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[摘要]学校对原有的管理机制进行了系统性的变革重组以“校长负责与民主参与”为核心，重建办学决策机制；以“分工负责与沟通协作”为核心，重建实施执行机制；以“评价反馈与激励完善”为核心，重建发展导向机制；以“常规保证与研究创新”为核心，重建动力更新机制。
[关键词]“新基础教育”；学校转型；学校管理机制；变革重组
[中图分类号]G63 [文献标识码]B [文章编号]1002-2384(2009)04-0009-02
学校管理机制指在一定办学理念和价值取向指导下逐渐形成的学校管理运行的内在机理。在以“新基础教育”研究为引领的十年转型性变革实践中，我校结合各领域的研究实践，对原有的管理机制进行了系统性的变革重组，逐步形成了以“办学决策、实施执行、发展导向、动力更新”为主要内容的4大管理机制。
1、以“校长负责与民主参与”为核心，重建办学决策机制
正确的办学决策是学校各项工作取得成功的前提。随着学校转型性变革实践的推进，我校逐渐形成了以“校长负责与民主参与”为核心，以“专家咨询——多方讨论——制订初案——校长审核——会议表决”为主要程序的办学决策机制。专家咨询，是指在学校办学规划制订、重大科研项目确立以及重要教育活动策划等工作中，首先以专家咨询或是会议论证等形式充分听取专家的意见。多方论证，是指将专家意见及学校的思考等提交给上级职能部门、学校领导团队、一线教师以及家长社区代表等加以多方讨论。制订初案，是指在专家咨询与多方讨论的基础上，学校梳理汇总各方意见，形成初步的文本方案。校长审核，是指办学决策类的重要项目由校长亲自审核，在审核过程中，校长有权对方案进行修改。会议表决，是指办学决策类的重要项目最后必须经由会议表决通过，会议的形式一般是学校教职工代表大会或全体教职工大会。
以上是办学决策机制运行中的5项主要程序，其中有的程序可以依据实际情况适当增加、删减或是重复，但校长审核与会议表决两大程序必须履行，且最后程序必须是会议表决。
2、以“分工负责与沟通协作”为核心，重建实施执行机制
我校以“分工负责与沟通协作”为核心，重建实施执行机制，以解决工作实施不利的问题。
首先，我校进行了中层管理组织机构的变革与重组，目的是明确各部门的工作职责。通过前后两次调整，我们将原来的6个中层部门逐步调整为4个部门：将教导处和科研室合并为课程教学部，强化该部门集课程领导与规划实施、教学研究与实践引领为一体的职能；将德育室调整为学生工作部，整体关注学生成长的全过程；将校务办公室、总务处，寄宿部合并为校务管理部，提高校务管理在资源利用与事务统筹方面的整体效益；新增信息技术部，加强学校发展过程的技术平台支撑。中层组织机构的变革，有利于各组织机构适应学校转型性变革的需求，也有利于各部门对工作的整体策划与实施。
其次，建立和完善第一责任人制度与工作例会制度。第一责任人制度，是指校长为学校各项工作推进的第一责任人，其他中层以上领导团队成员为各分管领域工作推进的第一责任人。各领域第一责任人在学期初负责向全体教职工提出工作实施的计划与措施，期末接受校长室对于工作推进情况及绩效的考评，以及全体教职工的评议。工作例会制度，是指从时间与内容层面，完善了党政联席会议——校务会议——部门例会的工作制度。
3、以“评价反馈与激励完善”为核心，重建发展导向机制
在近年来的学校转型性变革实践中，我校力图通过“评价反馈与激励完善”等系列性制度，建立一种发展导向机制，以过程性评价激励与综合性评价激励为主要方式，完善对教师日常履行职责与完成任务方面的评价激励制度。
过程性评价激励，是指在日常教育教学过程中，学校管理者以口头表述、书面反馈、经验介绍、问题诊断等方式，对教师的工作状态、成果绩效以及发展趋势等作出评价，主要形式包括“创意工作榜”、“教育人生录”、教师论坛、调研反馈、温馨提示等。这一评价是在过程中就及时关注到每一位教师的及时性评价。如“创意工作榜”和“教育人生录”，就是在日常工作过程中，以学科组、教研组或是工会小组为单位，通过建立组内相关工作制度，每月以书面形式，将发现的教师工作中的亮点或是具有“教育事迹”的教师情况进行上报，校党政办公室负责对相关情况进行核实，并作进一步挖掘，每一两个月在校内以“创意工作榜”和“教育人生录”的形式予以公布，其中“创意工作榜”侧重事，“教育人生录”侧重人。
综合性评价激励是指以学期或学年为单位，从教师的专业精神、专业素养、专业技能、工作绩效等层面，以发展的视角作出评价激励，主要形式包括学期工作考核、年度优秀人物评选、系列骨干教师评选认定等。
学期工作考核，主要从5大方面和两个纬度来评价教师的发展状态。5大方面是指师德常规、教学工作、学生工作、信息技术以及科研工作。两个纬度是指在依据相关的指标体系评价教师的发展状况时，既从横向的层面观察教师在整个教师团队或是相同的教师梯队中的发展状况，又从纵向的层面考察教师自身基于原有基础以及个体目标的发展状况。学期工作综合性评价以关注教师在原有基础上的发展状况和激励面向未来的发展为主，其评价结果以“ABCD”等级的形式呈现与反馈。
年度优秀人物评选，主要以一学年为周期，依据全体教职工在学校各领域中呈现出来的工作精神、工作亮点、工作绩效等，以不同的荣誉称号重点表彰在各方面发展良好或是在某一方面取得显著成绩的个人或是团队，并给予一次性物质奖励与多方面事迹宣传。评选的荣誉称号包括优秀教育工作者、十佳爱心教师、十佳青年教师、师德模范、服务明星等。
4、以“常规保证与研究创新”为核心，重建动力更新机制
“新基础教育”新型学校的系统转型，非常关键的是要实现学校发展动力的内化。学校发展的动力一方面来自于学校各领域工作实施推进的常规，另一方面来自于学校工作的研究与创新。因此，在推进学校转型性变革实践的过程中，我校逐渐形成了以“常规保证与研究创新”为核心的动力更新机制。
一是常规的系统梳理完善与实践保证。常规包括行政管理工作常规、课程教学工作常规、学生发展工作常规、科研工作常规、后勤保障与信息技术工作常规等，同时要保证其得到扎实有效的落实。
二是研究创新机制的完善与落实。我校在相关专家的指导下，结合学校实际，在学校发展的各个阶段都确立起对学校发展具有统领性意义的市级以上研究课题，以此不断带动与提升学校的整体科研水平。此外，学校从职能上规定各中层部门都必须承担科研任务，结合分管领域的工作，确立对本领域起引领性作用的科研项目，并在实践中加以推进。
三是形成常规持续更新的机制。学校各领域的常规必须根据学校各领域的研究实践有序地更新发展，我们以学年为单位，对各领域工作常规更新的时间与数量作出制度性规定。以教学常规的更新为例，一方面在日常的教学实践中，我校的学科主任根据教学改革实践的需要，敢于尝试突破一些陈旧的规范，如在备课改革中，要求在关注教材与教师活动的前提下，更要备学生，要有学情分析，要备过程中的学生活动。部分学科开始尝试推行“双案制备课”。又如：上好课以后的说课评课与反思重建，开始仅仅是在学校较为大型的教学展示研讨活动中进行，后来我们认识到，“上课——说课评课——反思重建”是相互促进的系统过程，对教学质量的提升具有重要的实践价值。因此，这种变革以制度的形式被确定下来，成为教学管理中新的常规。
以上是我校在转型性变革实践中通过实践探索初步重建的4大管理机制。有几点需要特别注意：(1)管理机制重建要注意核心价值理念的渗透。(2)管理机制重建必须以健全的制度建设作为保证。(3)每所学校的校情不同，因此管理机制的重建一定要依据校情，切合校情，不可盲目模仿。
(编辑 燕新)
[关键词]“新基础教育”；学校转型；学校管理机制；变革重组
[中图分类号]G63 [文献标识码]B [文章编号]1002-2384(2009)04-0009-02
学校管理机制指在一定办学理念和价值取向指导下逐渐形成的学校管理运行的内在机理。在以“新基础教育”研究为引领的十年转型性变革实践中，我校结合各领域的研究实践，对原有的管理机制进行了系统性的变革重组，逐步形成了以“办学决策、实施执行、发展导向、动力更新”为主要内容的4大管理机制。
1、以“校长负责与民主参与”为核心，重建办学决策机制
正确的办学决策是学校各项工作取得成功的前提。随着学校转型性变革实践的推进，我校逐渐形成了以“校长负责与民主参与”为核心，以“专家咨询——多方讨论——制订初案——校长审核——会议表决”为主要程序的办学决策机制。专家咨询，是指在学校办学规划制订、重大科研项目确立以及重要教育活动策划等工作中，首先以专家咨询或是会议论证等形式充分听取专家的意见。多方论证，是指将专家意见及学校的思考等提交给上级职能部门、学校领导团队、一线教师以及家长社区代表等加以多方讨论。制订初案，是指在专家咨询与多方讨论的基础上，学校梳理汇总各方意见，形成初步的文本方案。校长审核，是指办学决策类的重要项目由校长亲自审核，在审核过程中，校长有权对方案进行修改。会议表决，是指办学决策类的重要项目最后必须经由会议表决通过，会议的形式一般是学校教职工代表大会或全体教职工大会。
以上是办学决策机制运行中的5项主要程序，其中有的程序可以依据实际情况适当增加、删减或是重复，但校长审核与会议表决两大程序必须履行，且最后程序必须是会议表决。
2、以“分工负责与沟通协作”为核心，重建实施执行机制
我校以“分工负责与沟通协作”为核心，重建实施执行机制，以解决工作实施不利的问题。
首先，我校进行了中层管理组织机构的变革与重组，目的是明确各部门的工作职责。通过前后两次调整，我们将原来的6个中层部门逐步调整为4个部门：将教导处和科研室合并为课程教学部，强化该部门集课程领导与规划实施、教学研究与实践引领为一体的职能；将德育室调整为学生工作部，整体关注学生成长的全过程；将校务办公室、总务处，寄宿部合并为校务管理部，提高校务管理在资源利用与事务统筹方面的整体效益；新增信息技术部，加强学校发展过程的技术平台支撑。中层组织机构的变革，有利于各组织机构适应学校转型性变革的需求，也有利于各部门对工作的整体策划与实施。
其次，建立和完善第一责任人制度与工作例会制度。第一责任人制度，是指校长为学校各项工作推进的第一责任人，其他中层以上领导团队成员为各分管领域工作推进的第一责任人。各领域第一责任人在学期初负责向全体教职工提出工作实施的计划与措施，期末接受校长室对于工作推进情况及绩效的考评，以及全体教职工的评议。工作例会制度，是指从时间与内容层面，完善了党政联席会议——校务会议——部门例会的工作制度。
3、以“评价反馈与激励完善”为核心，重建发展导向机制
在近年来的学校转型性变革实践中，我校力图通过“评价反馈与激励完善”等系列性制度，建立一种发展导向机制，以过程性评价激励与综合性评价激励为主要方式，完善对教师日常履行职责与完成任务方面的评价激励制度。
过程性评价激励，是指在日常教育教学过程中，学校管理者以口头表述、书面反馈、经验介绍、问题诊断等方式，对教师的工作状态、成果绩效以及发展趋势等作出评价，主要形式包括“创意工作榜”、“教育人生录”、教师论坛、调研反馈、温馨提示等。这一评价是在过程中就及时关注到每一位教师的及时性评价。如“创意工作榜”和“教育人生录”，就是在日常工作过程中，以学科组、教研组或是工会小组为单位，通过建立组内相关工作制度，每月以书面形式，将发现的教师工作中的亮点或是具有“教育事迹”的教师情况进行上报，校党政办公室负责对相关情况进行核实，并作进一步挖掘，每一两个月在校内以“创意工作榜”和“教育人生录”的形式予以公布，其中“创意工作榜”侧重事，“教育人生录”侧重人。
综合性评价激励是指以学期或学年为单位，从教师的专业精神、专业素养、专业技能、工作绩效等层面，以发展的视角作出评价激励，主要形式包括学期工作考核、年度优秀人物评选、系列骨干教师评选认定等。
学期工作考核，主要从5大方面和两个纬度来评价教师的发展状态。5大方面是指师德常规、教学工作、学生工作、信息技术以及科研工作。两个纬度是指在依据相关的指标体系评价教师的发展状况时，既从横向的层面观察教师在整个教师团队或是相同的教师梯队中的发展状况，又从纵向的层面考察教师自身基于原有基础以及个体目标的发展状况。学期工作综合性评价以关注教师在原有基础上的发展状况和激励面向未来的发展为主，其评价结果以“ABCD”等级的形式呈现与反馈。
年度优秀人物评选，主要以一学年为周期，依据全体教职工在学校各领域中呈现出来的工作精神、工作亮点、工作绩效等，以不同的荣誉称号重点表彰在各方面发展良好或是在某一方面取得显著成绩的个人或是团队，并给予一次性物质奖励与多方面事迹宣传。评选的荣誉称号包括优秀教育工作者、十佳爱心教师、十佳青年教师、师德模范、服务明星等。
4、以“常规保证与研究创新”为核心，重建动力更新机制
“新基础教育”新型学校的系统转型，非常关键的是要实现学校发展动力的内化。学校发展的动力一方面来自于学校各领域工作实施推进的常规，另一方面来自于学校工作的研究与创新。因此，在推进学校转型性变革实践的过程中，我校逐渐形成了以“常规保证与研究创新”为核心的动力更新机制。
一是常规的系统梳理完善与实践保证。常规包括行政管理工作常规、课程教学工作常规、学生发展工作常规、科研工作常规、后勤保障与信息技术工作常规等，同时要保证其得到扎实有效的落实。
二是研究创新机制的完善与落实。我校在相关专家的指导下，结合学校实际，在学校发展的各个阶段都确立起对学校发展具有统领性意义的市级以上研究课题，以此不断带动与提升学校的整体科研水平。此外，学校从职能上规定各中层部门都必须承担科研任务，结合分管领域的工作，确立对本领域起引领性作用的科研项目，并在实践中加以推进。
三是形成常规持续更新的机制。学校各领域的常规必须根据学校各领域的研究实践有序地更新发展，我们以学年为单位，对各领域工作常规更新的时间与数量作出制度性规定。以教学常规的更新为例，一方面在日常的教学实践中，我校的学科主任根据教学改革实践的需要，敢于尝试突破一些陈旧的规范，如在备课改革中，要求在关注教材与教师活动的前提下，更要备学生，要有学情分析，要备过程中的学生活动。部分学科开始尝试推行“双案制备课”。又如：上好课以后的说课评课与反思重建，开始仅仅是在学校较为大型的教学展示研讨活动中进行，后来我们认识到，“上课——说课评课——反思重建”是相互促进的系统过程，对教学质量的提升具有重要的实践价值。因此，这种变革以制度的形式被确定下来，成为教学管理中新的常规。
以上是我校在转型性变革实践中通过实践探索初步重建的4大管理机制。有几点需要特别注意：(1)管理机制重建要注意核心价值理念的渗透。(2)管理机制重建必须以健全的制度建设作为保证。(3)每所学校的校情不同，因此管理机制的重建一定要依据校情，切合校情，不可盲目模仿。
(编辑 燕新)