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【摘 要】 煤矿安全生产托管是实现煤矿专业化生产的一种组织模式，能充分发挥专业煤炭公司在人才、技术、装备、管理理念等方面的优势，通过资源共享、优势互补，提高煤矿的安全水平和生产效率。但实际托管中，委托方和受托方对成本费用、利润等方面存在分歧，产生许多问题，影响煤矿的正常生产经营。本文旨在探讨煤矿托管存在问题，提出解决措施，完善煤矿托管工作，提升煤矿专业化生产水平。
【关键词】 煤矿托管 专业化 解决措施
煤炭黄金10年，市场活跃繁荣，煤电企业大规模扩张，如神华、中煤等大型煤炭集团，华能、华电等五大电力公司都在新建或并购大量煤矿，以实行煤电一体化运行，扩大企业规模、稳定煤炭成本，提高企业利润。但随着市场经济下行，煤炭产能过剩，在去产能的压力下，许多煤矿关停并转，缓建或停建。而正常生产的煤矿要在人员、技术、装备、内部管理等方面引入先进管理理念、技术力量，深度挖掘潜力，才能保证生产成本降低、实现利润目标，增加企业价值。
煤矿安全生产托管是实现煤矿专业化生产的一种组织模式，能充分发挥专业煤炭公司在人才、技术、装备、管理理念等方面的优势。于是，大型煤炭企业在集团内部通过托管经营的方式，将部分生产技术相对落后煤矿的生产经营权，委托给具有丰富管理经验和先进技术水平的子公司，力求以先进带动后进，提高煤炭的安全生产管理水平，实现集团公司制定的战略目标。
所谓托管，就是委托管理，具体是指企业所有者将企业的经营管理权由具有较强经营管理能力，并能够承担相应经营风险的法人或自然人去有偿经营，通过契约形式，明晰企业所有者、经营者、生产者责权利关系，委托方提出经营目标，受托方有条件地接受、管理和经营委托方的资产，以有效实现企业资产的保值、增值。托管就是企业的所有权和经营权分离。
下面以H煤矿在S集团公司实行内部托管为例，从托管进程、存在问题以及解决措施等方面分析托管情况，为企业在深化改革中实现煤矿专业化服务、降本增效、提高经营管理水平等方面提供参考。
一、托管原因
（一）煤矿专业化管理探索
随着经济发展，国内出现了许多绿色高效矿井，煤矿采煤、掘进、运输、倒面等作业分工精细化、现代化，提高了作业效率和煤炭产量。煤矿安全生产实行专业化托管是一种组织管理模式的创新和探索，充分实现人才、技术、装备、管理等方面的资源共享和优势互补，能够引入先進的管理理念，淘汰落后的技术、设备，提高托管煤矿运行效率、综合效益和安全生产水平。
（二）安全生产的考虑
煤炭企业对安全生产的重视程度相当高，比如某集团提出“煤矿能做到不死人”、“瓦斯超限就是事故”的口号，并对煤矿实行本质安全管理体系考核，与煤矿负责人签定安全生产责任状，以加强安全生产管理，如果发生了重大以上事故，不仅要接受处罚，而且取消创先评优的资格，主要负责人将被直接撤职或免职。将管理相对落后的煤矿进行专业化托管，引入先进安全管理理念、措施，能够减少安全责任事故，保证煤矿安全生产。
（三）成本控制的要求
煤炭市场饱和，不同煤矿的生产工艺接近，但在地质条件差别，导致煤炭开采成本还是有一定差距。从大型煤炭集团的角度来看，成本管理控制目标首先对全集团煤炭成本的控制，不仅要控制开采条件良好的低成本煤矿，也要控制地质条件复杂的高成本煤矿，才能降低煤炭价格，形成优势市场竞争力。将煤矿实行专业化托管，既可以检验煤矿原有生产成本的真实性，又能降低生产成本。同时还能将托管取得的好经验或好做法推广到其他煤矿，来达到整个集团企业降本增效的目的。
二、托管进程
（一）H煤矿股权结构情况
201X年S集团全资并购G公司，H煤矿是G公司子公司，核定生产能力400万元，注册资金2亿元，G公司控股70%，其他小股东参股30%。因G公司以发电为主，S集团决定，由G公司将H煤矿安全生产托管给D公司。D公司为S集团全资子公司，主营经营煤炭开采、洗选。
（二）制定托管管理办法
201X年S集团制订了公司煤矿专业化托管办法，为探索煤矿专业化托管的组织模式提供制度保障，推动煤矿托管进程。
（三）调整企业机构建制
S集团决定，为了更好的管理员工，裁撤调整H煤矿原有行政机构，将煤矿原有职工800人全部划转到受托方D公司。由于D公司与H煤矿地跨两省，受工商、税务、生产等方面的监管要求，受托方D公司在煤矿所在地成立分公司。委托方G公司也为了加强监督，留守了近20人，与D公司对接工作。
（四）托管谈判协商
201X年，H煤矿托管第一年，经过谈判，只签定了的委托加工框架协议，在未确定委托加工费单价的情况下，D公司即进场接手H煤矿的安全生产活动，这也为以后的结算分歧埋下了伏笔。后来双方又经过多轮谈判，口头协商委托加工单位成本预算控制在117元/吨，但仍未签订委托加工合同。
托管第二年，经S集团生产部、财务部等职能部门协调，托管双方仍未就本年委托加工费取得一致意见，导致年底仍未签订委托加工合同，虽然生产任务完成，但委托加工费迟迟无法结算。
三、托管中存在的问题
（一）成本之争
生产成本也是制造成本，是企业为生产产品而发生的成本。生产成本是生产过程中各种资源利用情况的货币表示，包括直接费用、直接人工和间接制造费用等。煤矿原材料消耗水平高低，设备使用效率的高低，劳动生产率的高低，生产技术水平是否先进等，都能够通过生产成本反映出来。
托管双方都想通过对煤炭生产成本的控制，来反映H煤矿托管前后的生产经营效果，由于测算的差距较大，G公司与D公司对201X年委托加工预算成本合理性存在分歧，导致201X年委托加工费用超预算部分全部由D公司承担。就D公司而言，H煤矿生产商品煤422万吨，与年计划持平，委托加工成本预算120元/吨，实际发生138元/吨，实际结算117元/吨，吨煤亏损21元，总额9100万元。 托管方G公司认为具体分歧主要有以下几点：
（1）较以前年度发生的生产费用，专业化服务费用过高。如，搬家倒面费用预算568万元，实际发生1176万元，超预算608万元；洗选加工费用预算2327万元，实际发生3098万元，超预算771万元；皮带硫化预算120万元，实际发生351万元，超预算231万元。G公司认为，当年生产量与上年度生产量基本持平，但专业化服务单价过度，导致发生的费用增量过大。
（2）采掘设备陈旧，租赁费用高。201X年三H煤矿主要大型设备均已进入大修期，自1月开始，H煤矿陆续撤回液压支架、刮板机、破碎机、转载机等采煤设备，综放三机磨损严重、液压支架损坏较多。为了保证生产量的完成，H煤矿在新工作面租赁D公司一套综采设备，年租金3000万元。但D公司认为原采掘设备虽然陈旧，但经过修补，仍可使用，相对于租赁设备，可节约大量费用。
（3）财务费用高。
由于托管双方未签定委托加工费合同，双方不能及时结算费用，H煤矿从D公司内部银行借款，用于发放工资，结算工程款，借款实行内部市场化管理，产生财务费用922万。但G公司认为，D公司接管H煤矿后产生的借款为内部资金调配，不应产生财务费用。
（4）人工成本高
201X年工资总额预算为9600万元，实际发生为11500万元，增加1900万元。但G公司认为D公司在接收煤矿职工后，集中提拔了大批干部，增加了工资成本，故不同意承担工资增长部分的。
（二）利润之争
S集团对子公司年终绩效考核，把利润作为重要指标，这也成为托管双方争夺的焦点。受托方为增加利润，成本向煤矿倾斜，委托方为增加利润，不认可新增成本，拖延成本结算。
D公司认为201X年委托加工预算单位成本120元/吨偏低，难以反映生产经营实际情况，造成实际发生的单位成本138元/吨超预算18元/吨，超支主要涉及材料、矿务工程和人工成本等方面，是实实在在发生的费用。G公司认为201X年煤矿委托加工预算成本，是在上一年基础编制，符合煤矿生产经营实际，既然实行专业化管理，应当能够降低生产成本。托管双方虽然是在成本上争执，但实际上是在争夺涉及7600万元营业利润。
（三）项目管理权之争
按照双方约定，H煤矿专项资金項目计划由受托方D公司提报，委托方S公司审批，受托方执行。但由于双方对安全费、维简费等专项支出划分标准不统一，也不进行勾通，各算各的账，导致双方专项费用记录结果不一致。D公司201X年12月将部分专项资金项目和生产材料费用混合在一起，结算专项费用8000万元。G公司收到材料报销单据后，由于无法区别是否属于专项资金项目，有的计入生产成本科目、有的计入专项资金科目。
四、问题产生的原因分析
（一）人员待遇提升，引起留守员工心理不平衡
H煤矿员工成建制转入D公司后，工资水平明显提高，201X年H煤矿员工平均人数830人，其中：助理级以上员工28人，科级员工60人，普通员工742人，人均工资为13万元。其中：科级和助理级以上员工工资增幅较大。人均工资48.95万元、增幅30.53%，工资总额增加320.6万元；科级员工较上年增加20人，人均工资20.1万元，工资总额增加367.72万元；剩余的普通员工人均工资增长10.68%，工资总额增加1199.91万元。
G公司留守的20多人，皆为管理人员，与同级别的H煤矿员工相比，工资仍然停留在托管前水平，双方员工工资出现较大差距，引起留守员工心理上不平衡。
（二）S集团拉郎配，引起托管双方嫌隙
S集团在未经完全调研、评估，在没有理顺H煤矿管理流程、合同关系的情况下，就急迫要求G公司与D公司进行托管工作，使得委托方不愿放手，受托方不愿接收，为后期进行的价格谈判、费用结算、利润考核等产生的分歧都埋下了隐患。
在托管双方谈判未果的情况下，S集团组织总部财务部、企管部、生产部等联合调查，但未能推动双方结算价格的确定。S集团领导亲自主持会议研究，安排审计部门进行了两次成本核实，也未能最后解决结算价格的问题。长久的拉锯扯皮，托管双方都精疲力尽，产生了很深的矛盾。
（三）年终考核对双方产量和利润的影响
S集团下达考核目标时，对H煤矿产量归属和利润考核归属不明确，给托管双方都下达了生产计划，虽然计划量一致，但托管双方都在争取这一产量，来增加自己的总产量。利润指标下达给G公司、成本下达给D公司，利润与成本不匹配，于是托管双方展开争夺战。
（四）小股东无法参与生产经营管理的怨气
小股东在H煤矿派驻了一名副总经理和一名财务总监，作为管理者参与企业的生产经营，实行内部托管后，做为G公司的留守人员，只能承担监督职责，无法参与煤矿的生产经营，不仅管理职责被弱化，而且个人收入相对减少。同时，H煤矿利润降低，也导致小股东的利润受损，不断参与争夺利润。
五、解决问题的对策
（一）集团公司应维护托管制度、决定的权威性、严肃性。
H煤矿的委托加工费单价的计算和实际成本核实，经过集团财务部、生产部等部门的多次调查和审计部两次的审计核查，受托方D公司没有多少异议，也愿意承担第一年亏损部分。但委托方则以成本高于托管前的成本为理由，推翻了调查和审计结论，不认可成本核查情况。争论一直在持续，使得各职能部门的权威作用没有发挥出来。
集团各部门下达的计划、通知等应当要求托管双方严格执行，不能朝令夕改，或只停留在纸面上。各部门在下达成本计划时应当进行调查，尤其是托管双方各执一词时，要用双方都能接受的方式方法，或权威的机构进行调查。遇到问题要及时解决，不能相互推诿，踢皮球，以保证集团公司在托管工作上作出决定的严肃性。 （二）托管双方签订合同，明确双方权利义务
合同是当事人或当事双方之间设立、变更、终止民事关系的协议。依法成立的合同，受法律保护，对合同当事人产生的必须履行其合同的義务，不得擅自变更或解除合同，否则要依靠国家强制力，要求当事人履行合同并承担违约责任。
托管双方作为独立法人，应当规范市场行为，不能因同属一个集团下，任意改变协商结果，阻碍委托加工合同的签定。
（二）工资薪金应与当地工资水平匹配，上涨幅度不宜过快。
H煤矿所在地区以农业为主，当地消费水平不高，职工工资水平也不高。D公司接手H煤矿员工后，依照D公司的平均工资状况，主动为H煤矿员工提高工资标准，并提出小步快跑，计划三至五年就达到D公司的平均工资水平。但D公司对矿领导和中层环节干部的工资薪酬，在第一年基本提高了D公司同级员工的水平，引发普通员工及H煤矿留守人员的不满。
托管双方应当根据当地工资薪金水平，协商解决员工涨薪问题，且增长幅度不宜过大，以保证员工队伍在思想上保持稳定。
（三）成本、利润的考核应当明确到某一公司
企业是以盈利为目的的实体，面对日益激烈的市场竞争环境，追求效益仍然是企业经营管理的首要目标，对于煤炭生产企业，其生产成本与经济效益是密不可分的，不断降低生产成本，追求利润最大化，就成为企业管理的主要内容。
集团公司对托管双方的成本与利润的年终考核应当明确给受托方，由于都是集团内部企业，考核都是以内部结算情况为依据，收入受市场价格波动的影响，基本是不可控的，成本是相对可以控制的，所以明确考核受托方成本和利润，有利于生产成本的控制。
（四）优化结算流程
托管双方委托加工费用结算要及时，不能拖泥带水，激化矛盾。托管双方要建立简单、有效的结算流程，简化预算内资金计划的审批程序。受托方及时提供结算票据、资料，委托方及时拨付资金，以保证受托方有足够的资金维护煤矿的正常生产经营。
（五）加强与小股东的勾通。
小股东有利益诉求，如果不能满足，它会借机挑起事端，制造矛盾，扰乱煤矿正常的经营秩序。在保证生产成本和利润稳定的基础上，实现大股东与小股东利益实现共赢，同时与小股东加强联系与勾通，使它们认同专业化托管的作用和意义。
【参考文献】
[1] 沈明梅陈颜.企业托管的市场配置模式浅探[J].商业研究，2003（16）.
[2] 李翊萌.企业托管与中央企业托管[J].经济研究参考，2007（60）.
【关键词】 煤矿托管 专业化 解决措施
煤炭黄金10年，市场活跃繁荣，煤电企业大规模扩张，如神华、中煤等大型煤炭集团，华能、华电等五大电力公司都在新建或并购大量煤矿，以实行煤电一体化运行，扩大企业规模、稳定煤炭成本，提高企业利润。但随着市场经济下行，煤炭产能过剩，在去产能的压力下，许多煤矿关停并转，缓建或停建。而正常生产的煤矿要在人员、技术、装备、内部管理等方面引入先进管理理念、技术力量，深度挖掘潜力，才能保证生产成本降低、实现利润目标，增加企业价值。
煤矿安全生产托管是实现煤矿专业化生产的一种组织模式，能充分发挥专业煤炭公司在人才、技术、装备、管理理念等方面的优势。于是，大型煤炭企业在集团内部通过托管经营的方式，将部分生产技术相对落后煤矿的生产经营权，委托给具有丰富管理经验和先进技术水平的子公司，力求以先进带动后进，提高煤炭的安全生产管理水平，实现集团公司制定的战略目标。
所谓托管，就是委托管理，具体是指企业所有者将企业的经营管理权由具有较强经营管理能力，并能够承担相应经营风险的法人或自然人去有偿经营，通过契约形式，明晰企业所有者、经营者、生产者责权利关系，委托方提出经营目标，受托方有条件地接受、管理和经营委托方的资产，以有效实现企业资产的保值、增值。托管就是企业的所有权和经营权分离。
下面以H煤矿在S集团公司实行内部托管为例，从托管进程、存在问题以及解决措施等方面分析托管情况，为企业在深化改革中实现煤矿专业化服务、降本增效、提高经营管理水平等方面提供参考。
一、托管原因
（一）煤矿专业化管理探索
随着经济发展，国内出现了许多绿色高效矿井，煤矿采煤、掘进、运输、倒面等作业分工精细化、现代化，提高了作业效率和煤炭产量。煤矿安全生产实行专业化托管是一种组织管理模式的创新和探索，充分实现人才、技术、装备、管理等方面的资源共享和优势互补，能够引入先進的管理理念，淘汰落后的技术、设备，提高托管煤矿运行效率、综合效益和安全生产水平。
（二）安全生产的考虑
煤炭企业对安全生产的重视程度相当高，比如某集团提出“煤矿能做到不死人”、“瓦斯超限就是事故”的口号，并对煤矿实行本质安全管理体系考核，与煤矿负责人签定安全生产责任状，以加强安全生产管理，如果发生了重大以上事故，不仅要接受处罚，而且取消创先评优的资格，主要负责人将被直接撤职或免职。将管理相对落后的煤矿进行专业化托管，引入先进安全管理理念、措施，能够减少安全责任事故，保证煤矿安全生产。
（三）成本控制的要求
煤炭市场饱和，不同煤矿的生产工艺接近，但在地质条件差别，导致煤炭开采成本还是有一定差距。从大型煤炭集团的角度来看，成本管理控制目标首先对全集团煤炭成本的控制，不仅要控制开采条件良好的低成本煤矿，也要控制地质条件复杂的高成本煤矿，才能降低煤炭价格，形成优势市场竞争力。将煤矿实行专业化托管，既可以检验煤矿原有生产成本的真实性，又能降低生产成本。同时还能将托管取得的好经验或好做法推广到其他煤矿，来达到整个集团企业降本增效的目的。
二、托管进程
（一）H煤矿股权结构情况
201X年S集团全资并购G公司，H煤矿是G公司子公司，核定生产能力400万元，注册资金2亿元，G公司控股70%，其他小股东参股30%。因G公司以发电为主，S集团决定，由G公司将H煤矿安全生产托管给D公司。D公司为S集团全资子公司，主营经营煤炭开采、洗选。
（二）制定托管管理办法
201X年S集团制订了公司煤矿专业化托管办法，为探索煤矿专业化托管的组织模式提供制度保障，推动煤矿托管进程。
（三）调整企业机构建制
S集团决定，为了更好的管理员工，裁撤调整H煤矿原有行政机构，将煤矿原有职工800人全部划转到受托方D公司。由于D公司与H煤矿地跨两省，受工商、税务、生产等方面的监管要求，受托方D公司在煤矿所在地成立分公司。委托方G公司也为了加强监督，留守了近20人，与D公司对接工作。
（四）托管谈判协商
201X年，H煤矿托管第一年，经过谈判，只签定了的委托加工框架协议，在未确定委托加工费单价的情况下，D公司即进场接手H煤矿的安全生产活动，这也为以后的结算分歧埋下了伏笔。后来双方又经过多轮谈判，口头协商委托加工单位成本预算控制在117元/吨，但仍未签订委托加工合同。
托管第二年，经S集团生产部、财务部等职能部门协调，托管双方仍未就本年委托加工费取得一致意见，导致年底仍未签订委托加工合同，虽然生产任务完成，但委托加工费迟迟无法结算。
三、托管中存在的问题
（一）成本之争
生产成本也是制造成本，是企业为生产产品而发生的成本。生产成本是生产过程中各种资源利用情况的货币表示，包括直接费用、直接人工和间接制造费用等。煤矿原材料消耗水平高低，设备使用效率的高低，劳动生产率的高低，生产技术水平是否先进等，都能够通过生产成本反映出来。
托管双方都想通过对煤炭生产成本的控制，来反映H煤矿托管前后的生产经营效果，由于测算的差距较大，G公司与D公司对201X年委托加工预算成本合理性存在分歧，导致201X年委托加工费用超预算部分全部由D公司承担。就D公司而言，H煤矿生产商品煤422万吨，与年计划持平，委托加工成本预算120元/吨，实际发生138元/吨，实际结算117元/吨，吨煤亏损21元，总额9100万元。 托管方G公司认为具体分歧主要有以下几点：
（1）较以前年度发生的生产费用，专业化服务费用过高。如，搬家倒面费用预算568万元，实际发生1176万元，超预算608万元；洗选加工费用预算2327万元，实际发生3098万元，超预算771万元；皮带硫化预算120万元，实际发生351万元，超预算231万元。G公司认为，当年生产量与上年度生产量基本持平，但专业化服务单价过度，导致发生的费用增量过大。
（2）采掘设备陈旧，租赁费用高。201X年三H煤矿主要大型设备均已进入大修期，自1月开始，H煤矿陆续撤回液压支架、刮板机、破碎机、转载机等采煤设备，综放三机磨损严重、液压支架损坏较多。为了保证生产量的完成，H煤矿在新工作面租赁D公司一套综采设备，年租金3000万元。但D公司认为原采掘设备虽然陈旧，但经过修补，仍可使用，相对于租赁设备，可节约大量费用。
（3）财务费用高。
由于托管双方未签定委托加工费合同，双方不能及时结算费用，H煤矿从D公司内部银行借款，用于发放工资，结算工程款，借款实行内部市场化管理，产生财务费用922万。但G公司认为，D公司接管H煤矿后产生的借款为内部资金调配，不应产生财务费用。
（4）人工成本高
201X年工资总额预算为9600万元，实际发生为11500万元，增加1900万元。但G公司认为D公司在接收煤矿职工后，集中提拔了大批干部，增加了工资成本，故不同意承担工资增长部分的。
（二）利润之争
S集团对子公司年终绩效考核，把利润作为重要指标，这也成为托管双方争夺的焦点。受托方为增加利润，成本向煤矿倾斜，委托方为增加利润，不认可新增成本，拖延成本结算。
D公司认为201X年委托加工预算单位成本120元/吨偏低，难以反映生产经营实际情况，造成实际发生的单位成本138元/吨超预算18元/吨，超支主要涉及材料、矿务工程和人工成本等方面，是实实在在发生的费用。G公司认为201X年煤矿委托加工预算成本，是在上一年基础编制，符合煤矿生产经营实际，既然实行专业化管理，应当能够降低生产成本。托管双方虽然是在成本上争执，但实际上是在争夺涉及7600万元营业利润。
（三）项目管理权之争
按照双方约定，H煤矿专项资金項目计划由受托方D公司提报，委托方S公司审批，受托方执行。但由于双方对安全费、维简费等专项支出划分标准不统一，也不进行勾通，各算各的账，导致双方专项费用记录结果不一致。D公司201X年12月将部分专项资金项目和生产材料费用混合在一起，结算专项费用8000万元。G公司收到材料报销单据后，由于无法区别是否属于专项资金项目，有的计入生产成本科目、有的计入专项资金科目。
四、问题产生的原因分析
（一）人员待遇提升，引起留守员工心理不平衡
H煤矿员工成建制转入D公司后，工资水平明显提高，201X年H煤矿员工平均人数830人，其中：助理级以上员工28人，科级员工60人，普通员工742人，人均工资为13万元。其中：科级和助理级以上员工工资增幅较大。人均工资48.95万元、增幅30.53%，工资总额增加320.6万元；科级员工较上年增加20人，人均工资20.1万元，工资总额增加367.72万元；剩余的普通员工人均工资增长10.68%，工资总额增加1199.91万元。
G公司留守的20多人，皆为管理人员，与同级别的H煤矿员工相比，工资仍然停留在托管前水平，双方员工工资出现较大差距，引起留守员工心理上不平衡。
（二）S集团拉郎配，引起托管双方嫌隙
S集团在未经完全调研、评估，在没有理顺H煤矿管理流程、合同关系的情况下，就急迫要求G公司与D公司进行托管工作，使得委托方不愿放手，受托方不愿接收，为后期进行的价格谈判、费用结算、利润考核等产生的分歧都埋下了隐患。
在托管双方谈判未果的情况下，S集团组织总部财务部、企管部、生产部等联合调查，但未能推动双方结算价格的确定。S集团领导亲自主持会议研究，安排审计部门进行了两次成本核实，也未能最后解决结算价格的问题。长久的拉锯扯皮，托管双方都精疲力尽，产生了很深的矛盾。
（三）年终考核对双方产量和利润的影响
S集团下达考核目标时，对H煤矿产量归属和利润考核归属不明确，给托管双方都下达了生产计划，虽然计划量一致，但托管双方都在争取这一产量，来增加自己的总产量。利润指标下达给G公司、成本下达给D公司，利润与成本不匹配，于是托管双方展开争夺战。
（四）小股东无法参与生产经营管理的怨气
小股东在H煤矿派驻了一名副总经理和一名财务总监，作为管理者参与企业的生产经营，实行内部托管后，做为G公司的留守人员，只能承担监督职责，无法参与煤矿的生产经营，不仅管理职责被弱化，而且个人收入相对减少。同时，H煤矿利润降低，也导致小股东的利润受损，不断参与争夺利润。
五、解决问题的对策
（一）集团公司应维护托管制度、决定的权威性、严肃性。
H煤矿的委托加工费单价的计算和实际成本核实，经过集团财务部、生产部等部门的多次调查和审计部两次的审计核查，受托方D公司没有多少异议，也愿意承担第一年亏损部分。但委托方则以成本高于托管前的成本为理由，推翻了调查和审计结论，不认可成本核查情况。争论一直在持续，使得各职能部门的权威作用没有发挥出来。
集团各部门下达的计划、通知等应当要求托管双方严格执行，不能朝令夕改，或只停留在纸面上。各部门在下达成本计划时应当进行调查，尤其是托管双方各执一词时，要用双方都能接受的方式方法，或权威的机构进行调查。遇到问题要及时解决，不能相互推诿，踢皮球，以保证集团公司在托管工作上作出决定的严肃性。 （二）托管双方签订合同，明确双方权利义务
合同是当事人或当事双方之间设立、变更、终止民事关系的协议。依法成立的合同，受法律保护，对合同当事人产生的必须履行其合同的義务，不得擅自变更或解除合同，否则要依靠国家强制力，要求当事人履行合同并承担违约责任。
托管双方作为独立法人，应当规范市场行为，不能因同属一个集团下，任意改变协商结果，阻碍委托加工合同的签定。
（二）工资薪金应与当地工资水平匹配，上涨幅度不宜过快。
H煤矿所在地区以农业为主，当地消费水平不高，职工工资水平也不高。D公司接手H煤矿员工后，依照D公司的平均工资状况，主动为H煤矿员工提高工资标准，并提出小步快跑，计划三至五年就达到D公司的平均工资水平。但D公司对矿领导和中层环节干部的工资薪酬，在第一年基本提高了D公司同级员工的水平，引发普通员工及H煤矿留守人员的不满。
托管双方应当根据当地工资薪金水平，协商解决员工涨薪问题，且增长幅度不宜过大，以保证员工队伍在思想上保持稳定。
（三）成本、利润的考核应当明确到某一公司
企业是以盈利为目的的实体，面对日益激烈的市场竞争环境，追求效益仍然是企业经营管理的首要目标，对于煤炭生产企业，其生产成本与经济效益是密不可分的，不断降低生产成本，追求利润最大化，就成为企业管理的主要内容。
集团公司对托管双方的成本与利润的年终考核应当明确给受托方，由于都是集团内部企业，考核都是以内部结算情况为依据，收入受市场价格波动的影响，基本是不可控的，成本是相对可以控制的，所以明确考核受托方成本和利润，有利于生产成本的控制。
（四）优化结算流程
托管双方委托加工费用结算要及时，不能拖泥带水，激化矛盾。托管双方要建立简单、有效的结算流程，简化预算内资金计划的审批程序。受托方及时提供结算票据、资料，委托方及时拨付资金，以保证受托方有足够的资金维护煤矿的正常生产经营。
（五）加强与小股东的勾通。
小股东有利益诉求，如果不能满足，它会借机挑起事端，制造矛盾，扰乱煤矿正常的经营秩序。在保证生产成本和利润稳定的基础上，实现大股东与小股东利益实现共赢，同时与小股东加强联系与勾通，使它们认同专业化托管的作用和意义。
【参考文献】
[1] 沈明梅陈颜.企业托管的市场配置模式浅探[J].商业研究，2003（16）.
[2] 李翊萌.企业托管与中央企业托管[J].经济研究参考，2007（60）.