C: 一宗大型收购要获得成功，首先要明确什么？
　　P: 公司进行收购无外乎出于两种原因。第一种是希望能够获得成本上的优势，也就是说两家公司合并为一，能够降低成本；第二种是能够获得增长，特别是希望通过收购，公司能凭借以前不可能实现的新方式获得增长。我们对罗门哈斯的收购属于第二类。比如，以前我们没机会进入到罗门哈斯所拥有的某些特定的业务领域或是某些非常有意思的技术。对罗门哈斯的收购是陶氏历史上最大的一次收购，也是在众多收购中最关注成长性的一次收购。
　　就罗门哈斯而言，因为相对来说它的规模比较小，所以在收购前它并没有机会获得陶氏所拥有的丰富知识与经验。所以这项合并是集两家公司之所长。具体而言，比如在涂料及电子行业，罗门哈斯对客户有着非常深的了解；与此同时，陶氏在知识、专长、技能、生产能力等方面有很强的优势。把这些结合在一起，再加上我们对客户在应用方面的关注，就是一个成功收购的秘诀。也就是说，要将两家整合成为一个不同于以往的新公司。
　　C: 陶氏并购罗门哈斯后，如何解决两家公司文化融合的问题？
　　P: 说到公司的并购整合，我觉得最神奇的领域就是在文化方面。当出于增长的目的，而不是出于成本的目的收购另一家企业时，必须首先观察并非常客观地判断谁做什么事情、在什么岗位是最合适的，必须要进行一个非常客观的评估。比如，在我的管理层团队中，一共有12个人，其中7个来自于原陶氏，5位来自于原罗门哈斯。我和他们第一次开会，每个人开始做自我介绍时，会说我叫什么名字，来自于陶氏或是罗门哈斯，我马上打断他。我说，我不管你原来出自陶氏还是罗门哈斯，我不在乎，重要的是你做得怎么样。通过这种做法，就能创建一个新的文化。
　　C: 2012年，你和管理团队谈论最多的是什么？是投资、并购、控制成本还是其他？
　　P: 2012年的工作重点，首先不是收购。因为眼前我们自己能做的事情已经很多了。但是对于我们关注的某些特定领域，特别是那些我们自己没有的某些特定技术，可能会有选择性地做一些规模很小的收购。如果你想着我们有什么大的收购，恐怕你就要失望了。2012年，首先要让我们的研发技术能够进一步地推向市场，进一步地商业化。在明确全球经济未来的走向前，我们会进行审慎地投资。目前来看，全球大部分国家，可能2012年的GDP增长都要低于2011年。
　　相对2011年第四季度，目前在我们关注的一些领域开始慢慢出现复苏和改进的迹象，但是我们现在还没有看清楚这种复苏会以什么样的速度往前走。举例来说，在电子行业，去年下半年开始出现了大幅度的增速放缓的迹象，但现在我们看到它在复苏。所以，管理的艺术就是在需要谨慎投资的时候不能太鲁莽，同时在看到未来有很多增长机会的时候，也不要太过小心和谨慎。