【摘 要】
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汉王现在面对三大战略命题：如何启动大众消费市场?如何在同类产品中创建竞争优势?在硬件边界相互融合的时代，如何抵御其他替代品的竞争? 电纸书不能打开大众市场有三个主要原因：1、价格高；2、在盗版泛滥、知识保护不健全的市场背景下，内容制造者的利益得不到保证，从而导致内容的缺失；3、消费者的电子阅读的习惯还没有成形，即用电纸书阅读和付费。所以只通过价格不能撬动大众消费市场。 迪智成咨询认为，汉王新的
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汉王现在面对三大战略命题：如何启动大众消费市场?如何在同类产品中创建竞争优势?在硬件边界相互融合的时代，如何抵御其他替代品的竞争?
电纸书不能打开大众市场有三个主要原因：1、价格高；2、在盗版泛滥、知识保护不健全的市场背景下，内容制造者的利益得不到保证，从而导致内容的缺失；3、消费者的电子阅读的习惯还没有成形，即用电纸书阅读和付费。所以只通过价格不能撬动大众消费市场。
迪智成咨询认为，汉王新的战略是改变“硬件供应商”的定位，将自己定位为“阅读服务提供商”。通过合作、自主经营的方式整合出版社、作者，甚至像云中书城这样的竞争对手，丰富内容数量，提高质量；降低产品价格，扩大使用人群，培养消费者电子阅读习惯；通过授权和技术入股形式，扩大用户数量，塑造汉王在电纸书领域的行业标准；围绕“阅读”人群提供独一无二的价值体验，比如内容选择的丰富性，购买的方便性，阅读费用下降，携带的便捷性，阅读的舒适性，分享的及时性等等，成功的与其它电子产品产生区隔；逐渐改变盈利模式，由卖产品向卖内容和服务过渡。
现实上，汉王也在摸索这样一条道路，包括降价、技术创新、与上游内容供应商的合作等等。Kindle在美国之所以能抵挡住iPad的进攻就在于为读者提供了完整的阅读解决方案，提供了无可取代的价值。而在中国谁能率先走出这条道路，谁就能在电纸书市场中成为不可撼动的龙头老大。
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对于很多业界名人来说，在其财富积累到一定程度后，必定会有更多的资本运转，史玉柱的诸多投资动作也说明了这点。 转向资本 事实上，实业家和资本家的区别在于：实业家要善于发现机会，果断抓住机会，组织人力财力，把每个细节做到极致；而资本家要抵挡诱惑，耐心等待机会，直到金子出现在脚下，才轻轻弯腰捡起。实业家创造社会财富，资本家优化社会财富。中国的实业家成功后，往往都不自觉地向资本家过渡。 除了
客户永远是用脚投票的，顾客满意是服务业努力的方向，但服务业的“宿命”似乎永远是——公司受薪最低的人在服务公司最重要的人，员工的满意度对顾客满意度有很大的影响。事实上，营造一个员工满意度较高的门店，其实是一个系统工程，大到企业文化，小到操作流程。当然，对于职责较大，权力有限的店长来讲，也有不少可以做的地方。 带新人最关键 如何让新人尽快融入?以下一些技巧是本人在某连锁超市机构时为改善新人
汉王科技自成立以来，基本上是徘徊在主流IT市场的外围，依靠一些有特点但市场规模不大的小众产品生存下来。由于这类小众产品需求弱，风险高，汉王始终没有建立起稳定的盈利模式。这种状况直到汉王将宝压在电子墨水阅读产品上才有所改变。这类产品具有便携、待机时间长、视觉感受佳等突出优点，使其在满足用户阅读文本的需求上强于手机和电脑等终端设备。电纸书很快成了汉王最主要的盈利产品，利润贡献率接近80％。然而这种电子
回顾汉王电纸书的销售历程，不管怎样，定位于礼品市场的电纸书在赢得了知名度的同时，也赢得了一定的市场，所以当时的战略定位是有合理性的。当后来杀出一个ipad，真是城门失火、殃及池鱼，平板电脑的销售火爆竟然导致汉王走人困境，不得不降价求生存。 汉王是汉王，ipad是ipad，本来是风马牛不相及的东西，怎么就能搅在一起?你看人家的Kindle怎么就没有被影响到，汉王哪里出了问题? 问题就出现在汉王的
现在，顾客工作做得如何从某种程度上决定了商店是否能在激烈的竞争中立于不败之地。因此，如何管理员工并激发他们的工作积极性、创造性，自然成为了商店管理者不得不思考的问题。 店长作为店面的直接管理者，亲自参与一线工作，有的甚至与员工吃住在一起，对员工的工作表现看在眼里记在心上，对他们的工作绩效也基本上都能掌握。在这样的工作环境中，需要建立一套怎样更灵活更快捷更方便操作的绩效考核体系，以不断改善店面的经
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目前汉王正处在三年终端战略规划的最后时刻。此前，刘迎建给汉王制定了“三年终端，三年平台，三年服务”的战略规划，即卖三年的终端产品后转而建设平台，三年后开始从卖产品的公司变成卖服务的公司。 按理说，汉王也算是顺利完成了第一个三年规划，在终端上取得了不错的成绩。据相关数据显示，2011年第一季度中国电子阅读器市场份额第一的仍然是汉王科技，占据市场65.38％的份额。此时，汉王启动从硬件盈利模式向内容