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公平更能创造高利润
通常人们认为，厂商与零售商进行交易谈判时，在渠道的利润分配方面必须有详尽的合同，每个谈判方都应该尽其所能地从对方那里获取最大的利益，使自己的利润最大化。然而事实上，商业交易合同并不需要设计得如此精细和唯利是图，基于公平价值的交易更容易导向利润最大化的结果。
研究发现，如果厂商和零售商都秉持“有钱大家一起赚”的公平分享理念，而不是从自我利益最大化出发，双方都能得到更大的利润。此时双方不需要浪费时间去设计复杂的合同，一个固定的批发价就足以协调渠道利益。当零售商感到自己被厂商公平对待时，它会通过设定合理的零售价来回报厂商。如果双方一开始就纠缠于蝇头小利，结果将是整个渠道都受损。要使公平交易的渠道利润分享机制发挥作用，零售商要确定厂商的成本，因此信息透明很重要，不过这在实践中并不难满足，很多零售商都可较容易地掌握厂商的成本结构。
值得注意的是，公平交易机制应该是长期的、可重复的，以避免机会主义行为，许多大公司的绩效导向就可能鼓励员工创造短期利润而网顾公平，这将有损公司的长期利润，因为公平是销售机制的润滑剂。
警惕领导恶习
企业领导人的行为往往是员工的标杆，但如果领导人无法认知自己领导风格中的致命缺点，或虽自知却难以改变，这将阻碍组织培育人才。领导人身上常见的恶习有：
1 否定式发言：在部属报告一个想法或创意后，常以“不对，不是这样”、“但是，我不认为如此”开头，或是“让我告诉你为何这个行不通”，即使是好意，也已经传达了负面思考。
2 打分数：无法克制帮别人打分数的冲动，将自己的标准套在部属身上。
3 惩罚说真话的人。
4 恶言批评，出言嘲讽或评语尖锐。
5 垄断信息，不肯分享，想藉此独揽优势。
6 过度介入：无法遏制对每一个讨论提出看法的渴望，如当部属报告一个创意时评价说，“很棒，但是如果你试试看这样会更好。”这或许可部分改善部属的创意，却将他的执行意愿砍掉了一半，因为老板已经抢走了下属对这个想法的所有权。
通常培养领导人的议题都把重点放在课程培训、岗位轮调、派任海外拓展国际视野等方面，很少探讨领导人的心态与习惯，其实这才是培养组织下一位领导人的深层关键因素。
复杂决定更依赖潜意识
笛卡尔说：我思故我在。许多企业管理者也希望通过冷静、理性的方式作出有效决策。不过，理性意识的作用是有限的。在对一个复杂的问题作判断时，理性意识只能顾及部分而非全部的信息。而且，理性意识往往容易夸大其顾及的部分特征，导致最后歪曲了结果。
研究者通过一系列试验，将参与者分成简单信息组和复杂信息组进行测试。一组参与者阅读汽车购买的简单信息，另一组参与者则被要求阅读复杂信息。然后，每组参与者又分别被分成理性意识思考和潜意识思考两个小组。潜意识组立即评估这些汽车，而理性意识思考组则要全面阐述并认真斟酌后给出答案。结果显示，随着信息复杂度的增加，那些靠潜意识判断的人往往能作出更好的购车选择。因此，在作一个决定，尤其是复杂决定时，理性意识的能力有限，它还需要潜意识(Unconscious)来帮助全面考虑，从而作出恰当的判断。
这个研究结果显示，人们在购买简单的东西时，认真考虑会获得更多的满足：但在购买复杂的东西时，不加思索就作决定获得的满意度反而更高。需要注意的是，把潜意识运用到工作时，要让员工心中先确定一个明确目标，然而再让思维天马行空。
道德动机开拓新市场
一般认为，市场需求和潜在利润是激发企业创造新产品的“酵母”，不过研究表明，很多企业家秉持强烈的信念经营企业，而非只从利益出发，最后往往走在了社会和商业实践的前沿。
研究者调查了有机食品的生产商，以了解这些农场主生产更健康食品的道德动机。结果发现，这些受访者都坚信现有的农业发展存在不足，为了弥补这种不足，他们开始进行技术创新。最初，消费者会忽略他们的产品，但随着时间的推移，这些开拓者会以一个类似社区运动的方式与消费者密切联系，开拓新市场。这种突破和创新完全是从社会福祉的角度出发，而不是通常人们认为的“逐利”动机。
新市场的开拓有三大挑战：愿意生产新产品的生产商、形成某种形式的社区、愿意消费新产品的消费者。研究者用“文化编码”解释了这些开拓者如何克服新市场开拓所面，临的挑战。这些文化编码基于生产商和消费者的思想、情感和道德认知的比较：真实性(authenticity)vs，操纵(manipulation)、可持续发展vs，资源开采，以及消费有机食品vs非有机食品。通过这些独特的文化编码，消费者和生产者联系在了—起，分享了新市场的价值。
愿景落地的4c策略
有效的愿景可使人们团结在领导者周围，齐心协力地向着组织既定的方向前进，它有4个构成要素。
Content(内容)：愿景不仅仅是口号，它的内容要吸引股东、管理层、员工、合作伙伴、客户，政府和社会团体等利益相关者，必须传达出追随者的需求(Want and Need)并从高层垂落下来，让他们看到实现的希望。
Context(情境)：个^显见的需求随着情境的不同而动态变化，一个绝望的人会倾向于那些提供希望的领导者。不过，愿景要有弹性，却不可频繁改变，飘荡的愿景和“一日一愿景(Vision-du-dour)”都很危险。
Credibility(可信)：有些领导者有梦想却无人跟随，此时往往不是愿景的内容而是愿景的可信性出了问题。毫无疑问，拥有成功经历的领导者有较强的个人可信度，但在资源、条件变异后，他们未必可以复制成功。毫无经验的新手也不是无可作为，魅力型领导通过说服和领袖气质的展现也可深入人心。
Collaboration(合作)：愿景的实现并非领导者一人之力所致，引导员工去实现愿景，关键是展现愿景(Envision)，驱动他们乐在其中并适当授权以加强承诺感。
拯救知识资本流动性
熊彼特认为，经济衰退可以淘汰那些效率低下的公司，为创业者提供机遇。不过，现今金融危机已经引发了创业资金匮乏，这直接影响了技术创业者的外部创业环境，进而会对整个创新生态系统造成长期影响。如果在危机时期太过关注金融资本的安全，忽视了对知识资本流动性的保护，那么当衰退减弱后，企业和风险投资人就会发现，由于缺乏充足的知识资本储备，创新引肇迟迟无法重新启动。
通常，新技术的商业化有两种路径：独立在市场中参与竞争，或者通过给予许可或收购的方式与大公司合作。前者要求创业公司为产品推向市场准备好所需的基础设施，形成一定的市场能力。因此，在生物技术、医疗器械等行业，由于前期投入巨大，更多的创业公司会选择与大公司合作。对于大公司来说，这样的合作也能为他们削减最具风险性的研发活动，采纳来自公司外部的、更可行的研究成果。但金融危机爆发以来，无论是风险投资家还是大公司都纷纷远离技术创业领域，规避任何可能的风险。小型技术创业公司不得不赤手空拳参与市场竞争。因此，长远来看，拯救知识资本流动性的重要程度并不亚于当前金融资本流动性的拯救。
通常人们认为，厂商与零售商进行交易谈判时，在渠道的利润分配方面必须有详尽的合同，每个谈判方都应该尽其所能地从对方那里获取最大的利益，使自己的利润最大化。然而事实上，商业交易合同并不需要设计得如此精细和唯利是图，基于公平价值的交易更容易导向利润最大化的结果。
研究发现，如果厂商和零售商都秉持“有钱大家一起赚”的公平分享理念，而不是从自我利益最大化出发，双方都能得到更大的利润。此时双方不需要浪费时间去设计复杂的合同，一个固定的批发价就足以协调渠道利益。当零售商感到自己被厂商公平对待时，它会通过设定合理的零售价来回报厂商。如果双方一开始就纠缠于蝇头小利，结果将是整个渠道都受损。要使公平交易的渠道利润分享机制发挥作用，零售商要确定厂商的成本，因此信息透明很重要，不过这在实践中并不难满足，很多零售商都可较容易地掌握厂商的成本结构。
值得注意的是，公平交易机制应该是长期的、可重复的，以避免机会主义行为，许多大公司的绩效导向就可能鼓励员工创造短期利润而网顾公平，这将有损公司的长期利润，因为公平是销售机制的润滑剂。
警惕领导恶习
企业领导人的行为往往是员工的标杆，但如果领导人无法认知自己领导风格中的致命缺点，或虽自知却难以改变，这将阻碍组织培育人才。领导人身上常见的恶习有：
1 否定式发言：在部属报告一个想法或创意后，常以“不对，不是这样”、“但是，我不认为如此”开头，或是“让我告诉你为何这个行不通”，即使是好意，也已经传达了负面思考。
2 打分数：无法克制帮别人打分数的冲动，将自己的标准套在部属身上。
3 惩罚说真话的人。
4 恶言批评，出言嘲讽或评语尖锐。
5 垄断信息，不肯分享，想藉此独揽优势。
6 过度介入：无法遏制对每一个讨论提出看法的渴望，如当部属报告一个创意时评价说，“很棒，但是如果你试试看这样会更好。”这或许可部分改善部属的创意，却将他的执行意愿砍掉了一半，因为老板已经抢走了下属对这个想法的所有权。
通常培养领导人的议题都把重点放在课程培训、岗位轮调、派任海外拓展国际视野等方面，很少探讨领导人的心态与习惯，其实这才是培养组织下一位领导人的深层关键因素。
复杂决定更依赖潜意识
笛卡尔说：我思故我在。许多企业管理者也希望通过冷静、理性的方式作出有效决策。不过，理性意识的作用是有限的。在对一个复杂的问题作判断时，理性意识只能顾及部分而非全部的信息。而且，理性意识往往容易夸大其顾及的部分特征，导致最后歪曲了结果。
研究者通过一系列试验，将参与者分成简单信息组和复杂信息组进行测试。一组参与者阅读汽车购买的简单信息，另一组参与者则被要求阅读复杂信息。然后，每组参与者又分别被分成理性意识思考和潜意识思考两个小组。潜意识组立即评估这些汽车，而理性意识思考组则要全面阐述并认真斟酌后给出答案。结果显示，随着信息复杂度的增加，那些靠潜意识判断的人往往能作出更好的购车选择。因此，在作一个决定，尤其是复杂决定时，理性意识的能力有限，它还需要潜意识(Unconscious)来帮助全面考虑，从而作出恰当的判断。
这个研究结果显示，人们在购买简单的东西时，认真考虑会获得更多的满足：但在购买复杂的东西时，不加思索就作决定获得的满意度反而更高。需要注意的是，把潜意识运用到工作时，要让员工心中先确定一个明确目标，然而再让思维天马行空。
道德动机开拓新市场
一般认为，市场需求和潜在利润是激发企业创造新产品的“酵母”，不过研究表明，很多企业家秉持强烈的信念经营企业，而非只从利益出发，最后往往走在了社会和商业实践的前沿。
研究者调查了有机食品的生产商，以了解这些农场主生产更健康食品的道德动机。结果发现，这些受访者都坚信现有的农业发展存在不足，为了弥补这种不足，他们开始进行技术创新。最初，消费者会忽略他们的产品，但随着时间的推移，这些开拓者会以一个类似社区运动的方式与消费者密切联系，开拓新市场。这种突破和创新完全是从社会福祉的角度出发，而不是通常人们认为的“逐利”动机。
新市场的开拓有三大挑战：愿意生产新产品的生产商、形成某种形式的社区、愿意消费新产品的消费者。研究者用“文化编码”解释了这些开拓者如何克服新市场开拓所面，临的挑战。这些文化编码基于生产商和消费者的思想、情感和道德认知的比较：真实性(authenticity)vs，操纵(manipulation)、可持续发展vs，资源开采，以及消费有机食品vs非有机食品。通过这些独特的文化编码，消费者和生产者联系在了—起，分享了新市场的价值。
愿景落地的4c策略
有效的愿景可使人们团结在领导者周围，齐心协力地向着组织既定的方向前进，它有4个构成要素。
Content(内容)：愿景不仅仅是口号，它的内容要吸引股东、管理层、员工、合作伙伴、客户，政府和社会团体等利益相关者，必须传达出追随者的需求(Want and Need)并从高层垂落下来，让他们看到实现的希望。
Context(情境)：个^显见的需求随着情境的不同而动态变化，一个绝望的人会倾向于那些提供希望的领导者。不过，愿景要有弹性，却不可频繁改变，飘荡的愿景和“一日一愿景(Vision-du-dour)”都很危险。
Credibility(可信)：有些领导者有梦想却无人跟随，此时往往不是愿景的内容而是愿景的可信性出了问题。毫无疑问，拥有成功经历的领导者有较强的个人可信度，但在资源、条件变异后，他们未必可以复制成功。毫无经验的新手也不是无可作为，魅力型领导通过说服和领袖气质的展现也可深入人心。
Collaboration(合作)：愿景的实现并非领导者一人之力所致，引导员工去实现愿景，关键是展现愿景(Envision)，驱动他们乐在其中并适当授权以加强承诺感。
拯救知识资本流动性
熊彼特认为，经济衰退可以淘汰那些效率低下的公司，为创业者提供机遇。不过，现今金融危机已经引发了创业资金匮乏，这直接影响了技术创业者的外部创业环境，进而会对整个创新生态系统造成长期影响。如果在危机时期太过关注金融资本的安全，忽视了对知识资本流动性的保护，那么当衰退减弱后，企业和风险投资人就会发现，由于缺乏充足的知识资本储备，创新引肇迟迟无法重新启动。
通常，新技术的商业化有两种路径：独立在市场中参与竞争，或者通过给予许可或收购的方式与大公司合作。前者要求创业公司为产品推向市场准备好所需的基础设施，形成一定的市场能力。因此，在生物技术、医疗器械等行业，由于前期投入巨大，更多的创业公司会选择与大公司合作。对于大公司来说，这样的合作也能为他们削减最具风险性的研发活动，采纳来自公司外部的、更可行的研究成果。但金融危机爆发以来，无论是风险投资家还是大公司都纷纷远离技术创业领域，规避任何可能的风险。小型技术创业公司不得不赤手空拳参与市场竞争。因此，长远来看，拯救知识资本流动性的重要程度并不亚于当前金融资本流动性的拯救。