论文部分内容阅读
摘要：信息化技术的发展为财务共享服务中心的实施提供了信息技术支持，财务共享服务中心已经成为大型企业采用的一种财务管理模式。本文以Z证券公司为例，分析了创建财务共享服务中心面临的外部环境和内部环境，剖析了创建财务共享服务中心面临的容易被搁置、公司管理等方面的问题，并从战略规划要求、流程再造、沟通机制、信息化建设提出创建设想。
关键词：财务共享;服务中心;流程再造;沟通;信息化
Z证券公司目前已经实现财务集中核算管理，但仍然存在重复工作、效率低下的问题。信息化技术的发展为财务共享服务中心的实施提供了信息技术支持，财务共享服务中心已经成为大型企业采用的一种财务管理模式。Z证券公司财务管理模式应该在集中管理的基础上朝着更高级的财务共享服务中心方向发展。本文以Z证券公司为例，分析了创建财务共享服务中心面临的外部环境和内部环境，剖析了创建财务共享服务中心面临的容易被搁置、公司管理等方面的问题，并从战略规划要求、流程再造、沟通机制、信息化建设提出创建设想。
一、Z证券公司财务共享服务中心创建的内外部环境分析
（一）外部环境分析
管理会计基本指引要求单位管理会计要遵循融合性原则，嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，将财务和业务等有机融合，将企业财务数据、经营数据整合，为经营决策做支持，实现管理会计创新发展。
十九大报告提出“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段”，“以供给侧结构性改革为主线，推动经济发展、质量变革、效率变革、动力变革”。在新的时代背景下，我国企业应该改进经济结构，提升生产和管理效率，寻求新的经济发展动力，降低生产管理成本。财务共享服务中心通过流程的优化、统一的会计核算标准、人工智能大数据、信息系统，实现财务管理效率提升，提高企业的核心竞争力，实现“三去一降一补”。十九大报告还提出要“坚持共享发展理念，保证全体人民在共建共享发展中有更多获得感”。财务共享服务已有30年的发展历程。我国的一批有代表的企业也已建立起或正在探索创建财务共享服务中心。在这个共建、共治、共享的新时代，新产品、新业务、新商业模式层出不穷，财务共享服务中心能为企业资源整合、协同发展、提升价值，创造条件，實现业财融合，否则财务脱离业务，就成了“无源之水、无本之木”。
在大数据、人工智能的科技新时代，财务共享服务中心应运而生。互联网可以对业务过程中的数据进行采集并存储在云端，进行云计算，为财务共享服务中心统计、处理、分析各方面数据提供快捷路径。人工智能算法，采集、处理、分析数据，模仿财务人员预测、决策思维，实现无人会计核算。这些新技术推动了企业财务向智慧化方向发展，实现业财融合。
（二）内部环境分析
1. Z证券公司已实现财务集中核算管理
Z证券公司零售经纪业务已于2008年实现北京、上海、深圳三地集中核算，目前已经实现资金集中管理、客户资金集中清算。营业部由集中核算前的一名出纳、一名会计，精简为营业部只保留一个财务管理岗，负责营业部税务、费用报销单据的初步审核。在北京、上海、深圳分别设立集中核算中心，设置成本核算岗、资金管理岗。一名成本核算岗负责多家营业部的费用报销审核业务。资金管理岗负责费用报销的出款、外币业务的出款业务。财务部总部负责资金管理、费用报销、预算管理、编制财务报表、财务分析。
2.费用报销已实现影像系统化
Z证券公司已于2017年底实现了零售经纪业务费用报销的影像系统上线。费用报销的单据以前由营业部财务管理岗初步审核后，将纸质单据邮寄到各个所属的核算中心，核算中心收到纸质单据审核后再凭单付款。费用报销的时效性差，如果有单据不合格的情况，会涉及到退单，费用报销的时间就会更长。影像系统上线后，营业部财务管理岗将初审过的单据上传到影像，核算中心成本核算岗根据影像系统中的单据审核付款，付款完成后财务管理岗将纸质单据传递到核算中心装订存档。
二、Z证券公司创建财务共享服务中心面临的问题
（一）创建财务共享服务中心的项目容易被搁置
财务共享服务中心的创建，是一项涉及到流程重组、改变管理模式、完善信息系统等一系列复杂的工程，投入大、见效慢，虽然受到领导的重视，但大多数情况下，企业的选择是倾向于业务优先，建设共享中心在短期内不易受到业务部门支持与配合，被搁浅的概率较大。
同时，由于企业集团创建财务共享服务中心必定要对公司的业务流程、管理模式和工作方法等重要维度产生影响，所以，从这个意义上来讲，共享中心的建设也是对公司整体运营的一次变革，该变革必定会对公司目前及将来的业务开展起到意义深远的影响。
通过国内各大型集团公司的实践经验来看，财务共享服务中心的创建在实操层面是一项集管理创新、制度创新、流程创新和信息系统于一体的系统工程，同时由于该事项自带“变革”属性，就注定了共享中心的建设是一个“一把手”工程。
通过对公司的管理水平、经济基础、信息化建设现状、领导层态度、员工素质等分析可知，Z证券公司已具备从财务集中管控模式向财务共享服务模式转换的基本条件。但是，在Z证券公司创建财务共享服务中心的过程中，可能面临被搁置的困难：
第一、管理模式的改变必定带来组织机构的调整，这就会对现有架构下的人员造成冲击，即相关的财务人员安置问题就成为了首当其冲需要解决的难题。
第二、资源整合和提升效率是企业集团创建财务共享服务中心所要实现的首要价值与目标，在目标下直接的表现就是需要利用用现代化管理理念、系统化的业务流程再造与重组知识，以及日新月异的互联网及各类信息技术，将原先公司内部各自为政、碎片化的业务流程进行整合，打破各部门之间的“部门墙”，让分散在各部门内的业务功能能够由之前的合作关系直接转变为一个系统与流程直接处理的端到端业务。整体化流程的操作要求的是系统化、整体化思维与管控方式，必定会改变原先的分散、不系统的资源投入方式，并最终提升业务效率。 但是，以上这一切的价值实现的路径的前提就是财务与业务的一体化。Z公司众多业务中，我们发现各业务所处行业的商业模式、业务流程、信息系统等都存在各自的特点，无法机械的统一，在此种情况下，财务共享服务中心的信息化平台建设过程中如何实现业务经营与财务管理的一体化就是个非常令人头痛的难题。
第三、任何一种变革都是一项系统性工程，财务共享中心的建设也同样不能一蹴而就，由于该项工作的特殊性，是需要与公司的业务紧密配合的，对业务的改造需要分批分段持续性的开闸，这都注定了财务共享中心的建设具有波及的公司部门范围广、资源的投入规模大、短期内收效难以显现的特点。在管理层日常决策的过程中，虽然有高层的基调与要求，但在面对实际的业绩与考核的压力时，更多的时候财务共享中心的建设会被有意搁置，缓一缓，为业务让路。
（二）创建财务共享服务中心的众多管理问题仍待解决
虽然财务共享服务中心的趋势势不可挡，但执行的过程中，还有诸多的现实的管理问题亟待解决，如：
1.公司的分支机构会计核算不规范、口径不统一，数据的可比性较差，不能较好的统计，使得整体的财务分析无法开展，财务信息对管理层的决策支撑作用就无法发挥，最直观的表现就是管理层面对财务数据无法判定真实的业务状态。
2.由于众多分支机构的地理原因，比较分散，企业的财务人员往往在当地招聘，难免会出现财务人员素质参差不齐的情况，更加上地域分散（更有甚至涉及到跨国）、偏远，管理难度较大。
3.行业的区别明显，跨度大，就必定造成了不同行业间的业务信息系统和财务软件多样化，信息系统的集成以及业务财务数据的打通一体化较难实现。
4.财务考核目标导向不利于提供真实的会计信息，KPI业绩考核指标体系有待完善。
三、Z证券公司财务共享服务中心的创建设想
（一）在公司的战略规划下稳步推进财务共享服务中心的创建
Z证券公司创建财务共享服务中心与公司的整体发展战略规划密切相关，必须在公司的整体发展战略指导下进行。创建财务共享服务中心降低财务运作成本，提升财务管理效率，为经营决策提供服务，为公司的发展战略提供支持。所以财务共享服务中心应该定位为服务于公司的发展战略，防范内部控制管理风险，这样才能得到业务部门的支持，才能更好地业财结合，得到管理层支持。
（二）强化财务共享服务中心的流程优化与再造
企业的业务流程是顺应市场竞争、内部管理的产物，对外部、内部环境的适应度以及与之对应的业务支撑度就决定了流程能否创造价值，内外部环境本身就是无时无刻不在变化的，因此流程的建设本身就注定是一个不断调整，及时改进的过程。在面对客户需求日益变化的同时，公司内部应对客户需求的解决方案与服务也随之不断改进与发展，这也使得公司的流程必须不断调整与优化。财务共享服务中心建設、运行的先决条件就是基于业务的流程重组与再造，同时该项因素也是财务共享发挥作用的核心动力。
财务共享服务中心的流程、组织也需要进行改进以适应新的变化。主要来源于企业不断发展的战略目标，不断革新的技术，相关法律规定的陆续出台（如会计准则的变化等）以及管理理念的不断提升，都会直接影响到财务处理相关流程的变化，所以，对流程的持续改善是保持企业不断完善的一个过程。
（三）建立健全沟通机制和财务共享中心的信息化平台
财务共享中心的信息传递的通畅性，及时性是非常重要的因素，如果没有良好的沟通机制与信息传递的渠道与路径，财务共享中心的功能就无法实现，其核心的机制也就无法体现。所以需要不断的强化各类沟通机制和扩展信息的传递渠道。如果沟通出现障碍，高度信息化的财务共享服务中心可能因为错误的指令出现低级的失误。
第一，健全沟通机制。例如在费用报销的审核过程中，当财务管理岗、成本核算岗出现审核不通过的情况时，第一时间能够对审核人身份进行确认并通过相关即时通信工具及时提醒报销人，如企业内部微信、手机短信等渠道及时通知，而不是直接审核不通过或者退回修改，而提单人并不知情，需要登录费用报销系统才知道报销单据的状态，从而提升沟通效率。
第二，建立反馈机制。面对流程执行中出现的问题，不仅需要及时予以解决，更应当总结问题解决的方案并形成固定的长效机制，持续指导工作的执行。尤其是对于“三重一大”问题，要建立直接向高层管理者如董事长、总经理反馈机制。对反馈的事项需要确定明确的传递路径与时效，定期予以回顾与审查，针对权限、内容等予以规范化。
第三，通过设立客服部门应对内部的客户需求。财务共享服务中心运营管理中的重要角色就是服务，面对内部客户服务部门的建立，既可以实现财务共享服务的“及时评价、及时改进”，又有利于财务共享服务中心进行动态管理和自我服务意识的提升。在流程的执行中，有问题可以及时咨询客服部门，以保持流畅的沟通。
（四）提高信息系统的整合优化力度
Z证券公司需要做出总体的系统规划，信息部门与财务部门，业务部门一道紧紧围绕着业务流程的价值创造，围绕效率与效果的提升，将业务部门的需求合理的转化为IT的规划设定予以实施，设立合理的结构，支撑业务目标的实现。
第一，信息系统的安全性必须重视。信息安全是公司的重要风险防范内容，特别是面对新型业务与组织机构的出现，信息安全必须及时跟进。由于财务共享服务中心自身的信息系统的复杂性，内、外部都拥有信息的输入与输出，同时具有财务管理系统以及对接外部各类业务辅助系统。此种场景下带来的多种端口对接的风险就是最典型的风险敞口。网络的“防火墙”设定规则，各系统间的数据交换规格与隔离机制，都是防止病毒由外部系统借助接口侵入、以及系统数据安全。
建立系统性的安全防卫体系是财务共享中心基础安全措施。可以从数据库维度、网络接入维度、终端使用维度三个角度构建立体的安全防控体系。首先在数据库层面，针对财务共享服务中心所涉及到的核心系统开展数据库的基本安全防护、功能优化、统计报表予以关注，可以提升系统的自身的安全性能与运作效率。其次，在网络接入维度，外部数据的交换设定的路径必须由防火墙予以管控，并能在出现网络攻击时及时主动的断网等应对措施。再次，在终端的用户使用维度，可以通过堡垒机监控、加密软件的应用、监控软件的使用等控制整体风险。只有以上三个维度的共同关注，才能构建安全、高效的闭合系统，支撑业务的卓越运营。
第二，信息系统的各类权限控制也非常重要，必须通过权限控制才能确保对数据的安全合理的访问，必须严格审批各种使用权限，特别是超级管理员的权限绝对不能滥用，各类离职人员的权限控制，也必须及时清理，不能出现多人共享一号，及使用僵尸账号的情况。
第三，技术日新月异，大数据、网络及时等大规模的推广应用必定带来管理手段的升级。财务管理、资金管理、绩效管理等多方面均可以借助新技术的使用逐步走向智能化，不断提升财务共享中心的服务价值。
参考文献：
[1]呼桂霞.基于财务共享中心的财务业务流程再造研究——以信地集团为例[J].财会通讯，2018 （29）：68-72.
[2]程平，王文怡.基于RPA的财务共享服务中心费用报销优化研究[J].会计之友，2018 （13）：146-151.
[3]崔斌斌，张妮.D公司财务共享中心的建立与应用[J].财务与会计，2018 （12）：29-31
[4]李闻一，高康，冯仕聪，张楠.财务共享服务中心之PEST分析[J].财会月刊，2018 （11）：36-39.
[5]杜勇，姜云燕.BW公司财务共享服务面临的问题及对策[J].商业经济研究，2017 （4）.106-107。
关键词：财务共享;服务中心;流程再造;沟通;信息化
Z证券公司目前已经实现财务集中核算管理，但仍然存在重复工作、效率低下的问题。信息化技术的发展为财务共享服务中心的实施提供了信息技术支持，财务共享服务中心已经成为大型企业采用的一种财务管理模式。Z证券公司财务管理模式应该在集中管理的基础上朝着更高级的财务共享服务中心方向发展。本文以Z证券公司为例，分析了创建财务共享服务中心面临的外部环境和内部环境，剖析了创建财务共享服务中心面临的容易被搁置、公司管理等方面的问题，并从战略规划要求、流程再造、沟通机制、信息化建设提出创建设想。
一、Z证券公司财务共享服务中心创建的内外部环境分析
（一）外部环境分析
管理会计基本指引要求单位管理会计要遵循融合性原则，嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，将财务和业务等有机融合，将企业财务数据、经营数据整合，为经营决策做支持，实现管理会计创新发展。
十九大报告提出“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段”，“以供给侧结构性改革为主线，推动经济发展、质量变革、效率变革、动力变革”。在新的时代背景下，我国企业应该改进经济结构，提升生产和管理效率，寻求新的经济发展动力，降低生产管理成本。财务共享服务中心通过流程的优化、统一的会计核算标准、人工智能大数据、信息系统，实现财务管理效率提升，提高企业的核心竞争力，实现“三去一降一补”。十九大报告还提出要“坚持共享发展理念，保证全体人民在共建共享发展中有更多获得感”。财务共享服务已有30年的发展历程。我国的一批有代表的企业也已建立起或正在探索创建财务共享服务中心。在这个共建、共治、共享的新时代，新产品、新业务、新商业模式层出不穷，财务共享服务中心能为企业资源整合、协同发展、提升价值，创造条件，實现业财融合，否则财务脱离业务，就成了“无源之水、无本之木”。
在大数据、人工智能的科技新时代，财务共享服务中心应运而生。互联网可以对业务过程中的数据进行采集并存储在云端，进行云计算，为财务共享服务中心统计、处理、分析各方面数据提供快捷路径。人工智能算法，采集、处理、分析数据，模仿财务人员预测、决策思维，实现无人会计核算。这些新技术推动了企业财务向智慧化方向发展，实现业财融合。
（二）内部环境分析
1. Z证券公司已实现财务集中核算管理
Z证券公司零售经纪业务已于2008年实现北京、上海、深圳三地集中核算，目前已经实现资金集中管理、客户资金集中清算。营业部由集中核算前的一名出纳、一名会计，精简为营业部只保留一个财务管理岗，负责营业部税务、费用报销单据的初步审核。在北京、上海、深圳分别设立集中核算中心，设置成本核算岗、资金管理岗。一名成本核算岗负责多家营业部的费用报销审核业务。资金管理岗负责费用报销的出款、外币业务的出款业务。财务部总部负责资金管理、费用报销、预算管理、编制财务报表、财务分析。
2.费用报销已实现影像系统化
Z证券公司已于2017年底实现了零售经纪业务费用报销的影像系统上线。费用报销的单据以前由营业部财务管理岗初步审核后，将纸质单据邮寄到各个所属的核算中心，核算中心收到纸质单据审核后再凭单付款。费用报销的时效性差，如果有单据不合格的情况，会涉及到退单，费用报销的时间就会更长。影像系统上线后，营业部财务管理岗将初审过的单据上传到影像，核算中心成本核算岗根据影像系统中的单据审核付款，付款完成后财务管理岗将纸质单据传递到核算中心装订存档。
二、Z证券公司创建财务共享服务中心面临的问题
（一）创建财务共享服务中心的项目容易被搁置
财务共享服务中心的创建，是一项涉及到流程重组、改变管理模式、完善信息系统等一系列复杂的工程，投入大、见效慢，虽然受到领导的重视，但大多数情况下，企业的选择是倾向于业务优先，建设共享中心在短期内不易受到业务部门支持与配合，被搁浅的概率较大。
同时，由于企业集团创建财务共享服务中心必定要对公司的业务流程、管理模式和工作方法等重要维度产生影响，所以，从这个意义上来讲，共享中心的建设也是对公司整体运营的一次变革，该变革必定会对公司目前及将来的业务开展起到意义深远的影响。
通过国内各大型集团公司的实践经验来看，财务共享服务中心的创建在实操层面是一项集管理创新、制度创新、流程创新和信息系统于一体的系统工程，同时由于该事项自带“变革”属性，就注定了共享中心的建设是一个“一把手”工程。
通过对公司的管理水平、经济基础、信息化建设现状、领导层态度、员工素质等分析可知，Z证券公司已具备从财务集中管控模式向财务共享服务模式转换的基本条件。但是，在Z证券公司创建财务共享服务中心的过程中，可能面临被搁置的困难：
第一、管理模式的改变必定带来组织机构的调整，这就会对现有架构下的人员造成冲击，即相关的财务人员安置问题就成为了首当其冲需要解决的难题。
第二、资源整合和提升效率是企业集团创建财务共享服务中心所要实现的首要价值与目标，在目标下直接的表现就是需要利用用现代化管理理念、系统化的业务流程再造与重组知识，以及日新月异的互联网及各类信息技术，将原先公司内部各自为政、碎片化的业务流程进行整合，打破各部门之间的“部门墙”，让分散在各部门内的业务功能能够由之前的合作关系直接转变为一个系统与流程直接处理的端到端业务。整体化流程的操作要求的是系统化、整体化思维与管控方式，必定会改变原先的分散、不系统的资源投入方式，并最终提升业务效率。 但是，以上这一切的价值实现的路径的前提就是财务与业务的一体化。Z公司众多业务中，我们发现各业务所处行业的商业模式、业务流程、信息系统等都存在各自的特点，无法机械的统一，在此种情况下，财务共享服务中心的信息化平台建设过程中如何实现业务经营与财务管理的一体化就是个非常令人头痛的难题。
第三、任何一种变革都是一项系统性工程，财务共享中心的建设也同样不能一蹴而就，由于该项工作的特殊性，是需要与公司的业务紧密配合的，对业务的改造需要分批分段持续性的开闸，这都注定了财务共享中心的建设具有波及的公司部门范围广、资源的投入规模大、短期内收效难以显现的特点。在管理层日常决策的过程中，虽然有高层的基调与要求，但在面对实际的业绩与考核的压力时，更多的时候财务共享中心的建设会被有意搁置，缓一缓，为业务让路。
（二）创建财务共享服务中心的众多管理问题仍待解决
虽然财务共享服务中心的趋势势不可挡，但执行的过程中，还有诸多的现实的管理问题亟待解决，如：
1.公司的分支机构会计核算不规范、口径不统一，数据的可比性较差，不能较好的统计，使得整体的财务分析无法开展，财务信息对管理层的决策支撑作用就无法发挥，最直观的表现就是管理层面对财务数据无法判定真实的业务状态。
2.由于众多分支机构的地理原因，比较分散，企业的财务人员往往在当地招聘，难免会出现财务人员素质参差不齐的情况，更加上地域分散（更有甚至涉及到跨国）、偏远，管理难度较大。
3.行业的区别明显，跨度大，就必定造成了不同行业间的业务信息系统和财务软件多样化，信息系统的集成以及业务财务数据的打通一体化较难实现。
4.财务考核目标导向不利于提供真实的会计信息，KPI业绩考核指标体系有待完善。
三、Z证券公司财务共享服务中心的创建设想
（一）在公司的战略规划下稳步推进财务共享服务中心的创建
Z证券公司创建财务共享服务中心与公司的整体发展战略规划密切相关，必须在公司的整体发展战略指导下进行。创建财务共享服务中心降低财务运作成本，提升财务管理效率，为经营决策提供服务，为公司的发展战略提供支持。所以财务共享服务中心应该定位为服务于公司的发展战略，防范内部控制管理风险，这样才能得到业务部门的支持，才能更好地业财结合，得到管理层支持。
（二）强化财务共享服务中心的流程优化与再造
企业的业务流程是顺应市场竞争、内部管理的产物，对外部、内部环境的适应度以及与之对应的业务支撑度就决定了流程能否创造价值，内外部环境本身就是无时无刻不在变化的，因此流程的建设本身就注定是一个不断调整，及时改进的过程。在面对客户需求日益变化的同时，公司内部应对客户需求的解决方案与服务也随之不断改进与发展，这也使得公司的流程必须不断调整与优化。财务共享服务中心建設、运行的先决条件就是基于业务的流程重组与再造，同时该项因素也是财务共享发挥作用的核心动力。
财务共享服务中心的流程、组织也需要进行改进以适应新的变化。主要来源于企业不断发展的战略目标，不断革新的技术，相关法律规定的陆续出台（如会计准则的变化等）以及管理理念的不断提升，都会直接影响到财务处理相关流程的变化，所以，对流程的持续改善是保持企业不断完善的一个过程。
（三）建立健全沟通机制和财务共享中心的信息化平台
财务共享中心的信息传递的通畅性，及时性是非常重要的因素，如果没有良好的沟通机制与信息传递的渠道与路径，财务共享中心的功能就无法实现，其核心的机制也就无法体现。所以需要不断的强化各类沟通机制和扩展信息的传递渠道。如果沟通出现障碍，高度信息化的财务共享服务中心可能因为错误的指令出现低级的失误。
第一，健全沟通机制。例如在费用报销的审核过程中，当财务管理岗、成本核算岗出现审核不通过的情况时，第一时间能够对审核人身份进行确认并通过相关即时通信工具及时提醒报销人，如企业内部微信、手机短信等渠道及时通知，而不是直接审核不通过或者退回修改，而提单人并不知情，需要登录费用报销系统才知道报销单据的状态，从而提升沟通效率。
第二，建立反馈机制。面对流程执行中出现的问题，不仅需要及时予以解决，更应当总结问题解决的方案并形成固定的长效机制，持续指导工作的执行。尤其是对于“三重一大”问题，要建立直接向高层管理者如董事长、总经理反馈机制。对反馈的事项需要确定明确的传递路径与时效，定期予以回顾与审查，针对权限、内容等予以规范化。
第三，通过设立客服部门应对内部的客户需求。财务共享服务中心运营管理中的重要角色就是服务，面对内部客户服务部门的建立，既可以实现财务共享服务的“及时评价、及时改进”，又有利于财务共享服务中心进行动态管理和自我服务意识的提升。在流程的执行中，有问题可以及时咨询客服部门，以保持流畅的沟通。
（四）提高信息系统的整合优化力度
Z证券公司需要做出总体的系统规划，信息部门与财务部门，业务部门一道紧紧围绕着业务流程的价值创造，围绕效率与效果的提升，将业务部门的需求合理的转化为IT的规划设定予以实施，设立合理的结构，支撑业务目标的实现。
第一，信息系统的安全性必须重视。信息安全是公司的重要风险防范内容，特别是面对新型业务与组织机构的出现，信息安全必须及时跟进。由于财务共享服务中心自身的信息系统的复杂性，内、外部都拥有信息的输入与输出，同时具有财务管理系统以及对接外部各类业务辅助系统。此种场景下带来的多种端口对接的风险就是最典型的风险敞口。网络的“防火墙”设定规则，各系统间的数据交换规格与隔离机制，都是防止病毒由外部系统借助接口侵入、以及系统数据安全。
建立系统性的安全防卫体系是财务共享中心基础安全措施。可以从数据库维度、网络接入维度、终端使用维度三个角度构建立体的安全防控体系。首先在数据库层面，针对财务共享服务中心所涉及到的核心系统开展数据库的基本安全防护、功能优化、统计报表予以关注，可以提升系统的自身的安全性能与运作效率。其次，在网络接入维度，外部数据的交换设定的路径必须由防火墙予以管控，并能在出现网络攻击时及时主动的断网等应对措施。再次，在终端的用户使用维度，可以通过堡垒机监控、加密软件的应用、监控软件的使用等控制整体风险。只有以上三个维度的共同关注，才能构建安全、高效的闭合系统，支撑业务的卓越运营。
第二，信息系统的各类权限控制也非常重要，必须通过权限控制才能确保对数据的安全合理的访问，必须严格审批各种使用权限，特别是超级管理员的权限绝对不能滥用，各类离职人员的权限控制，也必须及时清理，不能出现多人共享一号，及使用僵尸账号的情况。
第三，技术日新月异，大数据、网络及时等大规模的推广应用必定带来管理手段的升级。财务管理、资金管理、绩效管理等多方面均可以借助新技术的使用逐步走向智能化，不断提升财务共享中心的服务价值。
参考文献：
[1]呼桂霞.基于财务共享中心的财务业务流程再造研究——以信地集团为例[J].财会通讯，2018 （29）：68-72.
[2]程平，王文怡.基于RPA的财务共享服务中心费用报销优化研究[J].会计之友，2018 （13）：146-151.
[3]崔斌斌，张妮.D公司财务共享中心的建立与应用[J].财务与会计，2018 （12）：29-31
[4]李闻一，高康，冯仕聪，张楠.财务共享服务中心之PEST分析[J].财会月刊，2018 （11）：36-39.
[5]杜勇，姜云燕.BW公司财务共享服务面临的问题及对策[J].商业经济研究，2017 （4）.106-107。