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摘 要：通过对宏观调控形势下、房地产行业的发展趋势的分析，房地产业面临洗牌，特别是中小型房地产企业由于自身规模较小、风险集中、融资能力有限等诸多问题，处于生存危机之中，必须要进行战略上的调整，以获取生存和发展的空间。
关键词：宏观调控；房地产企业；战略调整
中图分类号：F293.30 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）06-45 -02
2011年，随着“国八条”、房产税的相继出台，国家对房地产行业实施的宏观调控的决心和力度呈进一步加大的趋势，调控目标从“遏制部分城市房价快速上涨”演变为“抑制投机投资性需求，促进房价合理回归”，特别是“限购”、“限贷”等强制性的行政手段起到了立竿见影的效果。国家统计局发布的3月份70个大中城市住宅销售价格变动情况，与上月相比，70个大中城市中，新建商品住宅价格下降的城市有46个，持平的城市有16个，上涨的城市有8个。2011年，房地产投资增速、销售价格及销售面积下滑趋势明显，绝大多数的房地产企业没有完成全年的销售目标。另外，2011年央行6次上调存款准备金率、3次加息，房地产企业的融资难度持续加大、融资成本不断增高，很多房企陷入了资金困难的泥淖之中，绿城等知名房企甚至传出资金链断裂的消息。为了缓解资金压力，在2011年底，各地楼盘纷纷出现了打折促销的情况，房价进入了下行通道。2012年中央经济工作会议也再次明确表示 “坚持房地产调控政策不动摇，促进房价合理回归”， 房地产市场在经历低成本、资金低成本运作时代和政策宽松时代后，业界普遍分析认为，在住宅地产黄金十年后，随着房价同比指数的回落和同比价格下降城市的增多，房价已经出现了转折性的变化，房地产业已告别暴利时代，调控正进入新阶段。
在宏观调控的新形势下，中小型房地产企业由于实力薄弱、融资渠道单一，抵御风险能力普遍较小，在国家对房地产业的调控政策在短期内不会发生显著变化的情况下，如何通过战略的调整和选择，找到一条适合自己的发展道路，已经成为面临生死抉择的当务之急。我认为，当前中小型房地产企业应当通过以下方式来调整自己的经营战略：
一、快速出货，现金为王——先谋求生存
在宏观调控频出，市场下一步的发展形势不明朗的情况下，大中型房地产企业由于资金实力雄厚、融资能力较强，业态种类繁多，项目分散、风险分散，地域风险的能力较强，可以选择“以静制动”、“以不变应万变”，在观察、分析市场形势得出准确判断之后，再采取相应的策略调整。
然而，这种策略对于中小型房地产企业来说是非常不可取的。中小型房地产企业，在银根紧缩的情况下，融资极其困难，即使能融到一部分资金也要支付高昂的成本。而且，中小型房企普遍存在项目少、业态单一、风险集中的特点，一两个项目的滞销都可能会带来资金链锻炼的严重后果，“一着不慎，满盘皆输”。在这种情况下，最好的办法就是“出货”，在必要时用“果断降价”来换取现金流，用牺牲一部分利润的代价来换取稳健的现金流，看似利润降低了，但也换取了避免现金流断裂的危机。同时，在银根紧缩的情况下，会涌现很多高回报的投资的机会，掌握大量的现金随时择机而动，赚取的利润可能会高于房地产开发本身。
另外，随着调控的进一步发展，很多企业可能会纷纷选择降价，甚至是转让项目，土地的价格必然会进行调整，而且土地的降价幅度可能会大于房价的降度。这时候，持有现金可以随时有机会重新再低价接盘，为后续的发展奠定良好的基础。
二、苦练内功，进行产品升级——战略模式转变
在过去十年，虽然也经历了几轮房地产的宏观调控，在调控过程中出现了多次的行业洗牌，但房地产业总体上保持了持续、快速的发展形势，很多优秀的房企没有经历过太大的生存和发展的压力，由于房价和地价的持续攀升，使很多房企单纯在土地的增值方面就赚取了数额庞大的利润，“日子过得太滋润”导致了一些房企不太重视市场战略和管控体系的梳理，不太重视制度、流程和标准的制订，不太重视人才、梯队的建设，不太重视成本的管控和效率的提升，行業总体上显现粗犷式的管理态势。
这轮宏观调控的手段、力度和效果都是以往历次调控所无法比拟的，房地产企业所面临的困难也是前所未有的。价格持续降低、去化速度大幅下滑，必然导致存货的增加，很多企业为了急于出货、纷纷降价，市场竞争更加激烈。高品质、高性能的产品将越来越受消费者青睐，提供这类产品需要有较强的企业声誉和开发实力，相对来说大型开发集团更有实力满足这些需求，而且当一线城市中市场出现饱和时，大型集团将被迫进入二、三线城市中寻求生机。中小型房地产企业由于自身管理水平和专业水平的限制，所开发的产品普遍呈现品质低、配套劣、管理差的问题，这样的产品在供大于求的情况下会变得越来越没有竞争力；另外，中小型房地产企业由于规模较小，普遍采用“家族式”的管理模式，管理粗放，没有统一的战略规划和科学的现代企业管理制度，管控模式落后，没有风险预警机制。且由于形势变化，家族成员之间可能会因为意见上的分歧而影响团结，产生内耗，更加影响效率。
在这种情况下，中小型房地产企业必须要进行战略模式的转变，摆脱简单的提供居所的思路，避免与低品质的产品同质化，打造长远的优势，力求从研发到销售各个部分的实力较为均衡。从提高产品品质、完善功能、提升附加值的角度出发，不断提高产品的核心竞争能力。当然，产品综合竞争力的提升不是一蹴而就的，企业的主要领导者必须要转变观念，彻底改变陈旧的管理体现，向标杆企业学习，实现管控模式的重建和流程、制度和标准的升级换代。
三、有益尝试，涉足新业态——业务模式转变
当前的房地产调控的对象主要是商品住宅，纯粹做住宅开发的企业压力之巨大可想而知。随着市场竞争的加剧，单一业务的市场风险比较大，经营受市场波动影响比较大，单一住宅开发业务的利润率将会不断降低，这种盈利模式也将越来越没有竞争力。在这种市场环境下，尝试进行商业地产的开发，增加商业持有型房地产的运营，以长期运营中来获取稳定收入，有助于分散投资风险，保持健康的现金流。 在商业地产的选择上，中小型房地产企业由于开发能力和资金实力的限制，一定要优先考虑资金回收期较短的项目，可以尝试进行小型的社区综合商业的开发，求稳健不求大，强调现金流大于利润。
随着房地产市场的增速放缓，市场需求将逐渐得到满足，无法提供持久的现金流回报。长期持有型物业运营虽然无法在短期内收回全部投资却可以带来长期稳定的现金流回报，当开发市场中的金矿被挖完时，对持有型物业进行长期运营才是房地产公司的生存之道。实现从一个单纯的开发商向开发与运营结合的转变。
四、合作开发，共度难关——经营模式转变
在宏观调控的影响下，国内一线城市竞争日趋白热化，大型房地产企业纷纷调整市场布局，开发重点已经朝着二三线城市转移。目前，二、三线城市已经成为众多大型开发商的主战场，相对中小型企业而言，各项竞争优势十分明显。
随着房地产市场的规范程度逐渐提高，依靠人脉资源的运作模式将逐渐被正规化的运作取代，残酷的市场竞争将让偏安一隅的中小型企业遭受巨大的风险。在“深挖洞”的基础上，在多个区域进行开发与运营相结合的运作，在市场洗牌过程中逐渐壮大自己，成为一个跨区域的大型开发集团是未来中小型地产企业的生存之路。
五、立足長远，调整主营业务——适时退出
从房地产调控的发展方向来看，地产开发去杠杆化趋势明显，激烈的市场竞争带来的洗牌趋势，也必然导致“房地产业将是大佬们的天下”的格局。 央企和上市公司的优势愈加明显，中小型房地产企业的生存空间越来越小，如果不能进行适时的战略调整、迅速摆脱困境，依然盲目地按原有思维及管理模式从事开发业务，必然会付出十分惨痛的代价。
因此，见好就收、适时退出可能是很多房地产开发企业必须要考虑的问题。有时候，“退一步才会是海阔天空”，适时“战略迂回”才能保住发展的成果，随时考虑主营业务调整的问题，做到“危中求变”、“变中求进”。
从战略管理理论的内容来看，我们务必要牢记以下三个方面：（1）企业战略的出发点是适应环境。环境是企业无法控制的，只有适应环境变化，企业才能生存和发展。（2）企业的战略目标是为了提高市场占有率。企业战略要适应环境变化，旨在满足市场需求，获得足够的市场占有率，这样才有利于企业生存与发展。（3）企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。总之，经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程，这些为中小型房地产企业的战略调整提供了充分的理论依据。
作者简介：
尼宁，男，江苏睢宁人，东南大学MBA在读研究生，现供职于荣盛房地产发展股份有限公司。
关键词：宏观调控；房地产企业；战略调整
中图分类号：F293.30 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）06-45 -02
2011年，随着“国八条”、房产税的相继出台，国家对房地产行业实施的宏观调控的决心和力度呈进一步加大的趋势，调控目标从“遏制部分城市房价快速上涨”演变为“抑制投机投资性需求，促进房价合理回归”，特别是“限购”、“限贷”等强制性的行政手段起到了立竿见影的效果。国家统计局发布的3月份70个大中城市住宅销售价格变动情况，与上月相比，70个大中城市中，新建商品住宅价格下降的城市有46个，持平的城市有16个，上涨的城市有8个。2011年，房地产投资增速、销售价格及销售面积下滑趋势明显，绝大多数的房地产企业没有完成全年的销售目标。另外，2011年央行6次上调存款准备金率、3次加息，房地产企业的融资难度持续加大、融资成本不断增高，很多房企陷入了资金困难的泥淖之中，绿城等知名房企甚至传出资金链断裂的消息。为了缓解资金压力，在2011年底，各地楼盘纷纷出现了打折促销的情况，房价进入了下行通道。2012年中央经济工作会议也再次明确表示 “坚持房地产调控政策不动摇，促进房价合理回归”， 房地产市场在经历低成本、资金低成本运作时代和政策宽松时代后，业界普遍分析认为，在住宅地产黄金十年后，随着房价同比指数的回落和同比价格下降城市的增多，房价已经出现了转折性的变化，房地产业已告别暴利时代，调控正进入新阶段。
在宏观调控的新形势下，中小型房地产企业由于实力薄弱、融资渠道单一，抵御风险能力普遍较小，在国家对房地产业的调控政策在短期内不会发生显著变化的情况下，如何通过战略的调整和选择，找到一条适合自己的发展道路，已经成为面临生死抉择的当务之急。我认为，当前中小型房地产企业应当通过以下方式来调整自己的经营战略：
一、快速出货，现金为王——先谋求生存
在宏观调控频出，市场下一步的发展形势不明朗的情况下，大中型房地产企业由于资金实力雄厚、融资能力较强，业态种类繁多，项目分散、风险分散，地域风险的能力较强，可以选择“以静制动”、“以不变应万变”，在观察、分析市场形势得出准确判断之后，再采取相应的策略调整。
然而，这种策略对于中小型房地产企业来说是非常不可取的。中小型房地产企业，在银根紧缩的情况下，融资极其困难，即使能融到一部分资金也要支付高昂的成本。而且，中小型房企普遍存在项目少、业态单一、风险集中的特点，一两个项目的滞销都可能会带来资金链锻炼的严重后果，“一着不慎，满盘皆输”。在这种情况下，最好的办法就是“出货”，在必要时用“果断降价”来换取现金流，用牺牲一部分利润的代价来换取稳健的现金流，看似利润降低了，但也换取了避免现金流断裂的危机。同时，在银根紧缩的情况下，会涌现很多高回报的投资的机会，掌握大量的现金随时择机而动，赚取的利润可能会高于房地产开发本身。
另外，随着调控的进一步发展，很多企业可能会纷纷选择降价，甚至是转让项目，土地的价格必然会进行调整，而且土地的降价幅度可能会大于房价的降度。这时候，持有现金可以随时有机会重新再低价接盘，为后续的发展奠定良好的基础。
二、苦练内功，进行产品升级——战略模式转变
在过去十年，虽然也经历了几轮房地产的宏观调控，在调控过程中出现了多次的行业洗牌，但房地产业总体上保持了持续、快速的发展形势，很多优秀的房企没有经历过太大的生存和发展的压力，由于房价和地价的持续攀升，使很多房企单纯在土地的增值方面就赚取了数额庞大的利润，“日子过得太滋润”导致了一些房企不太重视市场战略和管控体系的梳理，不太重视制度、流程和标准的制订，不太重视人才、梯队的建设，不太重视成本的管控和效率的提升，行業总体上显现粗犷式的管理态势。
这轮宏观调控的手段、力度和效果都是以往历次调控所无法比拟的，房地产企业所面临的困难也是前所未有的。价格持续降低、去化速度大幅下滑，必然导致存货的增加，很多企业为了急于出货、纷纷降价，市场竞争更加激烈。高品质、高性能的产品将越来越受消费者青睐，提供这类产品需要有较强的企业声誉和开发实力，相对来说大型开发集团更有实力满足这些需求，而且当一线城市中市场出现饱和时，大型集团将被迫进入二、三线城市中寻求生机。中小型房地产企业由于自身管理水平和专业水平的限制，所开发的产品普遍呈现品质低、配套劣、管理差的问题，这样的产品在供大于求的情况下会变得越来越没有竞争力；另外，中小型房地产企业由于规模较小，普遍采用“家族式”的管理模式，管理粗放，没有统一的战略规划和科学的现代企业管理制度，管控模式落后，没有风险预警机制。且由于形势变化，家族成员之间可能会因为意见上的分歧而影响团结，产生内耗，更加影响效率。
在这种情况下，中小型房地产企业必须要进行战略模式的转变，摆脱简单的提供居所的思路，避免与低品质的产品同质化，打造长远的优势，力求从研发到销售各个部分的实力较为均衡。从提高产品品质、完善功能、提升附加值的角度出发，不断提高产品的核心竞争能力。当然，产品综合竞争力的提升不是一蹴而就的，企业的主要领导者必须要转变观念，彻底改变陈旧的管理体现，向标杆企业学习，实现管控模式的重建和流程、制度和标准的升级换代。
三、有益尝试，涉足新业态——业务模式转变
当前的房地产调控的对象主要是商品住宅，纯粹做住宅开发的企业压力之巨大可想而知。随着市场竞争的加剧，单一业务的市场风险比较大，经营受市场波动影响比较大，单一住宅开发业务的利润率将会不断降低，这种盈利模式也将越来越没有竞争力。在这种市场环境下，尝试进行商业地产的开发，增加商业持有型房地产的运营，以长期运营中来获取稳定收入，有助于分散投资风险，保持健康的现金流。 在商业地产的选择上，中小型房地产企业由于开发能力和资金实力的限制，一定要优先考虑资金回收期较短的项目，可以尝试进行小型的社区综合商业的开发，求稳健不求大，强调现金流大于利润。
随着房地产市场的增速放缓，市场需求将逐渐得到满足，无法提供持久的现金流回报。长期持有型物业运营虽然无法在短期内收回全部投资却可以带来长期稳定的现金流回报，当开发市场中的金矿被挖完时，对持有型物业进行长期运营才是房地产公司的生存之道。实现从一个单纯的开发商向开发与运营结合的转变。
四、合作开发，共度难关——经营模式转变
在宏观调控的影响下，国内一线城市竞争日趋白热化，大型房地产企业纷纷调整市场布局，开发重点已经朝着二三线城市转移。目前，二、三线城市已经成为众多大型开发商的主战场，相对中小型企业而言，各项竞争优势十分明显。
随着房地产市场的规范程度逐渐提高，依靠人脉资源的运作模式将逐渐被正规化的运作取代，残酷的市场竞争将让偏安一隅的中小型企业遭受巨大的风险。在“深挖洞”的基础上，在多个区域进行开发与运营相结合的运作，在市场洗牌过程中逐渐壮大自己，成为一个跨区域的大型开发集团是未来中小型地产企业的生存之路。
五、立足長远，调整主营业务——适时退出
从房地产调控的发展方向来看，地产开发去杠杆化趋势明显，激烈的市场竞争带来的洗牌趋势，也必然导致“房地产业将是大佬们的天下”的格局。 央企和上市公司的优势愈加明显，中小型房地产企业的生存空间越来越小，如果不能进行适时的战略调整、迅速摆脱困境，依然盲目地按原有思维及管理模式从事开发业务，必然会付出十分惨痛的代价。
因此，见好就收、适时退出可能是很多房地产开发企业必须要考虑的问题。有时候，“退一步才会是海阔天空”，适时“战略迂回”才能保住发展的成果，随时考虑主营业务调整的问题，做到“危中求变”、“变中求进”。
从战略管理理论的内容来看，我们务必要牢记以下三个方面：（1）企业战略的出发点是适应环境。环境是企业无法控制的，只有适应环境变化，企业才能生存和发展。（2）企业的战略目标是为了提高市场占有率。企业战略要适应环境变化，旨在满足市场需求，获得足够的市场占有率，这样才有利于企业生存与发展。（3）企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。总之，经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程，这些为中小型房地产企业的战略调整提供了充分的理论依据。
作者简介：
尼宁，男，江苏睢宁人，东南大学MBA在读研究生，现供职于荣盛房地产发展股份有限公司。