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据说，越来越多的老总开始教导销售部门的管理者：K／A渠道和传统渠道——两边都要抓，两手都要硬!但我要发出疑问：以现下的市场环境，这两手真能同时硬起来吗?
K／A“不经济”?
很多企业打破头要进K／A，是因为他们相信K／A的销售能力对树立品牌和增长销量来说，是件“事半功倍”的事。确实，理论上说，K／A管理本身就是渠道扁平化发展到一定阶段的产物，它可以减少销售环节、简化销售过程、提高渠道效率、增大获利空间的，应该很“经济”才对。
但是在中国，理论和现实间的差距却是如此之大，K／A对利润的贡献与其巨额的通路费用、促销费用相比实在是太不成比例!
强势品牌尚可用其产品较高的利润空间来维持现状，而中小企业因品牌劣势，往往采用低价竞争策略，高投入低产出的K／A渠道越来越让其难以为继。
在中国，K／A管理似乎正进入了一个理论与现实不符的“怪圈”，我们称其为K／A渠道“不经济”的悖论。
手心手背都是肉
“不经济”的根源又出在哪里呢?
在未来相当长的时间内，现代K／A会继续高速发展下去，并且占据更大的零售份额。在大中城市里，超级市场、连锁便利商店等K／A占据了压倒性优势，传统的食杂店和售货亭等其他销售形式丧失了价格、质量和便利全方面的优势，已逐步萎缩，批发市场也在K／A开展的批发业务的有力竞争下失去了大部分团购客户。
但由于K／A依赖于自身规模和城市的集聚效应，在横向扩张上受地域经济的限制。在非重点城市(包括县城)，由于K／A通路单店产出的下降和配送成本的增加，门店扩张速度会明显减慢。在此类城市，传统商店是主流流通渠道，而批发和农贸市场是另一种重要零售形式。
在广大的农村市场，由于农村消费者消费水平有限，主要的零售商是遍布乡村的传统“代销店”，也就是食杂店。因此，传统渠道依然还占有重要的位置。
这一切决定了在很长一段时间内，本土制造商的渠道选择上是多种渠道形式并存——也怪不得企业“K／A渠道、传统渠道两手都要抓、两手都要硬”。但同时运作却又导致渠道冲突。
渠道价格冲突
通过一个简化的产品价格体系，可以清楚地看到渠道冲突发生的过程。
假设在传统渠道中，由于借用了经销商的资源，制造商的销售费用较低，在保证合理利润的前提下，制造商将对总经销商的出厂价定为100元／单位，这100元中已经包括了制造商大约10元的产品销售费用。一般总经销加价5元，将出货价定为105元，二级批发商则以115元的价格售给零售商。由于傳统渠道对应的零售商多是传统零售商，没有通路费用的支持，要完全依靠进销差价实现盈利，其加价幅度较大，最终售卖给消费者的价格为135元(图1)。
在本土制造商导入K／A管理后，大多由于没有运作K／A渠道的经验，对做K／A需要的巨大销售资源支持估计不足。同时，由于同时运作传统渠道，所以在产品报价上犯了一个错误——不过这个错误也可以说是不得不犯的——即对K／A的报价和对总经销商的报价接近或完全一样。
要知道，在那些厂家“几年如一日”做同一样产品的情况下，渠道信息完全是透明的，这就使得K／A可以从多方面了解到制造商对总经销商的出货价格——“如果你对我K／A报价较高的话，我们双方的合作基础就不好说了吧”。
K／A渠道与传统渠道存在巨大差异，本来应用于传统渠道的出货价格当然远不能满足运作K／A所需的后续投入，高昂的通路费用、促销费用使得制造商运作K／A如食“鸡肋”，销量虽不错，却没有利润，甚至是亏损。K／A终端从制造商处获得了100元的进货价格，同时还有20元的通路费用，使得其可以不依靠进销差价生存，所以加价幅度较小，最终以105元(K／A多数品类的毛利率为5％)，甚至低于100元的价格出售给消费者(图2)。
这种价格体系是极不稳定的，制造商未能从K／A渠道中获利，K／A终端过低的零售价格又对传统渠道的经销商产生巨大的利益冲击，打击了经销商的积极性，同时造成市场价格混乱，窜货现象严重，制造商原来的销售体系在新旧渠道的冲突中有崩溃的危险。制造商希望看到的K／A渠道、传统渠道两手都要抓、两手都要硬的局面并未出现。
合理的K／A价格体系应该是制造商对K／A的供货价格高于传统渠道中对总经销商的价格，在利润中预先留出对K／A的销售支持的部分。比如，制造商对K／A的报价调整为125元，仍然予以20元的通路费用支持，这样在利润空间上大于传统渠道；K／A出售给消费者的价格为130元／单位，适当低于传统渠道中零售商的价格，满足了其“平价”的诉求，又不至于对传统渠道构成强烈冲击(图3)。
这里K／A赚取5元的差价，但又得到20元的费用，在实际收益上和前面收益持平，甚至更高。这种分配情况是适应当前的一个新形势：零售商面临残酷的同业竞争，不得不去向上游要求更多的资源，但如果在进价上要求太“狠”，在其他谈判项日的要求上就不会得到供应商的支持。况且供应商已经没法支持了——我们制造商毕竟也有自己的成木收益账。
K／A“不经济”?
很多企业打破头要进K／A，是因为他们相信K／A的销售能力对树立品牌和增长销量来说，是件“事半功倍”的事。确实，理论上说，K／A管理本身就是渠道扁平化发展到一定阶段的产物，它可以减少销售环节、简化销售过程、提高渠道效率、增大获利空间的，应该很“经济”才对。
但是在中国，理论和现实间的差距却是如此之大，K／A对利润的贡献与其巨额的通路费用、促销费用相比实在是太不成比例!
强势品牌尚可用其产品较高的利润空间来维持现状，而中小企业因品牌劣势，往往采用低价竞争策略，高投入低产出的K／A渠道越来越让其难以为继。
在中国，K／A管理似乎正进入了一个理论与现实不符的“怪圈”，我们称其为K／A渠道“不经济”的悖论。
手心手背都是肉
“不经济”的根源又出在哪里呢?
在未来相当长的时间内，现代K／A会继续高速发展下去，并且占据更大的零售份额。在大中城市里，超级市场、连锁便利商店等K／A占据了压倒性优势，传统的食杂店和售货亭等其他销售形式丧失了价格、质量和便利全方面的优势，已逐步萎缩，批发市场也在K／A开展的批发业务的有力竞争下失去了大部分团购客户。
但由于K／A依赖于自身规模和城市的集聚效应，在横向扩张上受地域经济的限制。在非重点城市(包括县城)，由于K／A通路单店产出的下降和配送成本的增加，门店扩张速度会明显减慢。在此类城市，传统商店是主流流通渠道，而批发和农贸市场是另一种重要零售形式。
在广大的农村市场，由于农村消费者消费水平有限，主要的零售商是遍布乡村的传统“代销店”，也就是食杂店。因此，传统渠道依然还占有重要的位置。
这一切决定了在很长一段时间内，本土制造商的渠道选择上是多种渠道形式并存——也怪不得企业“K／A渠道、传统渠道两手都要抓、两手都要硬”。但同时运作却又导致渠道冲突。
渠道价格冲突
通过一个简化的产品价格体系，可以清楚地看到渠道冲突发生的过程。
假设在传统渠道中，由于借用了经销商的资源，制造商的销售费用较低，在保证合理利润的前提下，制造商将对总经销商的出厂价定为100元／单位，这100元中已经包括了制造商大约10元的产品销售费用。一般总经销加价5元，将出货价定为105元，二级批发商则以115元的价格售给零售商。由于傳统渠道对应的零售商多是传统零售商，没有通路费用的支持，要完全依靠进销差价实现盈利，其加价幅度较大，最终售卖给消费者的价格为135元(图1)。
在本土制造商导入K／A管理后，大多由于没有运作K／A渠道的经验，对做K／A需要的巨大销售资源支持估计不足。同时，由于同时运作传统渠道，所以在产品报价上犯了一个错误——不过这个错误也可以说是不得不犯的——即对K／A的报价和对总经销商的报价接近或完全一样。
要知道，在那些厂家“几年如一日”做同一样产品的情况下，渠道信息完全是透明的，这就使得K／A可以从多方面了解到制造商对总经销商的出货价格——“如果你对我K／A报价较高的话，我们双方的合作基础就不好说了吧”。
K／A渠道与传统渠道存在巨大差异，本来应用于传统渠道的出货价格当然远不能满足运作K／A所需的后续投入，高昂的通路费用、促销费用使得制造商运作K／A如食“鸡肋”，销量虽不错，却没有利润，甚至是亏损。K／A终端从制造商处获得了100元的进货价格，同时还有20元的通路费用，使得其可以不依靠进销差价生存，所以加价幅度较小，最终以105元(K／A多数品类的毛利率为5％)，甚至低于100元的价格出售给消费者(图2)。
这种价格体系是极不稳定的，制造商未能从K／A渠道中获利，K／A终端过低的零售价格又对传统渠道的经销商产生巨大的利益冲击，打击了经销商的积极性，同时造成市场价格混乱，窜货现象严重，制造商原来的销售体系在新旧渠道的冲突中有崩溃的危险。制造商希望看到的K／A渠道、传统渠道两手都要抓、两手都要硬的局面并未出现。
合理的K／A价格体系应该是制造商对K／A的供货价格高于传统渠道中对总经销商的价格，在利润中预先留出对K／A的销售支持的部分。比如，制造商对K／A的报价调整为125元，仍然予以20元的通路费用支持，这样在利润空间上大于传统渠道；K／A出售给消费者的价格为130元／单位，适当低于传统渠道中零售商的价格，满足了其“平价”的诉求，又不至于对传统渠道构成强烈冲击(图3)。
这里K／A赚取5元的差价，但又得到20元的费用，在实际收益上和前面收益持平，甚至更高。这种分配情况是适应当前的一个新形势：零售商面临残酷的同业竞争，不得不去向上游要求更多的资源，但如果在进价上要求太“狠”，在其他谈判项日的要求上就不会得到供应商的支持。况且供应商已经没法支持了——我们制造商毕竟也有自己的成木收益账。