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从连续创业者到多起投资并购案的发起人，在商业谈判桌上，他拥有着双面人生：一面呼唤创业者的激进和热血，一面考验投资人的策略和眼光……
放在面前的问题是，我们接下来该怎么走？我们手里所剩的资金只供 6 个月用了，并且迫切地想要去寻找一条出路。”Seribert说。这是Seibert和他的大学朋友在开发出一款协作工具“Increo”后，第一次遇到了资金难题，并且再不做出其他应对办法，基本就宣告进入一拍两散的尴尬之境。
始料未及的窘境
这款产品设计的初衷是帮助自由职业者和雇员，能够迅速地收集关于某些想法的反馈意见。各种形式的图片还有其他类型的文件都能够在这个软件上得到统一，然后直接显示在浏览器中，人们可以快速地进行浏览，并撰写留言。他们在TechCrunch（美国科技类博客）上首次面向公众发布内容之后，流量激增，但是仅仅过了两个星期的时间这股暴涨的势头就消失了。
这款产品是如此的与众不同，即便所有的因素全部考虑到了，但是问题仍然出在增长层面。自由职业者非常喜欢这款产品，数千人立刻在上面注册成为用户，并跟客户展开了交流。但这既是Increo故事的开端，也是它的结束，它的客户数量最终就停留在了两万这个数字上。
怎么办？这种窘境让团队不得不去寻找新的资金注入。
要知道，就在他们启程的几个月前，红杉资本刚刚对外发布了名为《安息吧，好时光》的资本报告，这份报告宣告了如今的融资环境已经是近几年以来最为紧张严酷的了。而创业团队的处境呢？他们总共才6个人，所开发的产品瞄准的是一个细长狭窄的领域，用户不多不少就那么大体量。
不出所料，他们登门拜访了36家投资公司，36家投资公司全部拒绝了他们。
一切都让Seribert和整个团队始料未及。
于是，Increo果断放弃“协作“这个特点，将所有的精力和资源全部转而投入到最能产生差异化效果，也最能获得大众青睐的资产上，也就是文件转化科技上。
在那个春天，他们接触了一大堆有意向的合作者，提议投资人所花的钱，折合到每一次文件转换上面只有1美分！
很快，四家公司抬起了眉毛，但是他们带来的意见也出奇的相似：他们想要独家拥有这项基数，而且由他们来负责提供建站等服务，以避免未来会出现法律和隐私方面的争议与麻烦。这听起来好像并不是什么合作，看起来更像是兼并。
Seibert委婉地说这并不是他想要的，这几家公司也没有阻止他说下去，希望他能开门见山地提出自己的合作条件。最终，三家公司表示能够接受，其中就有Box。
菜鸟做出的决策
“我们真的没想到这一切竟然会真的发生！我们只是想给公司续命，找到一条能继续运营下去的办法而已。所以在面对这几家公司同时抛出来的橄榄枝的时候，我们做了一般人都会做的一件事：列一个清单，把加入每家公司的好处与坏处全部写下来，逐一做对比，最后希望能筛选出来一个最好的去处。我们用红色、蓝色、紫色来标注这三家公司，然后进行了分析。”
红色
优势：绝对能够成长到巨型规模！一直以来，Increo团队都想要在符合自己愿景的前提下，接触到一个超级大的市场。不用说，他们也乐于见到这笔交易达成，因为他们很明确Increo对他们自身的产品来说有多么的重要！
劣势：公司文化上面不相契合。这是一家有些年头的公司，拥有一个非常庞大，复杂的层级治理结构，相应的文化也就充满“大公司”的各种特点。
紫色
优势：它在市场上位于中端，规模也是不大不小，文化上面也比较合拍。
劣势：它专注于维基领域，这是Seibert和他的团队并不怎么感兴趣的。他们也不知道Increo在将来会在他们的产品模式中发挥多大的作用。
蓝色（这里指代的就是Box公司）
优势：文化严丝合缝地契合上了！而且对产品的需求有着清楚的见解！团队非常优秀，为了潜在的合作机会，Increo其实在此之前跟他们的成员有过一年多的接触。
劣势：Box这支团队比Serbert团队还要年轻，人数还少！也正是这一点，他们出的价格也没前面的两家高。
最后，Increo选择了Box，尽管出的价钱是这三家公司里面最低的。这支团队通过行动证明了在他们的眼中，机会和文化的重要性远远超过了摆放在谈判桌上的钞票，这一点他们从来没有任何迟疑。最终他们得到了自己想要的结果。
巧的是，Increo也是Box选择出售购买的第一家公司，所以两方成员在这个兼并的谈判桌上都是“新兵蛋子”。但是这丝毫没有影响这两家公司在谈判时的表现，Seibert说：“他们设法在某些关键领域把事情做到最好。”
并购积累的经验
为什么选择Box？
1. 专注于未来
这一点尤为重要。现在有很多创始人眼里只盯着钱，他们在谈论这笔钱时的神态，感觉就像是我就要出手这家公司了，我的任务宣告落幕，大功告成。没有任何人把眼前的这场谈判跟未来的市场格局和定位挂上钩，因为你毕竟还要在这家公司工作很多年。
因此，你不能让对面的这家公司所出的报价蒙蔽了自己的双眼，忘记了自己接下来要干什么，要成为怎样的人。越早意识到这一点，你越早能够把眼光拉得长远，越能在未来收获得更多。
2. 文化决定了一切
“我看得越多，越明白公司文化在其中扮演的作用。在硅谷有不少优秀的公司，但是真正跟你的公司合适的并不多，是否合适的标准就是从文化层面进行判断，你喜欢那个公司的人，喜欢跟他们谈论你目前热衷于的事业，你也知道双方人员假如一起共事的话一定会碰撞出很多奇妙的火花。”Seibert和他的团队其实在交易之前就跟Box的员工（未来的同事们）比较熟了，他们彼此都相互欣赏对方的行事风格和工作方法。 3. 他们太透明了
“这一点很有趣。因为我一直相信要在公司内部努力实现信息的最大透明化。但是如果到了交易层面，这个透明就得有一个限度。你得从是否给团队添加压力的角度出发，看是否把某些信息公开或者暂时推迟公开的时间。但是，商业并购是一个比较特殊的情况。你不能带着你的团队一起去经历你所必须经历的煎熬和焦虑。这样做没有任何的好处，人们会支撑不住。Increo团队就是在信息共享的前提下熬了三个月的时间，很明显他们每一个人都心神俱疲。他们当时已经不知道是否应该继续执行公司的路线图了。”Seibert说。
“现在回头去看过去，我们除非有了非常确定的方向，非常大的把握，否则我们不应该把过程中的每一处细节都让每一位团队成员都知晓。我们本应该把精力全部放在执行过程中。”
上面说的似乎一切都进展得很顺利，但并不是每一件事情都是那么完美。
首先，Incero寻求融资启动的时间过长。
正因为他们启动的时间晚，融资的紧迫性让他们不得不在谈判过程中委曲求全，而且也因为时间有限，团队不可能评估每一种交易方案。如果他们的时间再多一点的话，他们可以走得更远，也许会拿出更加具有战略性的交易策略，而不仅仅是关乎于某一项科技的合作。他们可以让某种更加宏大的战略成为谈判桌上议价的一个砝码。
其次，没有要求Box做出书面性承诺。
因为Seibert是首次介入到公司兼并的商务谈判中，没有什么经验，所以他们没有从Box得来任何有关如何进行后续投资开发的保证。Box团队看起来就是很感兴趣于这项技术，他们只是想着快点儿把这个技术拿过来，迅速将其整合完毕，但是，很快他们就碰壁了。因为他们手头没有任何资源可供这项技术继续迭代更新下去，最终，Box团队是购买了另一个项目之后才将文件转换技术提升到了另外的层面上。
如果这个团队按照上面所说的这几点内容，尝试一些新的举措的话，他们很可能打造出一个更加光明灿烂的未来。但是时间是不可能倒流的，所有的遗憾只能转化成为深刻的教训铭记下来，如果Seibert在下次遇到类似的情况，他就知道该怎么办了。
投资人的角色转换
如今，Seibert作为Twitter的产品高级总监，已经见证了这家公司评估了 50 家以上初创公司的商业价值，并且参与到了好几起并购案中。
作为创业者，在一开始上路的时候是不应该想着如何退出的。如果你能够凝聚团队信任，实现清楚无误的团队沟通，专注于公司文化……那么接下来很可能你会在谈判桌上成为“退出交易”的大赢家。想要获得这个结果，就必须得从第一天开始。
Seibert所见证到所有投资案例中，每17个备选项目中才有 1 个能够成功晋级。在他参与的这些商业并购案例中，双方很容易在某个方面谈不拢，而在进入到他这个角色之前，首先应该搞清楚并购的几种类型。
1. 通过收购招揽人才
这是最简单的交易，直接以货币价值来体现。目前其实是为了得到人才。即使这个产品到最后没有什么出路了，但是这款产品背后的工程师们仍然是无价的财宝。Seibert说：“很多公司都失败了，但是这其中的创业团队一直凝聚在一起，成为一个整体而存在着。这听起来确实很棒，但是要做到这一点确实很不容易。你需要在文化建设上做大量的工作，保证大家能够自发自愿地凝聚起来。”
2. 就技术达成的交易
Increo加入Box团队就是完全符合这个类型。Box这个团队有着非常明确的技术诉求，他们要么自己来打造这项技术（也许需要两年的开发时间，还要从无到有筹建起来一支团队），要么可以自己把这项技术买到手。很明显，后者的“性价比”会更高一些。
3. 战略层面的交易
这样的交易很少出现，但是一旦出现，交易所涉及的金额也比较大。为了在未来更有效地去占领一个市场，你必须做战略层面的深度整合。Crashlytics的并购就是属于这个范畴。因为 Twitter 此前缺乏一个强有力的开发者平台，他们不仅仅是想要一项基数，他们要的是一款完整的产品，一个市场，一个能够被程序员社群所认可的品牌。Twitter购买Periscope、TellApart、MoPub这些公司都属于这个范畴。
Seibert解释道：“对于前面两种并购类型，一般来说都是初创公司在寻找大公司，往往是他们来主动地寻找合适的收购方。而在第三种范畴中，也就是战略层面的并购，这完全是相反的情况，是大公司的人在思考接下来我们该调整到哪个方向，我们应该投资到什么领域。这也是我到了Twitter之后最大的一个转变。我们在不断地搜索潜在的收购对象。”
恰好就是在第三种并购案例中，“自治权”往往成为了谈判桌上的一个条件。比如Periscope公司被Twitter收购之后，这家公司依然有着自己的办公室、路线图、商业计划书。往往这一类的并购最终是否成功，取决于加入的团队最后是否成功，所以很多情况下，加入进来的团队的“自治权”都会是必备的条件。
经过从创业者到投资人身份和角色的转换，Seibert对于创业的初衷和并购过程中的细枝末节都有了更深层次的战略构想。“永远是为了解决问题而创业”，这是Seibert在作为一名创业者和投资人过程中获得的最大体会，而不仅仅是为了IPO。
放在面前的问题是，我们接下来该怎么走？我们手里所剩的资金只供 6 个月用了，并且迫切地想要去寻找一条出路。”Seribert说。这是Seibert和他的大学朋友在开发出一款协作工具“Increo”后，第一次遇到了资金难题，并且再不做出其他应对办法，基本就宣告进入一拍两散的尴尬之境。
始料未及的窘境
这款产品设计的初衷是帮助自由职业者和雇员，能够迅速地收集关于某些想法的反馈意见。各种形式的图片还有其他类型的文件都能够在这个软件上得到统一，然后直接显示在浏览器中，人们可以快速地进行浏览，并撰写留言。他们在TechCrunch（美国科技类博客）上首次面向公众发布内容之后，流量激增，但是仅仅过了两个星期的时间这股暴涨的势头就消失了。
这款产品是如此的与众不同，即便所有的因素全部考虑到了，但是问题仍然出在增长层面。自由职业者非常喜欢这款产品，数千人立刻在上面注册成为用户，并跟客户展开了交流。但这既是Increo故事的开端，也是它的结束，它的客户数量最终就停留在了两万这个数字上。
怎么办？这种窘境让团队不得不去寻找新的资金注入。
要知道，就在他们启程的几个月前，红杉资本刚刚对外发布了名为《安息吧，好时光》的资本报告，这份报告宣告了如今的融资环境已经是近几年以来最为紧张严酷的了。而创业团队的处境呢？他们总共才6个人，所开发的产品瞄准的是一个细长狭窄的领域，用户不多不少就那么大体量。
不出所料，他们登门拜访了36家投资公司，36家投资公司全部拒绝了他们。
一切都让Seribert和整个团队始料未及。
于是，Increo果断放弃“协作“这个特点，将所有的精力和资源全部转而投入到最能产生差异化效果，也最能获得大众青睐的资产上，也就是文件转化科技上。
在那个春天，他们接触了一大堆有意向的合作者，提议投资人所花的钱，折合到每一次文件转换上面只有1美分！
很快，四家公司抬起了眉毛，但是他们带来的意见也出奇的相似：他们想要独家拥有这项基数，而且由他们来负责提供建站等服务，以避免未来会出现法律和隐私方面的争议与麻烦。这听起来好像并不是什么合作，看起来更像是兼并。
Seibert委婉地说这并不是他想要的，这几家公司也没有阻止他说下去，希望他能开门见山地提出自己的合作条件。最终，三家公司表示能够接受，其中就有Box。
菜鸟做出的决策
“我们真的没想到这一切竟然会真的发生！我们只是想给公司续命，找到一条能继续运营下去的办法而已。所以在面对这几家公司同时抛出来的橄榄枝的时候，我们做了一般人都会做的一件事：列一个清单，把加入每家公司的好处与坏处全部写下来，逐一做对比，最后希望能筛选出来一个最好的去处。我们用红色、蓝色、紫色来标注这三家公司，然后进行了分析。”
红色
优势：绝对能够成长到巨型规模！一直以来，Increo团队都想要在符合自己愿景的前提下，接触到一个超级大的市场。不用说，他们也乐于见到这笔交易达成，因为他们很明确Increo对他们自身的产品来说有多么的重要！
劣势：公司文化上面不相契合。这是一家有些年头的公司，拥有一个非常庞大，复杂的层级治理结构，相应的文化也就充满“大公司”的各种特点。
紫色
优势：它在市场上位于中端，规模也是不大不小，文化上面也比较合拍。
劣势：它专注于维基领域，这是Seibert和他的团队并不怎么感兴趣的。他们也不知道Increo在将来会在他们的产品模式中发挥多大的作用。
蓝色（这里指代的就是Box公司）
优势：文化严丝合缝地契合上了！而且对产品的需求有着清楚的见解！团队非常优秀，为了潜在的合作机会，Increo其实在此之前跟他们的成员有过一年多的接触。
劣势：Box这支团队比Serbert团队还要年轻，人数还少！也正是这一点，他们出的价格也没前面的两家高。
最后，Increo选择了Box，尽管出的价钱是这三家公司里面最低的。这支团队通过行动证明了在他们的眼中，机会和文化的重要性远远超过了摆放在谈判桌上的钞票，这一点他们从来没有任何迟疑。最终他们得到了自己想要的结果。
巧的是，Increo也是Box选择出售购买的第一家公司，所以两方成员在这个兼并的谈判桌上都是“新兵蛋子”。但是这丝毫没有影响这两家公司在谈判时的表现，Seibert说：“他们设法在某些关键领域把事情做到最好。”
并购积累的经验
为什么选择Box？
1. 专注于未来
这一点尤为重要。现在有很多创始人眼里只盯着钱，他们在谈论这笔钱时的神态，感觉就像是我就要出手这家公司了，我的任务宣告落幕，大功告成。没有任何人把眼前的这场谈判跟未来的市场格局和定位挂上钩，因为你毕竟还要在这家公司工作很多年。
因此，你不能让对面的这家公司所出的报价蒙蔽了自己的双眼，忘记了自己接下来要干什么，要成为怎样的人。越早意识到这一点，你越早能够把眼光拉得长远，越能在未来收获得更多。
2. 文化决定了一切
“我看得越多，越明白公司文化在其中扮演的作用。在硅谷有不少优秀的公司，但是真正跟你的公司合适的并不多，是否合适的标准就是从文化层面进行判断，你喜欢那个公司的人，喜欢跟他们谈论你目前热衷于的事业，你也知道双方人员假如一起共事的话一定会碰撞出很多奇妙的火花。”Seibert和他的团队其实在交易之前就跟Box的员工（未来的同事们）比较熟了，他们彼此都相互欣赏对方的行事风格和工作方法。 3. 他们太透明了
“这一点很有趣。因为我一直相信要在公司内部努力实现信息的最大透明化。但是如果到了交易层面，这个透明就得有一个限度。你得从是否给团队添加压力的角度出发，看是否把某些信息公开或者暂时推迟公开的时间。但是，商业并购是一个比较特殊的情况。你不能带着你的团队一起去经历你所必须经历的煎熬和焦虑。这样做没有任何的好处，人们会支撑不住。Increo团队就是在信息共享的前提下熬了三个月的时间，很明显他们每一个人都心神俱疲。他们当时已经不知道是否应该继续执行公司的路线图了。”Seibert说。
“现在回头去看过去，我们除非有了非常确定的方向，非常大的把握，否则我们不应该把过程中的每一处细节都让每一位团队成员都知晓。我们本应该把精力全部放在执行过程中。”
上面说的似乎一切都进展得很顺利，但并不是每一件事情都是那么完美。
首先，Incero寻求融资启动的时间过长。
正因为他们启动的时间晚，融资的紧迫性让他们不得不在谈判过程中委曲求全，而且也因为时间有限，团队不可能评估每一种交易方案。如果他们的时间再多一点的话，他们可以走得更远，也许会拿出更加具有战略性的交易策略，而不仅仅是关乎于某一项科技的合作。他们可以让某种更加宏大的战略成为谈判桌上议价的一个砝码。
其次，没有要求Box做出书面性承诺。
因为Seibert是首次介入到公司兼并的商务谈判中，没有什么经验，所以他们没有从Box得来任何有关如何进行后续投资开发的保证。Box团队看起来就是很感兴趣于这项技术，他们只是想着快点儿把这个技术拿过来，迅速将其整合完毕，但是，很快他们就碰壁了。因为他们手头没有任何资源可供这项技术继续迭代更新下去，最终，Box团队是购买了另一个项目之后才将文件转换技术提升到了另外的层面上。
如果这个团队按照上面所说的这几点内容，尝试一些新的举措的话，他们很可能打造出一个更加光明灿烂的未来。但是时间是不可能倒流的，所有的遗憾只能转化成为深刻的教训铭记下来，如果Seibert在下次遇到类似的情况，他就知道该怎么办了。
投资人的角色转换
如今，Seibert作为Twitter的产品高级总监，已经见证了这家公司评估了 50 家以上初创公司的商业价值，并且参与到了好几起并购案中。
作为创业者，在一开始上路的时候是不应该想着如何退出的。如果你能够凝聚团队信任，实现清楚无误的团队沟通，专注于公司文化……那么接下来很可能你会在谈判桌上成为“退出交易”的大赢家。想要获得这个结果，就必须得从第一天开始。
Seibert所见证到所有投资案例中，每17个备选项目中才有 1 个能够成功晋级。在他参与的这些商业并购案例中，双方很容易在某个方面谈不拢，而在进入到他这个角色之前，首先应该搞清楚并购的几种类型。
1. 通过收购招揽人才
这是最简单的交易，直接以货币价值来体现。目前其实是为了得到人才。即使这个产品到最后没有什么出路了，但是这款产品背后的工程师们仍然是无价的财宝。Seibert说：“很多公司都失败了，但是这其中的创业团队一直凝聚在一起，成为一个整体而存在着。这听起来确实很棒，但是要做到这一点确实很不容易。你需要在文化建设上做大量的工作，保证大家能够自发自愿地凝聚起来。”
2. 就技术达成的交易
Increo加入Box团队就是完全符合这个类型。Box这个团队有着非常明确的技术诉求，他们要么自己来打造这项技术（也许需要两年的开发时间，还要从无到有筹建起来一支团队），要么可以自己把这项技术买到手。很明显，后者的“性价比”会更高一些。
3. 战略层面的交易
这样的交易很少出现，但是一旦出现，交易所涉及的金额也比较大。为了在未来更有效地去占领一个市场，你必须做战略层面的深度整合。Crashlytics的并购就是属于这个范畴。因为 Twitter 此前缺乏一个强有力的开发者平台，他们不仅仅是想要一项基数，他们要的是一款完整的产品，一个市场，一个能够被程序员社群所认可的品牌。Twitter购买Periscope、TellApart、MoPub这些公司都属于这个范畴。
Seibert解释道：“对于前面两种并购类型，一般来说都是初创公司在寻找大公司，往往是他们来主动地寻找合适的收购方。而在第三种范畴中，也就是战略层面的并购，这完全是相反的情况，是大公司的人在思考接下来我们该调整到哪个方向，我们应该投资到什么领域。这也是我到了Twitter之后最大的一个转变。我们在不断地搜索潜在的收购对象。”
恰好就是在第三种并购案例中，“自治权”往往成为了谈判桌上的一个条件。比如Periscope公司被Twitter收购之后，这家公司依然有着自己的办公室、路线图、商业计划书。往往这一类的并购最终是否成功，取决于加入的团队最后是否成功，所以很多情况下，加入进来的团队的“自治权”都会是必备的条件。
经过从创业者到投资人身份和角色的转换，Seibert对于创业的初衷和并购过程中的细枝末节都有了更深层次的战略构想。“永远是为了解决问题而创业”，这是Seibert在作为一名创业者和投资人过程中获得的最大体会，而不仅仅是为了IPO。