ITAT集团为香港大型国际品牌服装、百货连锁机构，由中联集团海外投资有限公司、欧洲银证远东有限公司、中国亚洲连锁百货有限公司、美华投资（香港）集团有限公司、美国摩根士丹利、美国蓝山（中国）资本、美国CITADEL投资集团、美林（亚太）有限公司八大股东联合投资。由其下属全资子公司深圳市摩根国际品牌服装会员店有限公司，在中国大陆开设ITAT国际品牌服装会员店连锁商业网络、ITAT百货会员俱乐部连锁商业网络和Fashion ITAT(时尚店)连锁商业网络，从事大众化优质男女服装、鞋帽、箱包和配饰零售业务。ITAT集团通过重组合并，收购了欧洲服装集团（亚洲联盟）有限公司及法国国际商标集团中国香港有限公司，使其本身拥有了来自于世界各地的100多个国际服装品牌商标，并在国家工商行政管理总局商标局注册。
　　从2004年9月16日，第一家ITAT国际品牌服装会员店在深圳市地王大厦信兴广场开业，截止2007年10月上旬，已在中国大陆开设了593家国际品牌服装会员店、70家百货会员俱乐部和3家Fashion ITAT（时尚店），总营业面积达到100万平方米，全国有效会员人数突破1500万，现已成为国内拥有会员人数最多的会员制商业连锁机构之一。
　　目前国内的服装市场基本上存在着三种消费模式：品牌专卖店、大百货公司品牌专柜和批发市场。这三种消费场所在面对本市场的消费主力时都存在着缺陷，主要是价值与价格上的冲突：品牌服装的价值与价格严重背离，品牌文化与品牌打造不成正比，很多高昂价格的背后并没有深刻的品牌文化支撑，而批发市场虽然迎合了消费者的价格要求，但是没有品质保证。
　　被称为品牌服装业中的“国美”的ITAT的出现，针对以上的市场特点和消费者的心理特点切入市场。它以多国的有名品牌作为基础，有了品质的保证；由工厂直接供货，消灭了中间环节，使价格降低，并且以会员制的方法，解决了价格与价值之间的矛盾；以新型大卖场购物环境吸引消费者，节省消费者的购物时间。ITAT在品牌服装零售业里另辟蹊径，开创了自己的“蓝海”。
　　
　　IT下的服战略
　　
　　ITAT依仗IT系统创建了一种透明的商业模式，它的核心在于将风险分散到了供应链的各环节，自己得以低成本扩张，成为风险投资看好ITAT的理由。
　　ITAT集团是一家港资大型国际品牌服装连锁经营企业，旗下拥有100多个服装品牌。ITAT 以“贴近大众”为经营理念，采用会员制营销模式，以价廉物美、品类丰富的商品和新颖的卖场形象迅速在全国建立了大型的连锁营销网络——ITAT 国际品牌会员店营销网络和 ITAT 百货会员俱乐部营销网络。自2004年9月开设国内第一家会员店到2007年2月为止，仅仅两年半的时间，ITAT 在全国开设了350家直营会员店及8家百货会员俱乐部店，营业面积超过26万平方米，在全国各地的有效会员达到390万人。ITAT 集团创新地建立了“商业和谐，多方共赢”的 ITAT 模式，整合了服装厂家、地产业主资源，形成了利润共享、风险共担的新型商业联合体，减少中间流通环节并降低了营运成本，彻底打破了传统的商业运作模式，仅仅两年半的发展时间即确立了其在国内服装零售行业的领头地位。
　　


　　ITAT通过IT系统，将公司日常运作变得透明，换取供应商的信任，换取风险投资的信任。ITAT做到了零库存、零场租，这在服装零售业，目前还没有一家企业可以做到。
　　ITAT对700家供应商先拿货、后结款，即代销的方式，而服装业通常的作法是购销——先买货后卖货，所有库存压力、物流配送均由供应商承担。为了让货品流转得更快，ITAT对700多家供应商提供了信息系统查询账户，每位供应商可以查询到自己货品的销售情况，如遇到某个门店缺货，供应商将对其提供门对门的配送。对于一些处于偏远地区的供应商，ITAT的物流部可以帮助其配送货，物流费用则要由供应商支付。IT成为这个信任体制之下零货款最重要的保障。ITAT的ERP系统为每个供应商提供了账户和密码，他们可以随时查到产品在任何门店的销售时间、价格、由哪台POS机售出，甚至细化到款式、码数、颜色。
　　最初，经常有供应商到ITAT公司‘上班’，他们担心ITAT在信息系统里做手脚，每天都在IT部门呆着看数据。那时候，供应商一般来1周左右，就会放心地回去了，他们发现，自己在ITAT看到的数据和在公司看到的一模一样。早在ITAT集团还没有成立的时候，ITAT游说服装企业接受代销的商业模式。他从沃尔玛向供应商开放IT系统的做法中获得了灵感，觉得要取得服装企业的信任，最好的办法就是让供应商了解自己货品的销售情况。在ITAT创建初期，便组建了IT团队。
　　和很多服装零售连锁企业一样，所有的ITAT门店都是直营店，这样可以保证对销售终端的绝对管控。“无论是货架、电脑，甚至连计算器和办公用品，都是总部统一配送到门店。”北京恒基燕莎ITAT店的店长霍艳红说，她和手下工作人员都属于ITAT的编制，上岗前，她到深圳总部接受了半个月的培训。
　　每开一家新店，ITAT必然会复制3套系统——ERP、OA和远程可视监视系统。在ERP系统里，供应商有权查看自己的货品在各卖场的销售情况，ITAT总部和供应商也可以查看到各卖场的库存情况，以便合理安排采购，且将各方的库存降到合理程度，同时又避免缺货。最重要的是，通过ERP系统，ITAT总部可以及时查询到各门店的经营数据，以便全面调控。OA系统则是门店、供应商、ITAT之间的沟通平台。“当门店缺货时，通过OA系统直接和供应商联系；如果供应商缺货，我们将直接和总部联系，请求总部调拨。”霍艳红说。在OA系统上，供应商和门店管理者可以跟踪每单物流，彼此知道每批货什么时候发出、什么时候抵达门店。在深圳ITAT的总部，墙上挂着几面大液晶屏，播放着全国各门店的实时视频。每天都可以通过视频系统看看外地新开的门店人气如何。
　　


　　ITAT的模式解决了商家进商场过程中“店大欺客”的问题，ITAT在进驻商场时，并不像传统租赁形式一样预付租金，而是采用浮动租金的方式——将销售额的15%返给商场。另外，为了让现金更快回笼，ITAT所有门店一律自己收银，与商场进行月结。目前，商场与专卖店之间通常的模式是商场统一收银，每月或每季度向租户结算账款。为了取得商场业主的信任，ITAT也对他们开放了自己的IT系统，以便商场业主可以实时查看到ITAT门店的销售情况，了解自己可获得的返点金额。
　　基于开放的IT系统，ITAT构建了一个透明的商业模式，供应商、商场业主、ITAT按照销售额的60:15:25的比例分成。扣除货柜、装修、人工工资和税收等费用，ITAT的利润维持在10%-11%。对比高端服装品牌30%-40%的利润，这个比例在服装行业里不算高。因此，ITAT一直在大规模扩张，力图以规模取胜。
　　信息决定经营。如同风险投资商们热切关注的服装连锁零售企业还有海澜之家，这家号称“男人的衣柜”的男装连锁店已开了350多家。对每个门店强势的管控权、与合作伙伴固定的分成比例、透明的合作模式、低成本与低风险地扩张，是ITAT和海澜之家的商业模式的关键词。
　　用模式高度整合产业链：与高端合作商共同创富，会员制销售打破行业暴利。ITAT国际会员店采取与品牌服装企业合作的方式，争取到一个合适的价格底线，这也就是会员价格的由来，这个价格往往大大优惠于市面上的价格，又让服装企业有一定的利润空间。会员在这里则可以享受到经济实惠、物美价廉的服务。
　　


　　用IT支撑快速规模复制：ITAT灵活的营销模式、快捷的电子查询系统，可随机检索各地销售、库存、缺货、积压等流通情况，随时进行调整。
　　据了解，ITAT运作的标杆是西班牙Inditex集团下属的品牌ZARA。ZARA已经形成“设计-生产-供应-市场-设计”可循环的业务流程，以IT技术为手段，在新产品设计过程中，密切关注潮流和消费者的购买行为，收集顾客需求的信息并汇总到总部的信息库中，为设计师设计新款式提供依据，以快速响应市场需求。而无缝式的供应链管理使得ZARA的产品可以在48小时内到达世界上任何一个品牌专卖店。ZARA高速、弹性的业务流程，一方面能对时尚做出最快速、最准确的反应，另一方面可以维持非常低的成本，比如在存货方面，行业平均水平是在每季度末一般会储存下个季度出货量的45%-60%，而ZARA公司的该项指标最大不会超过20%。
　　
　　物流管理战略
　　
　　ITAT的迅速崛起，除了有强大的资金后盾外，其深层次的原因是什么？本文将从服装行业形势、企业业务战略、市场营销三个层面自上而下地逐一分析：
　　ITAT同时解决了服装生产商与商业地产商两个行业的各自深层次矛盾。目前国内服装行业的整个现状可以简单描述为：出口企业生存环境恶化、内销市场竞争加剧，全行业资源整合速度加快。服装生产商的面临的矛盾具体表现为：
　　——产能过剩的矛盾加剧。受到多方压力，人民币连续升值，已经70多次突破最高值。有迹象表明，中国可能需要加快人民币升值，以帮助稳定出口、加强进口，因为中国的贸易趋势仍不清晰。与之相对应的是国内的人民币却在快速贬值。据新华网11月12日报道：2007年10月份全国工业品出厂价格同比上涨3.2% ，原材料、燃料、动力购进价格上涨4.5%。生活资料出厂价格同比上涨3.5%。其中，食品类价格上涨8.6%，衣着类上涨1.3%，一般日用品类上涨1.9%，耐用消费品类下降0.7%。
　　


　　人民币的对外升值和对内贬值，再加之当前国家纺织品出口退税政策的调整、周边竞争国的价格竞争，在多重因素影响下，中国服装出口产品赖以生存的比较价格优势正逐渐丧失。这也使得原本只有1-3%纯利润空间的服装加工厂更加举步维艰。越来越多的国际大采购商正逐渐将原本放在中国的服装订单转移至成本更低的印度、东南亚等国，国内服装产能过剩的问题愈加明显。由于服装生产设备的专用性很强，服装生产企业的退出成本很高，因此，大多数服装生产商会想方设法维持生存。办法无外乎三种：一是降低制造成本，可以从降低人员费用，提高生产效率，将工厂转移到较落后地区等方式来考虑。以目前的情况来看，要降低人员费用几乎行不通。生活费用的不断增加，沿海及内地服装工厂同时出现的用工荒，以及新劳动法的出台，这些都会让工厂的人员费用有进一步增加的趋势。提高生产效率目前能提供的贡献也很有限，而厂址的转移也同样会面临很多现实的困难和成本。二是尽量接到利润率更高的订单，问题是在价格已经高度透明化的今天，同行之间的激烈价格竞争，想利润率有多高已经不太现实，除非是做一些高难度的附加值高的订单，但这样的订单毕竟数量有限。三是将目光转移到国内，转型开拓国内市场。
　　——生产商的转型之痛。国内有很多服装品牌，像杉杉、雅戈尔、七匹狼等等一线制造商品牌都都是由原先的加工型企业发展而来的。这些企业由于转型早，竞争对手少、经营得当，目前在国内市场已经站稳脚跟。但更多的是那些近几年刚刚转型的三线品牌，这些品牌尽管也会请代言、做广告、招代理，可是由于企业经营者本人的缘故，往往在做了十几二十年的生产之后，忽然改作品牌，往往难以改变过去以生产为导向的思维方式，完全不懂品牌的经营之道，此外这些服装厂基本是家族企业，难以将决策经营权下放，再加之国内高层次的服装职业经理人和设计师市场还没完全建立，管理的缺失和人才的匮乏成了制约转型的瓶颈，并且短期内这种的局面无法得到根本改变。于是就出现了一流的加工、二流的设计、三流的营销这种局面。相当多的国内品牌普遍缺乏明晰的定位，细节流程的管理也往往较为混乱。
　　在这种情况下，新进的制造商品牌往往会面临终端形象不佳、渠道控制不力、产品设计盲目、产品销售不畅、大量的产品积压等问题，资金链出现紧张，很容易陷入企业发展的恶性循环。面对品牌运营的诸多弱势，使得这些三线的制造商品牌迫切需要有人来帮助他解决一揽子问题。 这些问题主要包括：建立统一完善的终端销售形象系统、终端服务系统、信息处理系统、供应链管理系统等。
　　


　　ITAT的适时出现恰好较好地解决了制造商品牌面临的这些问题。ITAT通过全国连锁，将整个终端销售系统完整地复制到每个单店，统一的形象系统、统一服务系统。如此一来，ITAT解决了转型品牌普遍面临的终端质量不佳的问题，可以让这些品牌能够把精力集中在产品设计开发上。ITAT多选择二三线的商圈布点。被选中的这些商业地产往往存在一个普遍的问题，就是招商往往较为困难，即便招商任务能够完成，但是由于经营地段及市场定位等等问题，往往后续的经营会出现很多问题。以ITAT的徐州朝阳贵邦店为例，该店面隶属徐州朝阳集团，紧邻朝阳批发市场和汽车站，人流量较大，但偏离徐州市核心商圈，但由于特殊的地理位置、产权分散内部管理等种种原因，该商场开业几年内连续启动了三次都未能成功，朝阳集团对此也是一筹莫展，合肥的明光路会员店也和徐州的店有着类似情况。对于这些商业地产而言，ITAT的到来，无疑是一根救命稻草，商业地产业主借助ITAT管理品牌的影响力，能够使得该商业地产获得较之零散租赁更多的和更为稳定的投资回报率。因此，ITAT解决了地产商的招商和后续经营的深层矛盾。
　　ITAT通过和服装制造商、商业地产商结成战略同盟，这种关系有别一般的渠道商和生产商之间的交易性关系，而是以系统经济性为竞争优势，牢牢锁住业务互补方，使之成为结合更加紧密利益共同体，从而各方优势互补、利益共享，并能将对手排除在系统之外。
　　这种模式的核心是生产商提供货品、地产商提供经营场所、ITAT提供管理系统支持。一个出货、一个出地、一个出人，三方以各自资源进行合作，成立了一个合资经营共同体。
　　


　　对于ITAT而言，要提供的是管理系统支持和源源不断的人力资源。由于地产业主是合资一方，因此ITAT避免了花费大量前期资金用以租赁和购买商业地产。此外，从2007年1月份开始，ITAT将根据供应商在分店的销售排名及商品动销比，将供应商划分为A级供应商和B级供应商。A级供应商的结款期为15天，B级供应商的结款期为30天。尽管去年A级供货商重奖了一辆宝马，但几乎可以肯定的是B级仍然是占绝大多数。ITAT手上所压的近一个月的货款可以作为流动资金用以新店开业的前期费用和装潢费用。
　　目前服装行业像ITAT这样实行大规模的系统一体化资源整合的尚不多。ITAT已携资金和管理快速扩大了规模，实现了规模效应和品牌效应，建立起先发优势。在目前服装市场既没有技术性壁垒又没有法律性壁垒的情况下，ITAT通过前期密集广告投放和培训系统的建设，建立了策略性壁垒，谁想复制这种经营模式，谁就得准备高昂的进入成本，不少潜在竞争者只好望而却步。目前一些基金机构开始关注ITAT的快速发展模式，公司将在2008年谋求海外上市。
　　目前ITAT具有三种形式的实体店：.国际品牌服装会员店、百货会员俱乐部、Fashion ITAT。
　　目前Fashion ITAT已开出3家，都是开在广州、上海、重庆等一线城市。这些店规模大、个性化的形象设计，非常具有视觉冲击力，商品结构以国际化品牌女装为主，店面装修集品味、概念、意识为一体。这种店属于形象店，其主要目的是利用一线城市的辐射力去影响二三线城市，塑造ITAT的零售商品牌形象。
　　


　　百货会员俱乐部目前的平均营业面积在10000-15000平方米左右，大都开在三线城市。以安徽省淮北市为例，对于这样的典型的小型城市来说，即将开出的13000平方米以上的服装店已经在当地具有足够的影响力。
　　同时，在同一城市，ITAT还会配套小型店：国际品牌服装会员店。其面积从100多平方米到3000多平方米不等，平均营业面积在800平方米-1000平方米。这样在一个城市就可以同时出现两种不同形态的ITAT终端，以百货会员俱乐部为经营核心，国际品牌服装会员店作为卫星店分散布点，以大带小，将ITAT在当地的影响力最大化。由于ITAT有足够多的合作品牌（目前有超过700家的服装品牌为其供货），因此，同一地区的店铺可以采用不同的品牌和货品的合理搭配，在当地进行错位经营，以实现对市场的深度占领。
　　由于ITAT多选择在三线商圈开实体店，因此，单单依靠店铺本身的有效客流量难以实现更多的销售。通过会员制营销，ITAT可以很好用会员制的“虚”来弥补实体店铺的“实”。
　　ITAT的会员制营销和一般常见的会员制不同，推出了一系列的特色化的会员增值服务项目。其中，独特的“免费午餐”会员增值服务，目前在国内服装零售业绝无仅有，消费者只要花50元，就能够拥有3年的会员期，凭会员身份，每天中午12点到1点钟，都可以在俱乐部免费享受面点和茶、可乐、橙汁等饮料，并享用ITAT提供的包括服装讲座、服装文化表演节目、专业形象指导、免费休闲区、免费图书阅览、免费影视甚至免费的儿童俱乐部等等在内的其它免费增值服务。ITAT会员还可以到ITAT在全国数百家签约单位享受优惠和折扣。ITAT店的所有活动，比如新店开张、新产品发布、五折销售等活动，都将通过SMS通讯及DM直邮的方式通知会员。
　　各种售后服务和增值服务，能有效提高顾客的重复购买率和口碑效应。虚与实的结合，可以将ITAT终端在当地的影响力最大化。
　　由于有来自蓝山中国资本等风险投资商的巨额投资，使得ITAT有足够的实力大量进行广告投放。
　　电视广告方面：ITAT集团于2007年1月1日起，在中央电视台进行2007年第一轮广告投放。这是集团在央视进行的第三轮大力度的电视广告宣传。广告在中央1、2、5、6、10套各时间段节目循环播放，此次共计播出1217次，每日最高播出次数为21次。
　　其他广告方面：近日，ITAT集团开始在深圳航空公司通往全国各航线的38架飞机上投放头巾广告。这是ITAT继在《深圳航空》、《东方航空》、《中国民航》等10本航空杂志上刊登广告后的又一广告投放的大手笔。较之杂志，头巾广告曝光度高，接触范围广，效果更直接。
　　ITAT目前正在将“空中轰炸”（广告）结合“地面部队”（实体店）的迅速跟进，以目前超常规的扩张速度发展，品牌会员店突破1000家指日可待。
　　
　　供应链的困扰
　　
　　尽管ITAT一再标榜“零地租、零库存”的商业模式，但事实上，库存依然大量存在，只是ITAT将库存压力分散转移到了供货商那里。以ITAT的一个供货商S品牌为例，该品牌以做裤装为主，2004年从加工型企业转型做内销品牌，目前在ITAT200个店里上了货。以每个店平均营业面积20平方米计算，每个店的渠道库存大约400条裤子，积压资金3万元左右。200个店就是600万元的渠道库存。这还不包括供货商自己公司的仓库中的用以二次补货的大量库存。事实上，S品牌只是ITAT的700多家供应商中的很典型的的一个。ITAT通过把库存分散转移到各供应商处，极大降低了自身经营风险和资金压力。而大量库存会对每个供货商维持正常经营是个严峻的挑战，不过这样客观上也会对供货商起到自然淘汰的作用，最后能够留下来合作的都是具有相当实力的。
　　目前ITAT使用了ERP-POS系统，每个供货商都可以在网络上实时查询自己品牌所在的各单店的销售和库存数据，理论上来说可以随时补货。可是由于目前整个配送物流是都是由供货商自己承担，这就面临一个配送成本的问题。如果同时向几百家终端远程少量配货，高额的配送成本会让少量多次变得不太现实。事实上，S品牌目前每一季只能大规模上三次货，其中还包括新季度货品的首次铺货。货品的流转速度非常低，新货更新速度很慢。这一方面使得库存水平居高不下，同时也非常不利于流行服装的销售。以目前ITAT的规模，还不能完全实现密集覆盖所有的地区，ITAT处于规避经营风险和降低运营成本的考虑，完全不去考虑物流的问题，但在ITAT发展到足够规模的阶段，适当的时候可考虑在供货商较为集中的地区，建立区域配送中心，协助供货商实现集约化配送，降低配送成本。毕竟国内服装产业集中的区域就那么几个为数不多的省份。降低物流成本，提高补货频率，也有利于从根本上提升ITAT的市场竞争力。
　　


　　尽管ITA最初定位自己是“国际品牌、大众化消费”，但事实上目前在ITAT销售的基本上都是默默无闻的国内三线品牌。这些非名牌集中在一起，实际上是在依靠ITAT的零售商品牌进行销售。这就很容易会给消费者形成一个印象，就是ITAT里销售的全是杂牌货、档次不高。这对于ITAT的形象塑造是非常不利的，解决方案可以考虑适当引入少量的一二线品牌，用以提高ITAT内部品牌的整体形象。由于ITAT的促销力度较大，往往容易使得这些一二线品牌在当地出现渠道冲突的问题。当然，如果这些品牌能将货品的种类适当调配，将ITAT作为一个特价销售点也未尝不可。从某种意义上来说货，ITAT这种优质低价的模式更适合在广大三四线城市进行销售，因为这些地区的服装消费主体是以中档为主，价格往往是多数消费者购买的首要决定因素，其次是款式做工，最后才是品牌。
　　ITAT目前面临的最大的问题还是终端销售问题。由于ITAT同时解决了很多制造商品牌的管理问题和商业地产商的招商经营问题，由此获得了超常规的发展速度。但成也萧何、败也萧何，这二者本身的问题同时也对ITAT的销售产生了非常不利的影响。目前ITAT的主要精力仍然放在快速拓展规模上，利用规模来增加下一步拓展的谈判资本，用以争取更多的一二线商圈的商业地产和更有实力的品牌厂家。然而，对于速度的过分追求有可能会带来终端销售不力的弊端。
　　前不久ITAT单方面宣布向所有供应商收取两万元的入驻费，费用直接在货款中扣除，此举一下子就有1500万元现金进账。而当初，这些供货商在刚进入ITAT的时候是没有提及此笔费用的。不难设想，有了第一次，就难保不会出现第二第三次的其他名目的费用。此外，由于ITAT的终端频繁举行各种促销活动，每次活动前都是提前三天通知供货商，根本无需征得供货商的同意，供货商在和ITAT的合作中处于绝对的劣势地位，对此供应商颇有微辞。ITAT当前的高速增长，可以掩盖很多深层次的矛盾。但是如果ITAT不能很快把目前的工作中心从扩大规模转移到提高单店业绩上来的话，积累的一定阶段，背后隐藏的诸多矛盾就会很快外化，这将会制约ITAT的进一步拓展，甚至会危及其未来的生存。毕竟，只有终端真正实现了销售，合作方真正实现了利润，才会有ITAT的未来。
　　ITAT模式的出现，可以说是国内服装行业从产品到价格，从形象到服务几个竞争阶段发展的阶段性产物。尽管也存在一些问题，但其创新的发展模式和超前的营销手段，仍然为服装商业领域提供了一条全新的可供借鉴的发展道路。