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相对“战略”一词的被滥用，“核心竞争力”最可怕的是被误识。
一个企业在制定战略时是否考虑了和自身核心竞争力的关系，是不是仅仅就是为了制定一个战略而制定战略，这是必须回答的两个问题。如果忽略了核心竞争力的因素而去制定战略，这样的战略不但不会让企业在竞争中取胜，有可能还会让原有的竞争力丧失。
重新认识核心竞争力
相对“战略”一词的被滥用，“核心竞争力”最可怕的是被误识，即核心竞争力被错误地理解和识别。无论大公司还是中小公司，识别并培养自身的核心竞争力都极其重要。对核心竞争力不同的识别可能使我们制定出完全不同的公司发展战略。比如青岛双星，究竟定义它的核心竞争力是在制鞋上还是在制造橡胶产品上呢？如果我们定义它的核心竞争力是制鞋，那么可能以后青岛双星会加大制鞋上的研发投入，并购也会集中在那些制鞋公司上。如果选择后者（制造橡胶产品），那么汽车轮胎也可成为公司的投资方向。这个例子清楚地表明，对核心竞争力的不同认识会使公司走上不同的发展道路，问题在于可能只有一种认识是正确的。
在大多数公司中，管理者都能够轻易抓住对销售、市场占有率和利润等与竞争有关的机会，但很少能够对本公司是否在核心竞争力的发展上领先于竞争对手，迅速做出有说服力的长远判断。企业大都只关注企业行为的外在效果。例如产品的市场占有率、品牌的知名度、企业的生产规模等，却很少认真分析造成这些后果的内在因素。对于企业来讲，在未来竞争中获得持续增长的最有力方法就是要认识、培育和开发使企业发展的核心竞争力，从根本上寻求获得长期竞争优势的正确途径。
那么现实的问题就是：什么是我们的核心竞争力？我们选择什么作为我们未来的核心竞争力（公司未来的战略是什么）？显然，讨论这个问题不能无视公司的发展历史，也许在公司现有具体业务方面的投资并不能充分反映我们的投资意愿，这是一条我们无法摆脱的“路径依赖”。另一方面，一个公司能够产生利润，不一定完全来自核心竞争力，我们还必须明确什么是“资赋”（资赋指公司过去逐渐形成的一种资源或者某种禀赋，如专利、行业标准、市场的准入等）。显然，一旦资赋消失了，公司的盈利能力就会大受影响。实质上，核心竞争力一般具备如下特征：与知识有关，独一无二，不能被完全模仿和通常不是实物资产。它是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大，是人的能力，不是物或可以继承的资产，是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。一旦有了这种视角，这实际上就为公司的战略管理提供了一个明确的思路。显然，言语上如何表述并不重要，重要的是许多公司已经在朝这个方向努力了！
核心竞争力:战略和战术的区别
格兰仕是国内家喻户晓的企业，靠成本的优势，格兰仕连续几次大降价，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使更多想进入的企业望而却步。但这就是格兰仕的核心竞争力吗？
对于格兰仕的核心竞争力目前国内存在着诸多误解，包括格兰仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌颂。不错，格兰仕在微波炉的竞争优势是靠“低价格”与“低成本规模制造”获得的，但“低价格”与“低成本规模制造”显然不是格兰仕的核心竞争力，格兰仕也不可能通过”低价格”与”低成本规模制造”获得持续的增长与繁荣。
提到”低价格”，似乎很容易使人想到沃尔玛。沃尔玛真的是凭“低价”战略成为全球老大的吗？从表面上看，情况的确如此，但事实上低价和商品多样化策略只不过是沃尔玛成功的表象，因为在这种策略的背后，是沃尔玛从1970年代开始煞费苦心建立的中心辐射式商品流通体系，以及1980年代初期对其进行的自动化改造。1983年，沃尔玛花全年资金预算的1/4购买了一套卫星系统，1988年，沃尔玛拥有了全球最大的私有卫星通讯网络，到1989年，沃尔玛甚至在卡车上也安装了卫星发射机这样高效率的物流系统。
所以，你不大可能想象沃尔玛还在凭上个世纪初的“规模”来获得竞争优势，如果你深入去看今天的沃尔玛，它的全球化、它的信息技术，它的战略人力资源（在上世纪80年代，沃尔玛就实行了雇员持股计划）、它的沃尔玛的“低成本”只是一种结果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力核心竞争力。沃尔玛之所以能够持续增长并成为500强的老大，根本原因在于它所有的竞争战略，都是基于核心竞争能力而建立的，而这恰恰是格兰仕所缺乏的。
格兰仕的胜利也许是典型的“只有战术没有战略”的胜利。格兰仕到目前为止，获得的不过是比较竞争优势，无论是在生产上获得成本优势的胜利，还是在市场上获得领导者地位的胜利，都是相比竞争对手而言的，这一切并不是战略也就是持续竞争优势（核心竞争力）的胜利，而是企业家创新的胜利。
明确这一点对于大多数成功的企业十分重要，因为这可以帮助那些所谓功成名就的企业家懂得，过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的百年老店并没有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。道理很简单，企业家的创新精神与支撑企业持续的“制度化经营”和“核心竞争力”，可能并不在一个层面上，前者是对资源，对机会与变化的把握，而后者是精心的战略安排与集约化的精耕细作，两者之间的结合并不是天然的，往往是冲突与交融并存，而这才是真正寓于挑战性的关键点。
就持续的意义而言，我们几乎可以断定，只有基于核心竞争能力之上的竞争优势才是战略性的优势。同样，也只有基于核心竞争能力基础上的扩张才是战略性的增长，才能够支持或支撑持续性的增长。由此，我们才能懂得，为什么沃尔玛的“价格战”能够持续下去？原因在于，“价格战”本来就不是沃尔玛持续的原因，沃尔玛持续的原因在于其核心竞争力。出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，并将这一能力作为公司竞争战略的核心。
应当记住一个基本的道理，当你和其他企业竞争时，其实是企业围绕客户在“价格创造能力”上的竞争，而不是整个公司在某一点上（无论是质量还是价格）的竞争，在这个时候，真正起作用的就是战略而不是战术。所以，主要的是企业家要真正进入战略性的思考。
一个企业在制定战略时是否考虑了和自身核心竞争力的关系，是不是仅仅就是为了制定一个战略而制定战略，这是必须回答的两个问题。如果忽略了核心竞争力的因素而去制定战略，这样的战略不但不会让企业在竞争中取胜，有可能还会让原有的竞争力丧失。
重新认识核心竞争力
相对“战略”一词的被滥用，“核心竞争力”最可怕的是被误识，即核心竞争力被错误地理解和识别。无论大公司还是中小公司，识别并培养自身的核心竞争力都极其重要。对核心竞争力不同的识别可能使我们制定出完全不同的公司发展战略。比如青岛双星，究竟定义它的核心竞争力是在制鞋上还是在制造橡胶产品上呢？如果我们定义它的核心竞争力是制鞋，那么可能以后青岛双星会加大制鞋上的研发投入，并购也会集中在那些制鞋公司上。如果选择后者（制造橡胶产品），那么汽车轮胎也可成为公司的投资方向。这个例子清楚地表明，对核心竞争力的不同认识会使公司走上不同的发展道路，问题在于可能只有一种认识是正确的。
在大多数公司中，管理者都能够轻易抓住对销售、市场占有率和利润等与竞争有关的机会，但很少能够对本公司是否在核心竞争力的发展上领先于竞争对手，迅速做出有说服力的长远判断。企业大都只关注企业行为的外在效果。例如产品的市场占有率、品牌的知名度、企业的生产规模等，却很少认真分析造成这些后果的内在因素。对于企业来讲，在未来竞争中获得持续增长的最有力方法就是要认识、培育和开发使企业发展的核心竞争力，从根本上寻求获得长期竞争优势的正确途径。
那么现实的问题就是：什么是我们的核心竞争力？我们选择什么作为我们未来的核心竞争力（公司未来的战略是什么）？显然，讨论这个问题不能无视公司的发展历史，也许在公司现有具体业务方面的投资并不能充分反映我们的投资意愿，这是一条我们无法摆脱的“路径依赖”。另一方面，一个公司能够产生利润，不一定完全来自核心竞争力，我们还必须明确什么是“资赋”（资赋指公司过去逐渐形成的一种资源或者某种禀赋，如专利、行业标准、市场的准入等）。显然，一旦资赋消失了，公司的盈利能力就会大受影响。实质上，核心竞争力一般具备如下特征：与知识有关，独一无二，不能被完全模仿和通常不是实物资产。它是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大，是人的能力，不是物或可以继承的资产，是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。一旦有了这种视角，这实际上就为公司的战略管理提供了一个明确的思路。显然，言语上如何表述并不重要，重要的是许多公司已经在朝这个方向努力了！
核心竞争力:战略和战术的区别
格兰仕是国内家喻户晓的企业，靠成本的优势，格兰仕连续几次大降价，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使更多想进入的企业望而却步。但这就是格兰仕的核心竞争力吗？
对于格兰仕的核心竞争力目前国内存在着诸多误解，包括格兰仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌颂。不错，格兰仕在微波炉的竞争优势是靠“低价格”与“低成本规模制造”获得的，但“低价格”与“低成本规模制造”显然不是格兰仕的核心竞争力，格兰仕也不可能通过”低价格”与”低成本规模制造”获得持续的增长与繁荣。
提到”低价格”，似乎很容易使人想到沃尔玛。沃尔玛真的是凭“低价”战略成为全球老大的吗？从表面上看，情况的确如此，但事实上低价和商品多样化策略只不过是沃尔玛成功的表象，因为在这种策略的背后，是沃尔玛从1970年代开始煞费苦心建立的中心辐射式商品流通体系，以及1980年代初期对其进行的自动化改造。1983年，沃尔玛花全年资金预算的1/4购买了一套卫星系统，1988年，沃尔玛拥有了全球最大的私有卫星通讯网络，到1989年，沃尔玛甚至在卡车上也安装了卫星发射机这样高效率的物流系统。
所以，你不大可能想象沃尔玛还在凭上个世纪初的“规模”来获得竞争优势，如果你深入去看今天的沃尔玛，它的全球化、它的信息技术，它的战略人力资源（在上世纪80年代，沃尔玛就实行了雇员持股计划）、它的沃尔玛的“低成本”只是一种结果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力核心竞争力。沃尔玛之所以能够持续增长并成为500强的老大，根本原因在于它所有的竞争战略，都是基于核心竞争能力而建立的，而这恰恰是格兰仕所缺乏的。
格兰仕的胜利也许是典型的“只有战术没有战略”的胜利。格兰仕到目前为止，获得的不过是比较竞争优势，无论是在生产上获得成本优势的胜利，还是在市场上获得领导者地位的胜利，都是相比竞争对手而言的，这一切并不是战略也就是持续竞争优势（核心竞争力）的胜利，而是企业家创新的胜利。
明确这一点对于大多数成功的企业十分重要，因为这可以帮助那些所谓功成名就的企业家懂得，过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的百年老店并没有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。道理很简单，企业家的创新精神与支撑企业持续的“制度化经营”和“核心竞争力”，可能并不在一个层面上，前者是对资源，对机会与变化的把握，而后者是精心的战略安排与集约化的精耕细作，两者之间的结合并不是天然的，往往是冲突与交融并存，而这才是真正寓于挑战性的关键点。
就持续的意义而言，我们几乎可以断定，只有基于核心竞争能力之上的竞争优势才是战略性的优势。同样，也只有基于核心竞争能力基础上的扩张才是战略性的增长，才能够支持或支撑持续性的增长。由此，我们才能懂得，为什么沃尔玛的“价格战”能够持续下去？原因在于，“价格战”本来就不是沃尔玛持续的原因，沃尔玛持续的原因在于其核心竞争力。出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，并将这一能力作为公司竞争战略的核心。
应当记住一个基本的道理，当你和其他企业竞争时，其实是企业围绕客户在“价格创造能力”上的竞争，而不是整个公司在某一点上（无论是质量还是价格）的竞争，在这个时候，真正起作用的就是战略而不是战术。所以，主要的是企业家要真正进入战略性的思考。