建立快速应变机制是他一直关注的核心问题
　　
　　一直以强硬领导、高度集权著称的任正非,正在积极改变20年来一直实行的中央集权管理模式,推进分权体制。这标志着,华为将进入一个自下而上变革的崭新发展阶段。
　　
　　坚决对内开刀
　　
　　任正非试图从几个方面对华为进行手术:整饬内部纪律,遏制大企业病,反对腐败,防止华为企业文化变异;从一线培养管理人员,夯实华为组织根基。从集团军作战形式,转变为更灵活的小分队作战方式,从半军事化管理,转变为军事化管理。
　　任正非非常注重改革的落地情况,如针对华为的财务无法及时给客户开具合格发票的情况,华为成立了一个项目组,项目组收到了200多条改进意见,并逐条落实。项目开展后,欧洲开票周期由原来的40天缩减为4天。
　　任正非显然要将这种变革持续、深入地进行下去,他计划,2010年对研发等后方机构进行改革,以适应“让听得见炮声的人来呼唤炮火的管理模式的转变”。
　　为了帮助一些不适应目前岗位的员工、培养后备干部队伍,华为还成立了后备干部总队。在公司组织流程优化和精简过程中,不断有员工来到后备干部总队,通过短暂学习和实践,转换到新的工作岗位。几乎每一期开班,都有一些员工主动向部门申请到后备干部总队换岗,在新的起点上,争取在公司发挥自己更大的作用。
　　另外,华为开始在内部推行称呼简单化、交往简单化,对于存在的问题,不捂盖子、不推卸责任,积极反映,认真解决。
　　
　　寻求快速应变
　　
　　行伍出身的任正非习惯于用军事术语描述公司运行,他所说的“一线炮声”,其实就是指来自市场一线的客户需求,所谓“炮火”,是指华为的各种资源,让一线呼唤炮火就是说,要让真正了解客户需求的一线员工直接从总部配置人力、物力等资源,更好服务客户,满足客户需求。
　　2004年,华为组建了苏丹代表处,到2005年底便跻身亿元代表处行列。虽然一切似乎向着美好的方向发展,但问题也开始显现:随着业务增加,部门墙也越来越厚,各部门管理各成一摊,内耗增大,面对客户深层次的需求开始慢慢变得被动、互相推诿和迟钝。一切隐含的问题,在2006年某项目上开始全面显现。客户对华为各部门答复不一致、答复无法实现非常失望,华为最终在该项目竞标中输掉了。
　　类似事件不时发生。某欧洲客户向华为“开玩笑”:“你们太慷慨了。我们有XXXX万美元欠款放在银行里一直等着你们收回,都99天了还没有来领!”原来,因为华为开不出发票,导致该笔货款无法及时回收。因为华为的合同难以与客户的财务对应,华为的财务也就开不出客户要求的发票,即使勉强开出了发票,也往往被客户打回来。
　　华为到今天,要在全球产业格局中继续获得话语权,就必须进行经营体制创新,特别是面对目前全球经济衰退的状况。
　　从内部来看,如今的华为已是一个相对的大企业,所有大企业、尤其是民营企业现在都面临一个突出的问题—内部管理系统开始政治化、官僚化,此时的华为管理层次多,从客户到分公司再到总部,层层推进的方式会导致决策缓慢、信息流通慢,易陷入交叉、双重甚至多重管理,创新机制开始衰竭,获取客户需求信息的周期变长,服务客户的效率低下。
　　任正非指出,华为的企业规模越来越大,机构越来越多,而官僚都是从总部开始的,总部成了权力机构,听不到“一线炮声”却瞎发指令,靠权力控制一线,逐渐与一线的将士产生矛盾并脱离实际,而一线认为反正是总部负责,自己也不用太费力不讨好。此时,责任问题成了大问题,组织出现僵化,最终创造不了什么价值。
　　作为优秀的企业家,任正非具有强烈的危机意识与变革精神。在人们还认为华为顺风顺水的时候,任正非又一次敲响警钟了。华为的每一次变革都是在公司发展顺利的时候,这也是一个企业变革的最佳时期。对华为来说,最大的竞争对手和敌人就是华为自己,华为的主要问题源自内部。
　　*程东升系《华为真相》作者