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【摘要】作为世界领先的高科技工业电池设计开发及制造商T公司的中国子公司——S公司，在日常经营管理中努力加强经营性营运资金的管理，以不断提升企业资金增值能力。在整个营运资金控制过程中，将此关键控制指标作为全公司管理层的业绩考核指标之一。在实务中，财务部门积极协调销售、采购、生产、仓管、物流、质控等部门共同参与其中，齐抓共管，促使该指标稳中有降，并控制在设定的预算目标之内。
【关键词】经营性营运资金；应收账款；存货；
应付账款；精益生产；全面预算
【中图分类号】F275
营运资金，也叫营运资本。广义的营运资金又称总营运资本，是指一个企业投放在流动资产上的资金，具体包括应收账款、存货、其他应收款、应付账款、应付票据、其他应付款等占用的资金。用公式表述是流动资产减流动负债。经营性营运资金则是指应收账款余额加存货余额减应付账款余额。
一、应收账款的管理
（一）针对不同客户采取不同的销售政策
S公司的电池品种繁多并且产品数量数以万计，如何去拓展销售市场，面临着不同的选择。如果对每个客户去销售，需要庞大的销售队伍，由此而产生非常高的销售费用，并且由于客户数量众多，需要投入更多的管理成本去管理应收账款，但即使是投入足够的人力，由于客户越多而其中财务状况不良的客户也会随之增长，所以也不能保证应收账款就能够及时收回及降低坏账的发生。为了在销售额及应收账款控制成本方面求得平衡，S公司对不同的客户予以分类，根据历史销售业绩及款项回笼状况进行全面分析，从中开发数家信誉好的客户，对它们的账期适当放长一些且价格上有所优惠，但同时约定，付款期到期时必须将货款付出，否则按相应的罚则处理。而对于交易较少的客户或付款信用不良的客户则会把付款账期缩短，甚至是采用款到发货的交易方式。
（二）完善新客户开发至收账整个流程的管理制度
S公司对从新客户的建立到催款的整个流程的制度加以完善。
1.在建立新客户方面把好关，对于新客户，财务部门都要委托资信调查公司或财务部门自己来进行该客户的资信调查。根据得到的报告指标所对应的风险范围，由财务部门与销售部门共同决定是否需要开发此新客户，如果开发的话，授予多少信用额度及信用期的长短。
2.在与客户签订销售合同时，销售部门按照集团公司的统一要求，将“集团公司销售通用条款和条件”提供给客户，明确列出付款期限、付款方式、交易到货地点，延迟付款的违约罚则等，其中对于付款方式则不接受商业承兑汇票及银行承兑汇票。S公司之所以有底气这样做，一方面是集团公司的产品质量在全球处于世界领先的地位，另一方面是S公司对自有产品不断加大技术投入，新开发产品的质量也是在中国市场的行业内被公认为标杆水平。
3.财务部门及时在ERP系统中设定信用额度，实际发货时，如该客户已超信用额度，系统则自动锁定发货，只有按公司管理制度经过特别授权后才能发货。
4.财务部门对应收账款采取动态管理方式，每周由专人核对应收账款新增、收款、逾期的记录，对将在半个月内到期的应收账款提前通知客户并适时提醒客户；每月末财务部门编制完成应收账款账龄分析表逐一分析每个客户的付款状况并将对账单提供给每个客户对账，如有未达账项，查找出原因后及時在系统中更正调整。
5.改变只有财务部门独自催收应收账款的现象，把应收账款落实到每个销售人员。按照公司的内部管理规定，销售人员的奖金不仅与签订的订单、合同挂钩，而且还与货款的回收金额相挂钩，对销售人员来说既是压力又是动力。正是由于将销售人员纳入其中，从而彻底将这种催收方式由单方管理转变为多管齐下，S公司的应收账款按时回笼率一直保持在较高水平，作为重点客户管理的应收账款从未出现推迟付款的现象。对于所有客户的应收账款基本未出现坏账损失的现象。
二、存货的管理
（一）多措并举管控存贷成本
S公司对于存货成本的管控，不是仅仅是对仓库实物的监管，而是通过对供应链的分析，从采购环节的成本控制来降低存货成本。S公司财务部门在做好日常核算的前提下，站在企业一盘棋的战略高度，以管理会计的思维从以下方面来为控制采购成本出谋划策。
1.每月例行分析当月实际发生的采购是否按物料需求计划（MRP）来采购。在分析物料需求计划时，参照年初所编制的预算及每月初更新的预测数。实务中需要将这两者同时结合起来看，因为实际的经营状况都是在不断变化，如果只是单纯按照预算处理有时缺乏可操作性。每月初，对于更新至年底的物料采购计划，在录入系统之前，财务部门会同采购部门、物流部门、生产部门逐一讨论包括数量及价格的可行性及适当性。
2.做好分析比较工作。对于采购关键指标，财会部门通过分析ERP系统中的订单状态： 已下订单未购买、已购买未到货、已到货未验收；还通过对应付账款周转天数（次数）、 同一物料的采购成本与历史指标、标准成本、采购差异等分析差异，找出差异的原因并提出建议，以利于将来业务更加顺利进行。
3.为了降低采购成本，减少应付账款，S公司规定，除不可替代的材料之外，原则上对于超过相应金额的采购要找不少于两家的供应商，这样做的好处是一方面防止只有一家可能会面临断供的风险，另一方面通过两家以上竞争性的报价以降低采购成本。
4.在日常的采购中，财务部门积极与采购部门沟通，帮助采购部门了解产品成本的基本知识，这对采购部门是非常重要的，因为只有了解所买材料的成本结构，才能与供应商谈判时做到心中有数，将采购成本降到合理的水平。
5.在采购过程中，对供应商采取“本地优先”的原则。如之前从国外采购的X材料，进货周期长，报关也比较耽误时间。现在力争在国内开发第二家、第三家供应商。现在该原材料质量和之前进口的也较类似，但价格则降低了，而且供货的及时率大大提高。 6.发挥联合采购优势。T集团在全球有数家生产同类产品的子公司，通过集团采购，发挥集中议价优势，以避免分散采购的劣势。
7.对于材料的采购改变单一降低采购成本的做法，这种做法易得不偿失。有时采购成本是下降了，但通过生产使用却发现最终不合格品却在不断上升，导致库存增加及影响客户的交货期，所以这种一味地降低采购成本实际上却是导致总成本的上升。又如，降低了采购数量导致库存减少，表面上看采购成本是低了，却又容易导致生产停产，所以，降低采购成本是需要通盘考虑综合成本。实践中，S公司对于原材料的采购不单纯只是考虑进价成本，更是考虑运费、仓储、损耗、维修、质量等方方面面的因素。
8.在采购经营过程中S公司对于关键原材料供应商，也不是一味地要求供应商强行降价，因为最终可能是“羊毛出在羊身上”，容易导致供应商服务及质量的下降，反过来则影响本企业的经营发展。因此，S公司对优秀的供应商建立起长期、稳定的合作关系，定期派出质量工程师到对方进行供应商评估、审核，从战略的高度共同达到双赢的目的。
9.对境外采购的关键原材料，充分考虑到昂贵的海运及空运费，通过计算得到可行的经济库存量来确定每次采购的量及次数。采购部门在和供应商谈判时尽量达成以CIF成交方式，此种方式更易于采购成本的归集及向海关进口报关的合规处理。
（二）控制存货库存环节成本
1.对于存货的验收环节，S公司实行双把关，仓库负责收货的数量，质量部门负责收货的质量。仓库在验收数量时，如果实际收货数量超过所下订单采购数量的相应百分比，ERP系统即会自动拒收，对于超过部分，分别做退货或再履行订单流程处理。对于不合格的原材料，及时做退货、换货处理。
2.对于库存的原材料，在账务处理及实物流动上实施先进先出的做法。通过ERP系统中实时监控进、销、存的状况，可以知道每种材料的明细状况，同时结合ABC分类管理，贯彻全面管理，重点对待的原则。
3.为了减少库存，S公司对部分原材料还运用寄售库存，在寄存中， 由该供应商提供物料，并将它们存储在S公司的仓库。在将这些物料从寄存货物中领用之前，该供应商一直是这些物料的法律上的所有者。只有当生产实际领用时，这些材料才转换所有权。
4.S公司建立部门间的协调联动机制，当客户的需求计划一旦推迟，销售部门立马将之通知生产、物流部门。物流部门随即调整原材料的采购计划，以避免不必要的进料积压。
（三）运用精益管理工具控制生产环节成本
S公司在对采购及库存环节成本控制的同时，对于生产环节的存货运用精益管理工具来降低生产流水线在制品的占用时间及库存金额。重点抓好以下几点：
1.通过“适品、适量、适时”（Just In Time）来控制流水线上的存货。具体通过看板生产及目视化管理，使得合理数量的物料，从仓库在恰当的时候进入各半产品车间、包装车间，最后生产出恰當质量的产品。通过这种方法的实施来提高生产效率及减少生产线上的库存。
2.通过“PDCA”来控制生产线的存货。P（PLAN）——计划、D（Do）——执行、C（CHECK）——检查、A（Action）——行动，定期对流水线的存货进行检查处理，一旦超出预设的目标则要有明确的改正措施及期限。
3.通过“5S”法来控制生产线的存货。“5S”的核心即为整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSO）、素养（SHITSUKE）。公司每月对包括生产流水线在内的区域进行检查、评比，对优秀的给予奖励，同时对于不足的给予相应处罚并要求落实整改的方案。
4.通过价值流管理来控制生产线存货，S公司从客户的角度来区分增值和非增值活动，确定从订单到生产再到销售的整个价值流中的必要步骤，找出带来浪费的非增值活动，由顾客拉动生产创造价值。
5.通过消除生产线瓶颈生产，降低存货成本。S公司在生产中充分考虑不同步骤生产线的均衡生产，对中间工序产能不足的生产线加大技术投入，提高自动化程度，进一步降低各道工序流水线的在制品成本。
三、应付账款的管理
应付账款作为企业经营性营运资金的一个重要组成部分，管理好了，对盘活企业资金，提高企业资金周转效率，降低企业财务费用等方面都有较大的作用。
（一）S加强相关岗位的内部控制
采购审批人员、采购人员、验收人员、仓储人员都实行岗位相互分离，在ERP系统中也同时按此原则设定用户的权限。另外对于采购申请单、采购订单的审批严格按照公司规定的审批权限进行。付款流程的内部控制，付款申请的提交、复核、付款、用印、记录、冲账及对账，也做到“各司其职”。
杜绝信用期到期前付款。对于到期的应付账款，每周集中在固定时间支付。
（二）精细化管理应付账款
1.S公司财务部门每月通过销售方提供的对账单及时核对应付账款余额的准确性；特别是对于重点供应商通过“应付账款账龄分析表”予以重点关注。
2.S公司不将加强应付账款的管理简单处理成拖延供应商的货款。单纯地以相关理由推迟供应商的付款，偶然为之的时候供应商还愿意配合，如果经常为之则供应商也不愿配合，可能所提供的材料质量会有所下降，当然也影响到公司的声誉。为此，S公司采购部门在选择供应商时，也强调S公司所生产产品在市场的领先地位，有足够的财力及时支付供应商的货款。以此来增加供应商提供优质材料并无收款的后顾之忧。为此，设定标准的付款条款，如果能延长付款信用时间则更好。如果低于此标准付款条款，需按照公司的签准流程批准付款进行。每月在财务部门与采购部门的沟通会议中，也会讨论此项内容并落实改进措施。
3.通过增加采购量来取得相应折扣延长付款信用期。按照上述所说的供应商选择一般是多于一家，但也不超过3家。这样做的目的，是便于在每家采购量达到一定量时可以有更多的话语权去议价及延长信用期。
4.严格控制预付账款。对于采购而言，S公司严格按照内控制度要求经过询价及比价的程序，经过授权的审批才能履约付款。如果是物料清单的材料采购，杜绝预付账款，只有对于紧急情况及特殊情况的材料，才允许预付账款，而且要控制预付账款的比例。
5.为分析应付账款余额的合理性，S公司还将应付账款与存货成本结合起来考虑。一般来说在持续均匀采购的情况下，当月新增的存货金额与新增的应付账款应保持相应的比例的增长，如果存货采购额增加了，而应付账款余额未增加，此时将注意力重点放在是否提前预付了，避免资金的提前流出。
6.为合理调配资金，S公司财务部要求各付款申请单位在每月底上报下月付款计划安排，财务部门统一编制现金流量预测表作为下月资金安排的依据。如果实际支付项目及金额与计划不符，则需要通过特别报告按相应审批流程处理。
在整个经营性营运资金管理过程中，S公司还始终抓住全面预算这一“牛鼻子”并及时在每月根据实际经营情况更新预测数据，按月对实际指标与预算及更新的预测指标进行分析和制定对策，在提供市场销售占有率的同时全力降低应收账款周转天数、存货周转天数并尽可能延长应付账款周转天数。正是由于措施得力，S公司的现金增长能力与利润增长能力保持着同步增长的态势，反过来又能保证公司扩大研发投入、生产设备的技术改造投入提供现金流的支持，促进企业的发展走上良性循环之路。
【关键词】经营性营运资金；应收账款；存货；
应付账款；精益生产；全面预算
【中图分类号】F275
营运资金，也叫营运资本。广义的营运资金又称总营运资本，是指一个企业投放在流动资产上的资金，具体包括应收账款、存货、其他应收款、应付账款、应付票据、其他应付款等占用的资金。用公式表述是流动资产减流动负债。经营性营运资金则是指应收账款余额加存货余额减应付账款余额。
一、应收账款的管理
（一）针对不同客户采取不同的销售政策
S公司的电池品种繁多并且产品数量数以万计，如何去拓展销售市场，面临着不同的选择。如果对每个客户去销售，需要庞大的销售队伍，由此而产生非常高的销售费用，并且由于客户数量众多，需要投入更多的管理成本去管理应收账款，但即使是投入足够的人力，由于客户越多而其中财务状况不良的客户也会随之增长，所以也不能保证应收账款就能够及时收回及降低坏账的发生。为了在销售额及应收账款控制成本方面求得平衡，S公司对不同的客户予以分类，根据历史销售业绩及款项回笼状况进行全面分析，从中开发数家信誉好的客户，对它们的账期适当放长一些且价格上有所优惠，但同时约定，付款期到期时必须将货款付出，否则按相应的罚则处理。而对于交易较少的客户或付款信用不良的客户则会把付款账期缩短，甚至是采用款到发货的交易方式。
（二）完善新客户开发至收账整个流程的管理制度
S公司对从新客户的建立到催款的整个流程的制度加以完善。
1.在建立新客户方面把好关，对于新客户，财务部门都要委托资信调查公司或财务部门自己来进行该客户的资信调查。根据得到的报告指标所对应的风险范围，由财务部门与销售部门共同决定是否需要开发此新客户，如果开发的话，授予多少信用额度及信用期的长短。
2.在与客户签订销售合同时，销售部门按照集团公司的统一要求，将“集团公司销售通用条款和条件”提供给客户，明确列出付款期限、付款方式、交易到货地点，延迟付款的违约罚则等，其中对于付款方式则不接受商业承兑汇票及银行承兑汇票。S公司之所以有底气这样做，一方面是集团公司的产品质量在全球处于世界领先的地位，另一方面是S公司对自有产品不断加大技术投入，新开发产品的质量也是在中国市场的行业内被公认为标杆水平。
3.财务部门及时在ERP系统中设定信用额度，实际发货时，如该客户已超信用额度，系统则自动锁定发货，只有按公司管理制度经过特别授权后才能发货。
4.财务部门对应收账款采取动态管理方式，每周由专人核对应收账款新增、收款、逾期的记录，对将在半个月内到期的应收账款提前通知客户并适时提醒客户；每月末财务部门编制完成应收账款账龄分析表逐一分析每个客户的付款状况并将对账单提供给每个客户对账，如有未达账项，查找出原因后及時在系统中更正调整。
5.改变只有财务部门独自催收应收账款的现象，把应收账款落实到每个销售人员。按照公司的内部管理规定，销售人员的奖金不仅与签订的订单、合同挂钩，而且还与货款的回收金额相挂钩，对销售人员来说既是压力又是动力。正是由于将销售人员纳入其中，从而彻底将这种催收方式由单方管理转变为多管齐下，S公司的应收账款按时回笼率一直保持在较高水平，作为重点客户管理的应收账款从未出现推迟付款的现象。对于所有客户的应收账款基本未出现坏账损失的现象。
二、存货的管理
（一）多措并举管控存贷成本
S公司对于存货成本的管控，不是仅仅是对仓库实物的监管，而是通过对供应链的分析，从采购环节的成本控制来降低存货成本。S公司财务部门在做好日常核算的前提下，站在企业一盘棋的战略高度，以管理会计的思维从以下方面来为控制采购成本出谋划策。
1.每月例行分析当月实际发生的采购是否按物料需求计划（MRP）来采购。在分析物料需求计划时，参照年初所编制的预算及每月初更新的预测数。实务中需要将这两者同时结合起来看，因为实际的经营状况都是在不断变化，如果只是单纯按照预算处理有时缺乏可操作性。每月初，对于更新至年底的物料采购计划，在录入系统之前，财务部门会同采购部门、物流部门、生产部门逐一讨论包括数量及价格的可行性及适当性。
2.做好分析比较工作。对于采购关键指标，财会部门通过分析ERP系统中的订单状态： 已下订单未购买、已购买未到货、已到货未验收；还通过对应付账款周转天数（次数）、 同一物料的采购成本与历史指标、标准成本、采购差异等分析差异，找出差异的原因并提出建议，以利于将来业务更加顺利进行。
3.为了降低采购成本，减少应付账款，S公司规定，除不可替代的材料之外，原则上对于超过相应金额的采购要找不少于两家的供应商，这样做的好处是一方面防止只有一家可能会面临断供的风险，另一方面通过两家以上竞争性的报价以降低采购成本。
4.在日常的采购中，财务部门积极与采购部门沟通，帮助采购部门了解产品成本的基本知识，这对采购部门是非常重要的，因为只有了解所买材料的成本结构，才能与供应商谈判时做到心中有数，将采购成本降到合理的水平。
5.在采购过程中，对供应商采取“本地优先”的原则。如之前从国外采购的X材料，进货周期长，报关也比较耽误时间。现在力争在国内开发第二家、第三家供应商。现在该原材料质量和之前进口的也较类似，但价格则降低了，而且供货的及时率大大提高。 6.发挥联合采购优势。T集团在全球有数家生产同类产品的子公司，通过集团采购，发挥集中议价优势，以避免分散采购的劣势。
7.对于材料的采购改变单一降低采购成本的做法，这种做法易得不偿失。有时采购成本是下降了，但通过生产使用却发现最终不合格品却在不断上升，导致库存增加及影响客户的交货期，所以这种一味地降低采购成本实际上却是导致总成本的上升。又如，降低了采购数量导致库存减少，表面上看采购成本是低了，却又容易导致生产停产，所以，降低采购成本是需要通盘考虑综合成本。实践中，S公司对于原材料的采购不单纯只是考虑进价成本，更是考虑运费、仓储、损耗、维修、质量等方方面面的因素。
8.在采购经营过程中S公司对于关键原材料供应商，也不是一味地要求供应商强行降价，因为最终可能是“羊毛出在羊身上”，容易导致供应商服务及质量的下降，反过来则影响本企业的经营发展。因此，S公司对优秀的供应商建立起长期、稳定的合作关系，定期派出质量工程师到对方进行供应商评估、审核，从战略的高度共同达到双赢的目的。
9.对境外采购的关键原材料，充分考虑到昂贵的海运及空运费，通过计算得到可行的经济库存量来确定每次采购的量及次数。采购部门在和供应商谈判时尽量达成以CIF成交方式，此种方式更易于采购成本的归集及向海关进口报关的合规处理。
（二）控制存货库存环节成本
1.对于存货的验收环节，S公司实行双把关，仓库负责收货的数量，质量部门负责收货的质量。仓库在验收数量时，如果实际收货数量超过所下订单采购数量的相应百分比，ERP系统即会自动拒收，对于超过部分，分别做退货或再履行订单流程处理。对于不合格的原材料，及时做退货、换货处理。
2.对于库存的原材料，在账务处理及实物流动上实施先进先出的做法。通过ERP系统中实时监控进、销、存的状况，可以知道每种材料的明细状况，同时结合ABC分类管理，贯彻全面管理，重点对待的原则。
3.为了减少库存，S公司对部分原材料还运用寄售库存，在寄存中， 由该供应商提供物料，并将它们存储在S公司的仓库。在将这些物料从寄存货物中领用之前，该供应商一直是这些物料的法律上的所有者。只有当生产实际领用时，这些材料才转换所有权。
4.S公司建立部门间的协调联动机制，当客户的需求计划一旦推迟，销售部门立马将之通知生产、物流部门。物流部门随即调整原材料的采购计划，以避免不必要的进料积压。
（三）运用精益管理工具控制生产环节成本
S公司在对采购及库存环节成本控制的同时，对于生产环节的存货运用精益管理工具来降低生产流水线在制品的占用时间及库存金额。重点抓好以下几点：
1.通过“适品、适量、适时”（Just In Time）来控制流水线上的存货。具体通过看板生产及目视化管理，使得合理数量的物料，从仓库在恰当的时候进入各半产品车间、包装车间，最后生产出恰當质量的产品。通过这种方法的实施来提高生产效率及减少生产线上的库存。
2.通过“PDCA”来控制生产线的存货。P（PLAN）——计划、D（Do）——执行、C（CHECK）——检查、A（Action）——行动，定期对流水线的存货进行检查处理，一旦超出预设的目标则要有明确的改正措施及期限。
3.通过“5S”法来控制生产线的存货。“5S”的核心即为整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSO）、素养（SHITSUKE）。公司每月对包括生产流水线在内的区域进行检查、评比，对优秀的给予奖励，同时对于不足的给予相应处罚并要求落实整改的方案。
4.通过价值流管理来控制生产线存货，S公司从客户的角度来区分增值和非增值活动，确定从订单到生产再到销售的整个价值流中的必要步骤，找出带来浪费的非增值活动，由顾客拉动生产创造价值。
5.通过消除生产线瓶颈生产，降低存货成本。S公司在生产中充分考虑不同步骤生产线的均衡生产，对中间工序产能不足的生产线加大技术投入，提高自动化程度，进一步降低各道工序流水线的在制品成本。
三、应付账款的管理
应付账款作为企业经营性营运资金的一个重要组成部分，管理好了，对盘活企业资金，提高企业资金周转效率，降低企业财务费用等方面都有较大的作用。
（一）S加强相关岗位的内部控制
采购审批人员、采购人员、验收人员、仓储人员都实行岗位相互分离，在ERP系统中也同时按此原则设定用户的权限。另外对于采购申请单、采购订单的审批严格按照公司规定的审批权限进行。付款流程的内部控制，付款申请的提交、复核、付款、用印、记录、冲账及对账，也做到“各司其职”。
杜绝信用期到期前付款。对于到期的应付账款，每周集中在固定时间支付。
（二）精细化管理应付账款
1.S公司财务部门每月通过销售方提供的对账单及时核对应付账款余额的准确性；特别是对于重点供应商通过“应付账款账龄分析表”予以重点关注。
2.S公司不将加强应付账款的管理简单处理成拖延供应商的货款。单纯地以相关理由推迟供应商的付款，偶然为之的时候供应商还愿意配合，如果经常为之则供应商也不愿配合，可能所提供的材料质量会有所下降，当然也影响到公司的声誉。为此，S公司采购部门在选择供应商时，也强调S公司所生产产品在市场的领先地位，有足够的财力及时支付供应商的货款。以此来增加供应商提供优质材料并无收款的后顾之忧。为此，设定标准的付款条款，如果能延长付款信用时间则更好。如果低于此标准付款条款，需按照公司的签准流程批准付款进行。每月在财务部门与采购部门的沟通会议中，也会讨论此项内容并落实改进措施。
3.通过增加采购量来取得相应折扣延长付款信用期。按照上述所说的供应商选择一般是多于一家，但也不超过3家。这样做的目的，是便于在每家采购量达到一定量时可以有更多的话语权去议价及延长信用期。
4.严格控制预付账款。对于采购而言，S公司严格按照内控制度要求经过询价及比价的程序，经过授权的审批才能履约付款。如果是物料清单的材料采购，杜绝预付账款，只有对于紧急情况及特殊情况的材料，才允许预付账款，而且要控制预付账款的比例。
5.为分析应付账款余额的合理性，S公司还将应付账款与存货成本结合起来考虑。一般来说在持续均匀采购的情况下，当月新增的存货金额与新增的应付账款应保持相应的比例的增长，如果存货采购额增加了，而应付账款余额未增加，此时将注意力重点放在是否提前预付了，避免资金的提前流出。
6.为合理调配资金，S公司财务部要求各付款申请单位在每月底上报下月付款计划安排，财务部门统一编制现金流量预测表作为下月资金安排的依据。如果实际支付项目及金额与计划不符，则需要通过特别报告按相应审批流程处理。
在整个经营性营运资金管理过程中，S公司还始终抓住全面预算这一“牛鼻子”并及时在每月根据实际经营情况更新预测数据，按月对实际指标与预算及更新的预测指标进行分析和制定对策，在提供市场销售占有率的同时全力降低应收账款周转天数、存货周转天数并尽可能延长应付账款周转天数。正是由于措施得力，S公司的现金增长能力与利润增长能力保持着同步增长的态势，反过来又能保证公司扩大研发投入、生产设备的技术改造投入提供现金流的支持，促进企业的发展走上良性循环之路。