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【摘 要】 如何有效的将绩效管理引入到企业管理中，对企业来说是一个值得探讨的问题。本文以Z企业的员工绩效管理为研究对象，从绩效管理过程出发，针对 其绩效管理体系中存在的问题提出优化建议。
【关键词】 绩效管理过程 绩效考核 绩效沟通
在我国很多企业开始尝试将绩效管理的理论和实践引入组织管理之后，衍生出了许多新的问题。长期以来，员工的绩效管理是企业最为重视的问题之一，因为它关系到了员工的根本利益，员工的根本利益如果受损，就会降低员工的工作效率和积极性，这对于企业的长远发展也是不利的。本文以Z企业为例，从绩效管理过程的角度分析企业员工绩效管理中存在的问题，并提出相应的应对措施。
一、Z公司员工绩效管理中存在的主要问题
（一）缺乏全面的过程管理
一个完整的绩效管理系统，一定是包含了过程中的每一个步骤，全面细致的对员工未达成目标所做的努力进行全过程式的考评。通过从Z公司绩效管理过程的角度可以看出Z公司的绩效管理体系并不全面，整个过程中只将绩效考核作为绩效管理的主要工作，而忽视了绩效计划和执行等其他方面，缺乏对绩效管理的宏观把控。现行的绩效管理体系并没有一个完整的流程，并不是“事前、事中、事后”的过程式管理，而且各个过程项目缺乏互相作用与促进的关系，互不衔接，使得整个绩效管理缺乏有效循环机制，容易流于形式。
（二）管理者与员工沟通不畅
Z公司管理者和员工缺乏持续有效的沟通，绩效的计划、执行都是单方面的，员工总是处于被动接受的状态，对于沟通状况的满意程度低。其所为的沟通只是简单的上传下达，即上级考核情况的通报和下级工作内容的汇报，管理者没有与员工就考评的细节进行讨论，也没有对员工的表现进行关注和记录。绩效计划和执行只停留在表面，上下级信息交流不畅。在绩效反馈方面，大部分员工希望能够从上级那里得到绩效反馈的信息，说明员工获取信息的诉求没有得到满足。可见，Z公司有效沟通的缺乏使得整个企业没有一个良性的信息传递循环机制，无法达到绩效管理的真正目的。
（三）忽视对绩效考核结果的运用
在Z公司的绩效管理过程中，绩效反馈结束之后绩效管理的过程也就基本上结束了，绩效考核结果的运用只与员工的薪酬挂钩，对于Z企业改进绩效管理的措施，员工的满意度较低，大部分员工认为Z公司的绩效考核结果的运用并不到位造成的。公司不仅改进绩效管理的措施没有获得更高的效用，而且绩效考核的结果也没有充分发挥其应有的作用。而事实上，绩效考核结果的运用对于整个绩效管理体系来说，是成果的转化与利用，对员工的职业生涯规划以及公司的可持续发展具有重要作用。
三、Z公司員工绩效管理改进的对策
（一）实施全过程管理
绩效管理是一个由五个环节组成的过程化管理机制，五个环节环环相扣，缺一不可，是一个有机循环的整体。由于Z公司的绩效管理并没有形成一个有机的循环体系，致使在实际操作过程中并没有得到具体落实，所以，Z公司日后绩效管理的改进应当从全局入手，综合考量公司实际情况，制定绩效管理的整体规章制度，然后根据计划管理的流程对各个环节逐一进行优化。
（二）建立持续有效的绩效沟通平台
针对Z公司目前沟通不畅的状况，公司应当为管理层与员工搭建一个持续有效的绩效沟通平台，将沟通贯穿于公司绩效管理过程的始末。绩效计划中的沟通方面， Z公司的管理者在沟通前应当参考一下公司的相关信息，进而与被考核者进行充分的交流，通过沟通对员工在本次绩效考核期间内的工作需要完成的内容和目标达成共识。绩效执行中，不仅要了解员工在工作中的具体进展和遇到的问题，还应当掌握一些考核所需要的信息，帮助员工协调工作。
（三）建立基于KPI的绩效考核指标体系
对于Z公司的绩效考核体系的形成，本文认为可以采取关键绩效指标法（KPI）进行绩效考核指标体系的构建。具体步骤包括，根据Z公司的战略目标、年度经营计划，规划出不同部门的职能；根据部门职能和企业目标，制定部门工作目标和工作计划，形成部门KPI；根据岗位职责和部门KPI制定员工岗位KPI。
（四）充分运用绩效考核的结果
除了将员工的绩效考核结果与员工的薪酬管理挂钩，考核结果还可以有更多方面的应用。在员工招聘方面，Z公司可以将绩效考核的结果作为对员工招聘和选拔的参考依据，将员工绩效考核结果的平均指标作为衡量应聘人员是否符合岗位需求的标准。如果应聘人员考核结果不理想，那么有必要对岗位描述和绩效考核体系进行优化。员工的调配方面，Z公司可以对绩效考核的结果进行评判，如果考核结果不优秀，那么说明员工无法胜任目前的工作岗位，可以做及时的岗位调配。员工的培训与开发内容可以借鉴员工的绩效考核结果，结果中表现比较容易完成的工作任务，可以减少其培训内容，对于考核结果不理想的方面，可以加强培训，使员工获得更多相关方面的知识技能的提升，为下一个绩效考核周期做准备。同样，绩效考核的结果也适用于对员工的开发，根据考核结果判断员工潜力较大的部分，从而对员工所具备的相应部分进行开发，使得员工能够充分发挥自己的优势。
【参考文献】
[1] 罗哲.人力资源管理（第一版）[M].成都：四川大学出版社，2010.3.
[2] 张帆. 基于企业生命周期的Z公司绩效管理研究[D]. 河南大学， 2013.
[3] 冯时平. 国有中小企业绩效管理研究[J]. 管理观察， 2017（17）：15-16.
[4] 李红. 我国中小企业员工绩效考核对策研究[J]. 北方经贸， 2015（12）：168-169.
[5] 佘宇萱. 国有企业员工绩效管理问题研究[J]. 人力资源管理， 2017（10）：52-53.
作者简介：席戬（1992），女，硕士研究生在读，四川大学公共管理学院社会保障专业，610065，人力资源开发与管理。
【关键词】 绩效管理过程 绩效考核 绩效沟通
在我国很多企业开始尝试将绩效管理的理论和实践引入组织管理之后，衍生出了许多新的问题。长期以来，员工的绩效管理是企业最为重视的问题之一，因为它关系到了员工的根本利益，员工的根本利益如果受损，就会降低员工的工作效率和积极性，这对于企业的长远发展也是不利的。本文以Z企业为例，从绩效管理过程的角度分析企业员工绩效管理中存在的问题，并提出相应的应对措施。
一、Z公司员工绩效管理中存在的主要问题
（一）缺乏全面的过程管理
一个完整的绩效管理系统，一定是包含了过程中的每一个步骤，全面细致的对员工未达成目标所做的努力进行全过程式的考评。通过从Z公司绩效管理过程的角度可以看出Z公司的绩效管理体系并不全面，整个过程中只将绩效考核作为绩效管理的主要工作，而忽视了绩效计划和执行等其他方面，缺乏对绩效管理的宏观把控。现行的绩效管理体系并没有一个完整的流程，并不是“事前、事中、事后”的过程式管理，而且各个过程项目缺乏互相作用与促进的关系，互不衔接，使得整个绩效管理缺乏有效循环机制，容易流于形式。
（二）管理者与员工沟通不畅
Z公司管理者和员工缺乏持续有效的沟通，绩效的计划、执行都是单方面的，员工总是处于被动接受的状态，对于沟通状况的满意程度低。其所为的沟通只是简单的上传下达，即上级考核情况的通报和下级工作内容的汇报，管理者没有与员工就考评的细节进行讨论，也没有对员工的表现进行关注和记录。绩效计划和执行只停留在表面，上下级信息交流不畅。在绩效反馈方面，大部分员工希望能够从上级那里得到绩效反馈的信息，说明员工获取信息的诉求没有得到满足。可见，Z公司有效沟通的缺乏使得整个企业没有一个良性的信息传递循环机制，无法达到绩效管理的真正目的。
（三）忽视对绩效考核结果的运用
在Z公司的绩效管理过程中，绩效反馈结束之后绩效管理的过程也就基本上结束了，绩效考核结果的运用只与员工的薪酬挂钩，对于Z企业改进绩效管理的措施，员工的满意度较低，大部分员工认为Z公司的绩效考核结果的运用并不到位造成的。公司不仅改进绩效管理的措施没有获得更高的效用，而且绩效考核的结果也没有充分发挥其应有的作用。而事实上，绩效考核结果的运用对于整个绩效管理体系来说，是成果的转化与利用，对员工的职业生涯规划以及公司的可持续发展具有重要作用。
三、Z公司員工绩效管理改进的对策
（一）实施全过程管理
绩效管理是一个由五个环节组成的过程化管理机制，五个环节环环相扣，缺一不可，是一个有机循环的整体。由于Z公司的绩效管理并没有形成一个有机的循环体系，致使在实际操作过程中并没有得到具体落实，所以，Z公司日后绩效管理的改进应当从全局入手，综合考量公司实际情况，制定绩效管理的整体规章制度，然后根据计划管理的流程对各个环节逐一进行优化。
（二）建立持续有效的绩效沟通平台
针对Z公司目前沟通不畅的状况，公司应当为管理层与员工搭建一个持续有效的绩效沟通平台，将沟通贯穿于公司绩效管理过程的始末。绩效计划中的沟通方面， Z公司的管理者在沟通前应当参考一下公司的相关信息，进而与被考核者进行充分的交流，通过沟通对员工在本次绩效考核期间内的工作需要完成的内容和目标达成共识。绩效执行中，不仅要了解员工在工作中的具体进展和遇到的问题，还应当掌握一些考核所需要的信息，帮助员工协调工作。
（三）建立基于KPI的绩效考核指标体系
对于Z公司的绩效考核体系的形成，本文认为可以采取关键绩效指标法（KPI）进行绩效考核指标体系的构建。具体步骤包括，根据Z公司的战略目标、年度经营计划，规划出不同部门的职能；根据部门职能和企业目标，制定部门工作目标和工作计划，形成部门KPI；根据岗位职责和部门KPI制定员工岗位KPI。
（四）充分运用绩效考核的结果
除了将员工的绩效考核结果与员工的薪酬管理挂钩，考核结果还可以有更多方面的应用。在员工招聘方面，Z公司可以将绩效考核的结果作为对员工招聘和选拔的参考依据，将员工绩效考核结果的平均指标作为衡量应聘人员是否符合岗位需求的标准。如果应聘人员考核结果不理想，那么有必要对岗位描述和绩效考核体系进行优化。员工的调配方面，Z公司可以对绩效考核的结果进行评判，如果考核结果不优秀，那么说明员工无法胜任目前的工作岗位，可以做及时的岗位调配。员工的培训与开发内容可以借鉴员工的绩效考核结果，结果中表现比较容易完成的工作任务，可以减少其培训内容，对于考核结果不理想的方面，可以加强培训，使员工获得更多相关方面的知识技能的提升，为下一个绩效考核周期做准备。同样，绩效考核的结果也适用于对员工的开发，根据考核结果判断员工潜力较大的部分，从而对员工所具备的相应部分进行开发，使得员工能够充分发挥自己的优势。
【参考文献】
[1] 罗哲.人力资源管理（第一版）[M].成都：四川大学出版社，2010.3.
[2] 张帆. 基于企业生命周期的Z公司绩效管理研究[D]. 河南大学， 2013.
[3] 冯时平. 国有中小企业绩效管理研究[J]. 管理观察， 2017（17）：15-16.
[4] 李红. 我国中小企业员工绩效考核对策研究[J]. 北方经贸， 2015（12）：168-169.
[5] 佘宇萱. 国有企业员工绩效管理问题研究[J]. 人力资源管理， 2017（10）：52-53.
作者简介：席戬（1992），女，硕士研究生在读，四川大学公共管理学院社会保障专业，610065，人力资源开发与管理。