间歇性，使建筑企业不得不考虑非生产经营活动支出，包括资产折旧、职工退养等所带来的沉重包袱的客观因素，而伴生和发展的。这使得不少有资质的建筑企业，或明或暗地在大量使用“包工队”，甚至使其成为企业里主要的施工力量。而企业则由自行施工为主转为管理为主。这已经是业内一个公开的秘密。加之其他社会因素，形成了“包工队”的生存空间。
客观地说，“包工队”能存在，有其存在的价值和社会意义。
一、从广义上讲，它自始至今仍然是农村建设不可或缺的力量；二、对缩小城乡在经济、文化等方面的差别，有着极大的促进；三、有效分流了农村剩余劳动力，为促进城市化进程做出了重要贡献；四、为建筑市场的遗漏空间起到了积极的拾遗补缺作用，乃至还有着更加积极的意义；五、客观上为国有（包括大集体）建筑企业的改制形成了一定条件，在人员分流、就业渠道、企业体制的形成及业内竞争局面的展开等方面，起到了促进作用。
对“包工队”的重新认识、引导及规范管理
由于“包工队”自身的先天性不足，例如自发性、文化素质低、缺乏专业培训和安全质量管理意识不足，等等；加之社会上的偏见，使其长期处于社会底层，甚至成为不少人心目中种种施工事故的“罪恶制造者”，这对“包工队”显然是不公平的。
笔者认为，“包工队”有其存在的客观性和必要性，否则也不可能长期存在至今；其自身的缺陷和不足，应该予以彻底的摈弃。扬长避短、加强引导、规范管理，使其成为一支可用的、可靠的施工力量。这样，在国家面对严峻的就业形势下，既为政府减轻压力，又为农民工提供出路，还可以壮大企业力量，为国家增加税收，可谓一举多得。这应该是我们对“包工队”新的认识。
笔者通过近10年的实际管理工作的总结分析，认为对“包工队”的规范管理（或称引导其走向规范管理），得有个“接纳、管理、培训、规范、提高、统一”的工作过程，需要做好以下几个方面的工作：
转变观念，区分类型，把握原则，用其所能。是引导规范“包工队”最直接有效的做法。就是将其接纳进来，置于统一管理之下。
接纳“包工队”六原则：
一、必须是自愿加入；二、要具有一定实力；三、其领导要具备一定的素质；四、要有质押能力或缴纳保证金；五、服从统一管理；六、进行全面考察。
自愿加入是基础，不能勉强，并强调互利互惠；具有一定实力，也就有了提高的基础和追求进取的内在动力；其领导具备一定素质，可塑性会强一些，能较快适应规范管理；具有质押能力及交纳保证金，一方面体现对其实力的间接考察，在经济上也对其形成一定约束，可以促进管理；服从统一管理，是为对其进行规范管理提供一个基本的条件，令其形成承诺；全面考察，则是对其施工能力、诚信度、口碑、兑现承诺的意识与条件进行较全面的摸底，以作最后确定。
改变身份，合同约束，强化培训，逐步拧紧。
“包工队”大多都比较松散，这给规范管理带来了不小的难题。要解决好这个问题，我们不能将其进行简单的“挂靠”，而应该将接纳的“包工队”比照现代公司的结构形式，统一组织成为公司的下属分公司。这样一来，不仅在体制上得到了理顺，也使这些原来的“包工队”有了强烈的归属感，增强了企业的凝聚力。随后，以合同的形式，对这些分公司的企业行为进行明确规范，并结合行政与经济手段，使其行之有矩。在提高人员素质方面，公司要为他们提供培训机会，组织他们积极参加有关培训，并获取必要的专业资质。明确规定各分公司要达到的各类专业技术人员数额，并在一定时期内完成。对于素质较差的分公司，有些事情不可操之过急，可采用公司组织派遣技术管理人员的做法，先帮助运作起来，再督促其加快培训，逐步拧紧学习螺丝，使其能尽快适应、达标。
指标管理，业务放开，巡查到位，奖惩严明。
在对“包工队”进行体制改造，从“游击队”转变为“正规军”后，后期管理措施，可以有：
一、规范组织机构。由公司对分公司进行组建批准和负责人任命，对所有分公司进行工商注册登记，规范身份；组建相应质量安全管理机构（小组），落实到人；专业技术人员进行登记，确定培训计划，分期实现等。
二、明确生产经营工作指标。主要指生产经营额、施工安全、质量、工期、业主评价等。
三、在承揽业务上反对等靠思想，不对分公司做承揽承诺，由分公司自揽自做，单独项目单独核算。
四、实行巡查制度。对分公司的工地现场管理、项目完成情况等，公司要经常检查，检查人员要亲到现场，查看情况，听取建设方意见。
五、管理严明。对没有施工组织能力，又不能履行自身承诺或公司所要求的，经多次劝告不予纠正的分公司，予以坚决撤销。对所存在的不良作风，予以坚决纠正。从而逐步培养和树立起较好的工作意识和纪律意识。
弹性高效，扶持发展，成本内控，够用即可。
建筑企业由于工作性质不同，工作时间不稳定，工作节奏不统一，闲暇时没活干，施工期忙不停。如果管理工作跟不上，就会出现问题。特别是刚被接纳的分公司，还不适应基本的管理方式，容易引起一些误解。作为上级管理机构，应该从关心、扶持、帮助的理念出发，充分体现出对分公司的理解，并从工作制度上与之相适应。
一、要求机关工作人员，在接待分公司来人办事时，第一工作态度要热情；第二不分早晚节假日随叫随到，不能延误；第三办事不拖拉，效率要高；第四有情况说明白，不摆架子。
二、实行低收费政策。对起步困难的分公司，上缴费用可以降低，逐步达标；有实际困难的，上交费用可以缓延、挂账或免交。对一般分公司，本着“够用即可”的思想，其上缴费用远远低于其它建筑企业。
三、内压消耗，外扩增收，确保各项管理工作正常运转。为确保各项工作的正常进行，公司一方面可以实行日常事务工作市场化，减少管理层次，提高效率，节省开支。另一面可以进行外扩增收。加快分公司的发展速度，在上交费用上实现广种薄收，以量取胜，总量上满足公司正常工作和发展需要。
四、全力扶持，同舟共济。对一些特殊的困难群体，可以采取全力扶持、同舟共济的扶持性政策。
在对“包工队”这一事物的认识上，笔者认为：一、不歧视；二、热诚相待；三、竭诚相扶；四、规范管理；五、不轻言放弃；六、不贪图发财；七、敢担责任。
当然，在如何对待、使用“包工队”上，还有一些不同的看法；在实际管理中，也有一些未能解决的问题，还尚待我们共同探讨。
（姜典齐系山西省国防科技工业多种经营管理中心总经理，山西君工建筑安装工程有限公司董事长兼总经理。姜蓝，毕业于圣彼得堡财经大学，获管理学士、硕士学位，现为公司职员。）