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选择管理工具的判断标准并不是工具本身的先进与否，关键在于这一工具与公司的管理目的和管理基础的配合程度。
关于“业绩管理”，市场上充斥着各种各样舶来的概念和工具，例如MBO（目标管理）、360度评估、Competency（资质）、BSC（平衡计分卡）、EVA（经济增加值）。每个企业都希望能够成为“高业绩组织”、拥有“高业绩团队”，建立“业绩文化”，但是面对如此众多的概念和模型，如何选择就成了一个令人头痛的问题。
事实上，选择管理工具的判断标准并不是工具本身的先进与否，关键在于这一工具与公司的管理目的和管理基础的配合程度。
业绩管理以企业管理为基础
对企业来说，业绩管理的目的可以归纳为三个层次：
1. 了解员工的业绩，依据业绩制定奖惩计划
2. 帮助员工提高工作能力和业绩，从而提高公司的业绩
3. 通过公司内部系统的改进来提高公司的业绩
处于第一层次的公司的普遍做法是：在年末的时候，人力资源部制作考核表格，发到每个部门，由每个部门经理对下属进行考核，然后根据考核的结果制定加薪、提升、和发放奖金的计划。对于这些公司的管理者来说，考核是一次事件，一项年度的任务。在有的企业里，因为没有明确的考核指标，会使用360度评估的方式将每个人的主观评价转变为集体的“客观”评价。
处于第二层次的公司的做法与此不同，在这些公司里，考核什么，不论结果指标还是行为指标都是事先制订好的，在确定考核指标和具体目标的时候由上级和下属共同参与，上级还要帮助下级制定行动计划，并且在平时的工作中经常向下属提供指导和反馈。对这些公司的管理者来说，主要的工作不是考核，而是考核之前的沟通、计划、以及指导。目标管理，资质管理是这一类公司使用的工具。
在以上两个层次的业绩管理方式中，主导者是人力资源部与各级管理人员，他们的关注点是员工。然而在第三层次的业绩管理方式中，主导者是总经理和各级管理人员，他们的关注点由“人”转向了“系统”。公司检查每个方面的流程，通过改进流程来改善产品和服务的质量。这一类公司仍然会使用目标管理，资质管理等工具进行员工的业绩管理，但更主要的是，他们还会使用平衡计分卡、六西格玛等工具监控系统的业绩。
以上所提到的业绩管理工具有的简单易用，有的却非常复杂，有的功能单一，有的功能强大。每一种都有其优点和缺点以及适用性。
管理工具要匹配
目标管理是由管理大师彼得?德鲁克提出来的管理工具。它要求管理者与其下属共同设定某一时间段的工作目标，然后在约定的时间对下属的工作结果做出评估，同时制定下一个时间段的工作目标，周而复始。目标管理的优点是简单易用，缺点是在制定目标的时候难以确保个人目标与整个组织的目标的一致性，有时会出现公司里每个人都完成了目标，但是公司的整体目标却没有完成的现象。对于规模不大的企业，在设定目标的时候如果通过自上而下的方式，将目标层层分解，将可以在一定程度上解决这一问题。另外，对于管理成熟度高的企业，因为各方面都有完善的系统，对任何一个单个的人依赖性都很小，目标管理仍然是很好选择。但是对于规模较大，而管理又不完善的企业，目标管理这一工具就捉襟见肘了。
360度评估一般通过问卷或者第三方主导的访谈的方式进行，对于一个员工，综合其上级、下级、同事甚至客户的意见，做出全面的判断。360度评估的优点是能够帮助企业全面地了解一个人的的行为和态度给周围的人留下的印象。缺点主要是操作的过程中参与人员较多，工作量大，而且还要消除参与者的顾虑。有的时候，如果评估的指标设置有误，会使360度评估成为“人际关系调查”。360度评估主要适用于管理人员的行为评估，如果公司里有完善的资质模型，可以作为很好的评价指标。采用IT技术可以增强评估的保密性，增加参与者人数，简化操作的组织工作。
资质是“能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作业绩水平的个人特征”。资质管理所关注的主要是员工的行为。如果公司建立了资质模型，用于以奖惩为目的的考核，可以肯定效果不会令人满意，因为每个人对自己的认识与别人对自己的认识总是有差距的——据调查，企业里80%的员工认为自己应当归入业绩最佳的20%之列。资质更重要的是用于员工发展，使员工明确公司所提倡的行为方式，管理者通过反馈和指导等方式帮助员工提高其资质水平。资质最广泛的用途是招聘选拔，企业通过面试和其他的测评方式了解应聘者的资质水平是否达到了公司和岗位的要求。宝洁公司在资质模型的应用方面堪称典范。首先公司在招聘的时候以核心资质模型作为招聘标准，以此保证公司企业文化的一致性；另外，管理者与员工共同制定的业绩目标，既包括结果目标，又包括资质发展目标。在年终总结的时候，每个人除了总结自己的工作成绩之外，还要以具体事例证明自己某些方面的工作行为体现了公司所提倡的核心资质。
平衡计分卡是近年来非常流行的管理工具，它最大的一点创新是对于非财务指标的关注，其次是四个维度的框架：财务、客户、流程、学习与发展。平衡计分卡主要用于三个方面：企业层面的战略管理、战略沟通、业绩衡量。如果是出于传统的员工考评的目的使用平衡计分卡，可以断言注定是要失败的，因为它所关注的主要是系统，而不是员工。另外，平衡计分卡也不是灵丹妙药，如果企业以为实施了平衡计分卡就可以高枕无忧地享受高额利润，那就只是梦想了。它以系统的方式帮助企业从各个方面审视自己的业绩，发现存在的问题，制定应对的方案，而所有的问题仍然需要企业自己去解决，不能期望平衡计分卡能够帮助企业解决所有的问题。平衡计分卡的实施并没有唯一的方式。在上海人才公司，我们的每一个事业部使用平衡计分卡的框架制定年度商业计划，然后落实实施，在年末进行考核。它对于多事业部的公司和规模庞大的公司来说，最大的益处是提供了共同的沟通语言，是内部的信息交流更加有效。
EVA这一概念曾经在国内被热炒过一段时间，但是随着创造这一概念的斯腾斯特（Stern & Stewart）公司因为财务压力而撤出中国之后，谈论它的人也日渐稀少。简单的说，EVA 就是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得。由于考虑到了包括权益资本在内的所有资本的成本，EVA体现了企业在某个时期创造或损坏了的财富价值量，真正成为了股东所定义的利润。假如股东希望得到10％的投资回报率，那么只有当他们所分享的税后营运利润超出10％的资本金的时候，他们才是在“赚钱”。EVA本质上不是一个业绩管理工具，而是一个财务指标，如果企业股东按照平衡计分卡的原则对于高层管理团队进行考核，EVA可以作为财务类指标之一。
以上所说的这些业绩管理工具互相之间并不冲突，而是互补的关系。在特定的条件下，为了特定的管理目的，使用某一种业绩管理工具或者几种业绩管理工具的组合，如果使用得当，将可以达到预期的效果。
关于“业绩管理”，市场上充斥着各种各样舶来的概念和工具，例如MBO（目标管理）、360度评估、Competency（资质）、BSC（平衡计分卡）、EVA（经济增加值）。每个企业都希望能够成为“高业绩组织”、拥有“高业绩团队”，建立“业绩文化”，但是面对如此众多的概念和模型，如何选择就成了一个令人头痛的问题。
事实上，选择管理工具的判断标准并不是工具本身的先进与否，关键在于这一工具与公司的管理目的和管理基础的配合程度。
业绩管理以企业管理为基础
对企业来说，业绩管理的目的可以归纳为三个层次：
1. 了解员工的业绩，依据业绩制定奖惩计划
2. 帮助员工提高工作能力和业绩，从而提高公司的业绩
3. 通过公司内部系统的改进来提高公司的业绩
处于第一层次的公司的普遍做法是：在年末的时候，人力资源部制作考核表格，发到每个部门，由每个部门经理对下属进行考核，然后根据考核的结果制定加薪、提升、和发放奖金的计划。对于这些公司的管理者来说，考核是一次事件，一项年度的任务。在有的企业里，因为没有明确的考核指标，会使用360度评估的方式将每个人的主观评价转变为集体的“客观”评价。
处于第二层次的公司的做法与此不同，在这些公司里，考核什么，不论结果指标还是行为指标都是事先制订好的，在确定考核指标和具体目标的时候由上级和下属共同参与，上级还要帮助下级制定行动计划，并且在平时的工作中经常向下属提供指导和反馈。对这些公司的管理者来说，主要的工作不是考核，而是考核之前的沟通、计划、以及指导。目标管理，资质管理是这一类公司使用的工具。
在以上两个层次的业绩管理方式中，主导者是人力资源部与各级管理人员，他们的关注点是员工。然而在第三层次的业绩管理方式中，主导者是总经理和各级管理人员，他们的关注点由“人”转向了“系统”。公司检查每个方面的流程，通过改进流程来改善产品和服务的质量。这一类公司仍然会使用目标管理，资质管理等工具进行员工的业绩管理，但更主要的是，他们还会使用平衡计分卡、六西格玛等工具监控系统的业绩。
以上所提到的业绩管理工具有的简单易用，有的却非常复杂，有的功能单一，有的功能强大。每一种都有其优点和缺点以及适用性。
管理工具要匹配
目标管理是由管理大师彼得?德鲁克提出来的管理工具。它要求管理者与其下属共同设定某一时间段的工作目标，然后在约定的时间对下属的工作结果做出评估，同时制定下一个时间段的工作目标，周而复始。目标管理的优点是简单易用，缺点是在制定目标的时候难以确保个人目标与整个组织的目标的一致性，有时会出现公司里每个人都完成了目标，但是公司的整体目标却没有完成的现象。对于规模不大的企业，在设定目标的时候如果通过自上而下的方式，将目标层层分解，将可以在一定程度上解决这一问题。另外，对于管理成熟度高的企业，因为各方面都有完善的系统，对任何一个单个的人依赖性都很小，目标管理仍然是很好选择。但是对于规模较大，而管理又不完善的企业，目标管理这一工具就捉襟见肘了。
360度评估一般通过问卷或者第三方主导的访谈的方式进行，对于一个员工，综合其上级、下级、同事甚至客户的意见，做出全面的判断。360度评估的优点是能够帮助企业全面地了解一个人的的行为和态度给周围的人留下的印象。缺点主要是操作的过程中参与人员较多，工作量大，而且还要消除参与者的顾虑。有的时候，如果评估的指标设置有误，会使360度评估成为“人际关系调查”。360度评估主要适用于管理人员的行为评估，如果公司里有完善的资质模型，可以作为很好的评价指标。采用IT技术可以增强评估的保密性，增加参与者人数，简化操作的组织工作。
资质是“能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作业绩水平的个人特征”。资质管理所关注的主要是员工的行为。如果公司建立了资质模型，用于以奖惩为目的的考核，可以肯定效果不会令人满意，因为每个人对自己的认识与别人对自己的认识总是有差距的——据调查，企业里80%的员工认为自己应当归入业绩最佳的20%之列。资质更重要的是用于员工发展，使员工明确公司所提倡的行为方式，管理者通过反馈和指导等方式帮助员工提高其资质水平。资质最广泛的用途是招聘选拔，企业通过面试和其他的测评方式了解应聘者的资质水平是否达到了公司和岗位的要求。宝洁公司在资质模型的应用方面堪称典范。首先公司在招聘的时候以核心资质模型作为招聘标准，以此保证公司企业文化的一致性；另外，管理者与员工共同制定的业绩目标，既包括结果目标，又包括资质发展目标。在年终总结的时候，每个人除了总结自己的工作成绩之外，还要以具体事例证明自己某些方面的工作行为体现了公司所提倡的核心资质。
平衡计分卡是近年来非常流行的管理工具，它最大的一点创新是对于非财务指标的关注，其次是四个维度的框架：财务、客户、流程、学习与发展。平衡计分卡主要用于三个方面：企业层面的战略管理、战略沟通、业绩衡量。如果是出于传统的员工考评的目的使用平衡计分卡，可以断言注定是要失败的，因为它所关注的主要是系统，而不是员工。另外，平衡计分卡也不是灵丹妙药，如果企业以为实施了平衡计分卡就可以高枕无忧地享受高额利润，那就只是梦想了。它以系统的方式帮助企业从各个方面审视自己的业绩，发现存在的问题，制定应对的方案，而所有的问题仍然需要企业自己去解决，不能期望平衡计分卡能够帮助企业解决所有的问题。平衡计分卡的实施并没有唯一的方式。在上海人才公司，我们的每一个事业部使用平衡计分卡的框架制定年度商业计划，然后落实实施，在年末进行考核。它对于多事业部的公司和规模庞大的公司来说，最大的益处是提供了共同的沟通语言，是内部的信息交流更加有效。
EVA这一概念曾经在国内被热炒过一段时间，但是随着创造这一概念的斯腾斯特（Stern & Stewart）公司因为财务压力而撤出中国之后，谈论它的人也日渐稀少。简单的说，EVA 就是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得。由于考虑到了包括权益资本在内的所有资本的成本，EVA体现了企业在某个时期创造或损坏了的财富价值量，真正成为了股东所定义的利润。假如股东希望得到10％的投资回报率，那么只有当他们所分享的税后营运利润超出10％的资本金的时候，他们才是在“赚钱”。EVA本质上不是一个业绩管理工具，而是一个财务指标，如果企业股东按照平衡计分卡的原则对于高层管理团队进行考核，EVA可以作为财务类指标之一。
以上所说的这些业绩管理工具互相之间并不冲突，而是互补的关系。在特定的条件下，为了特定的管理目的，使用某一种业绩管理工具或者几种业绩管理工具的组合，如果使用得当，将可以达到预期的效果。