根据案例问题，笔者建议如下：
　　1，项目实施标准化，增加业务专家审核这个环节。业务专家要做的事情是审核、解释工序流程和工序标准、异常案例的提取、分析、知识库完善等工作。
　　2，换岗制度需要在实现工序化的前提下才能实施。我经常见到有些比较核心的离职人员为了交接，在公司呆了两周或者一个月(甚至无法交接)才能让另外一个人上手，同时还在抱怨交接的人是多么的愚蠢，而其本质，是他无法清楚地表达工序步骤和工序标准。
　　3，建立工序标准流程的数据积累，这样每个环节的变动会产生怎样的结果都非常清楚。
　　4，培训考核要与实际项目实施保持一致：真实的案例，真实的数据。进厂，客户给你一批原始数据，你要发现数据有什么问题，该如何整理转换到我们系统中。从系统初始化开始到最后各种企业报表生成，现场是什么实施步骤，培训考试就是什么步骤。这样的效果就相当于员工在公司完成了一次真实的项目实施，把问题(尤其弱智问题)消灭在内部，目的就达到了。当然，整个过程最有价值的地方就是“异常”。
　　5，再美好的事情员工都不会去做，员工只做考核的事情。要指定人员、标准内容、标准时间、固定考官、固定考试标准。另外要建立科学的反馈机制以促进培训体系不断完善。
　　6，软件行业的本质之一就是“可以复制”。如何实现真正的快速复制?如某公司就曾在加拿大和中国设置两组人马来研发某一个产品，白天中国做，晚上再交接给国外做，这样任务就会24小时不间断地运行。由于是两组人马，它会逼着每组人员工作时候还要思考如何去和另外一组进行交接。如何进行交接的问题，就迫使双方共同约定并遵守一套标准工序。
　　7，打造全能型人才更需要工序化。关键是你要采取什么样的心态?要用工序化的心态复制出“英雄式项目经理”，而不是用“全能”的心态等待项目经理成长为英雄。
　　英雄主义为什么会得到支持?公司创业初期是依靠英雄主义支撑和发展，公司老总对英雄有信任感。英雄化下产生的公司中层又极度部门化，再加上员工不愿意受控所以从老总到中层到员工，英雄主义最容易得到支持。同时，还有领导最喜欢的目标管理：组织团队和资源，支持和激励人们发挥最大内在能量，带领团队向目标冲击，目标是十但能做到八就是英雄。
　　有人说：没人愿意做螺丝钉，做不了多久他走了怎么办?英雄主义最怕英雄的流失，“人才”对于他们来说很重要!另外，过度的英雄化主义会导致企业在很多运作环节上依靠的是个人风格而不是工序，或者有工序，但是一旦遇到阻力马上放弃工序这个入口，改用人脉搞定。
　　有人问：工序化有弱点吗?
　　有两点：稳定输入和严格执行。