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摘要：通过总结梳理场段各阶段管理的重点难点达到提高场段工程管理水准的目的，希对未来的场段管理能有所帮助。
关键词：停车场、车辆段
引言
场段工程作为地铁工程中专业性最复杂协调工作量最大的综合性工程对管理者的要求极为严格。本文通过总结场段管理各阶段的管理要点来达到提高场段管理能力的目的。希望对未来的场段管理能有所帮助。
正文：
地铁的场段工程即地铁的停车场和车辆段，它们是为地铁列车停车、检修提供场所，为运营办公及生活提供空间的综合性工程。地铁车辆段一般内含联合车库、运用库、工程调机库、动调试验间、洗车库、混合变电所、物资总库、运营办公楼、车辆机电楼、培训科研楼、单身公寓、司机公寓等，承担着地铁车辆“4S”店的功能。停车场作为其辅助一般内含综合办公楼、变电所、运用库、洗车库、污水处理间等单体。简单来说若车辆段是地铁车辆的正规医院，停车场就是这家医院的医疗辅助机构。
地铁场段工程的项目管理分为前期标段划分管理、设计管理、合同管理、现场管理四大块。首先让我们来谈谈地铁场段工程的标段划分，标段划分过多比如说一个专业一个标那作为项目工程师管理时会很痛苦，各标之间一有利益冲突就会产生问题，项目工程师每天忙于这些问题的解决很有可能发生疲于奔命的现象，但是标段多，各个标施工单位各自管理自己的一亩三分地利于业主的质量控制。标段划分少例如±0以上一个标，±0以下一个标，作为管理者而言会比较轻松，很多风水电、土建等各个专业扯皮的问题不需要闹到业主层面来协调，施工单位内部沟通就解决了。但这样做的坏处就是如果招来的施工单位自身管理能力有局限各专业分包杂乱，总包项目交分包，分包又把项目划给分包的分包容易造成最终工程产品的生产者为自身利益考虑而偷工减料不利于质量控制。这是场段管理需要解决的第一个问题划标。划标的目的就在于管的轻松和管的质量好之间找到一个平衡点，个人建议一个场段最好不要超过8个标：土建、风水电（包括弱电）、装修一个标（这几个房建内专业自己打架去），景观、绿化一个标，市政一个标，轨道一个标，供电一个标，自来水一个标，燃气一个标（自来水和燃气各为一个标主要在于他们为市内垄断型企业，设计界面也是独立的，由业主单位直接协调力度大一些），其它一个标。
其实场段工程涉及专业众多，不可能由同一个设计师完成设计工作，甚至有很多家设计公司参与。各公司各设计师之间“各自为战”缺乏有效沟通和联系造成各专业之间的设计冲突。如何减少甚至避免类似冲突呢？答案在于有效得使各专业之间产生联系。场段所含设计专业众多，可通过cad软件将可能产生冲突的专业进行单循环嵌套。（强调一下单循环，如不进行单循环嵌套，所有冲突专业放在一起嵌套，cad图显示会很混乱，根本无法辨别哪里有冲突。）这样各专业具体到施工现场哪处会产生冲突在施工现场就能在图纸上很快体现出来。
为提高效率需要依靠业主设计管理部门的力量在每个设计专业选定一位能力合格的专业负责人并建立网络平台（设计接口qq群即可），由业主设计管理部门牵头在这个网络平台上建立平面图汇总库并分享给各个专业的负责人，各专业负责人自行在汇总库中找与自己专业冲突的前期设计专业平面图进行嵌套，发现问题汇报给总体院，总体院能拍板解决的进行解决，解决不了汇报业主设计管理部门进行拍板解决。这样以后若现场还发现哪个设计专业与前期专业冲突，就是这个设计专业负责人的责任扩展为这个专业设计公司的责任。然后可以对这家公司的设计标进行打分，如在现场施工阶段还会发生设计冲突就扣这个专业负责人设计公司所在标段的分数，并将这个分数与这家公司的结算设计费挂钩，可在设计费组成表中单列设计考评费，设计院所得分数的百分比乘以考评费后结算。这样做不敢說能够完全解决设计冲突问题，但是起码能够有效减少。（注：之所以要求业主设计管理部门来牵头形成平面资料库是因为各个设计专业之间地位是相对平等的，谁和谁都没有管理关系，他们自身可能要不到其他专业的设计资料，总体院在解决各专业设计冲突问题时在不给各专业设计产值的情况下发生，他们的力度都有可能不够，所以需要业主设计管理部门来牵头。）
场段工程的合同管理是在场段工程的设计管理和标段划分管理基础上立足现场管理的经验而形成的管理。我认为场段工程的合同管理要以设计文件和各专业的接口界面为根基，因为场段皆为施工图招标，在合同订立之前，要召开施工图内审，由业主设计管理部门组织参与场段管理的各部门各设计单位对最终施工图进行内审，尽量让图纸稳定后再行订立合同清单。合同清单应注意各专业之间有何接口界面，甚至要将各专业的接口界面划入合同内来避免后期扯皮。合同订立之后，合同的变更管理成为一项重要内容，在合同的变更管理中要将合同变更按原因进行分类，一般分为：（1）仅工作量变化发生的一般变更。（2）因质量安全原因产生的技术性方案变更。（3）因功能性变化产生的技术性方案变更。各类变更要按照各种不同的流程进行流转后进入支付。在各类变更进入流程后应注意以下两点：（1）变更的所有工作量以及单价都要形成依据性文件。（2）对于总价较高的或者技术性方案变更一定要形成书面文件各方确定后进入变更流程。
场段工程的现场管理处于楼层的最顶端，要管理好一个场段工程，其前期设计、合同等管理占6成，施工管理占4成，前期设计管理和合同管理是为现场管理服务的，所有前期没解决的问题都会暴露在现场，现场管理以前期各项管理为基础。现场管理也是一种团队管理，我觉得场段工程现场管理最重要的管理理念是“要在监理单位、施工单位两家单位内部分别建立一个强有力的管理团队”。
综上场段工程是具有建设面积广、涉及专业多、功能性强等特点的综合性工程。参与场段工程现场管理的工程师需要有很强的体力、精力、能力和意志力。在这四种力量中其实相对而言能力是最不重要的，而责任心和意志力是最重要的。因为场段工程师集万千责任于一身，他会受到来自公司内部以及社会各个层面难以预知的压力，在巨大的压力面前能力已经不再重要，需要场段工程师淡泊名利、心无旁骛发挥出超出常人的责任心和意志力不断得将自己的工作热情和热血散发到场段工程管理的过程中去。并用这种热情带动手头的施工单位、监理单位、设计单位发挥他们的力量在场段管理的过程中不断得去发现问题，不断得去解决问题，不断地去完成场段工程的一个个节点，最终将场段工程推进至验收和移交。场段工程师在管理过程中会遇到很多自己不知道的专业，需要场段工程师立足本专业将自身所学的专业融会贯通后然后将所有的专业有机结合做到所有专业都能略知一二，换句话说并不是场段工程师的能力不重要而是要求场段工程师拥有了责任心和意志力以后他们的能力自然会体现出来。
（作者单位：无锡地铁集团有限公司）
关键词：停车场、车辆段
引言
场段工程作为地铁工程中专业性最复杂协调工作量最大的综合性工程对管理者的要求极为严格。本文通过总结场段管理各阶段的管理要点来达到提高场段管理能力的目的。希望对未来的场段管理能有所帮助。
正文：
地铁的场段工程即地铁的停车场和车辆段，它们是为地铁列车停车、检修提供场所，为运营办公及生活提供空间的综合性工程。地铁车辆段一般内含联合车库、运用库、工程调机库、动调试验间、洗车库、混合变电所、物资总库、运营办公楼、车辆机电楼、培训科研楼、单身公寓、司机公寓等，承担着地铁车辆“4S”店的功能。停车场作为其辅助一般内含综合办公楼、变电所、运用库、洗车库、污水处理间等单体。简单来说若车辆段是地铁车辆的正规医院，停车场就是这家医院的医疗辅助机构。
地铁场段工程的项目管理分为前期标段划分管理、设计管理、合同管理、现场管理四大块。首先让我们来谈谈地铁场段工程的标段划分，标段划分过多比如说一个专业一个标那作为项目工程师管理时会很痛苦，各标之间一有利益冲突就会产生问题，项目工程师每天忙于这些问题的解决很有可能发生疲于奔命的现象，但是标段多，各个标施工单位各自管理自己的一亩三分地利于业主的质量控制。标段划分少例如±0以上一个标，±0以下一个标，作为管理者而言会比较轻松，很多风水电、土建等各个专业扯皮的问题不需要闹到业主层面来协调，施工单位内部沟通就解决了。但这样做的坏处就是如果招来的施工单位自身管理能力有局限各专业分包杂乱，总包项目交分包，分包又把项目划给分包的分包容易造成最终工程产品的生产者为自身利益考虑而偷工减料不利于质量控制。这是场段管理需要解决的第一个问题划标。划标的目的就在于管的轻松和管的质量好之间找到一个平衡点，个人建议一个场段最好不要超过8个标：土建、风水电（包括弱电）、装修一个标（这几个房建内专业自己打架去），景观、绿化一个标，市政一个标，轨道一个标，供电一个标，自来水一个标，燃气一个标（自来水和燃气各为一个标主要在于他们为市内垄断型企业，设计界面也是独立的，由业主单位直接协调力度大一些），其它一个标。
其实场段工程涉及专业众多，不可能由同一个设计师完成设计工作，甚至有很多家设计公司参与。各公司各设计师之间“各自为战”缺乏有效沟通和联系造成各专业之间的设计冲突。如何减少甚至避免类似冲突呢？答案在于有效得使各专业之间产生联系。场段所含设计专业众多，可通过cad软件将可能产生冲突的专业进行单循环嵌套。（强调一下单循环，如不进行单循环嵌套，所有冲突专业放在一起嵌套，cad图显示会很混乱，根本无法辨别哪里有冲突。）这样各专业具体到施工现场哪处会产生冲突在施工现场就能在图纸上很快体现出来。
为提高效率需要依靠业主设计管理部门的力量在每个设计专业选定一位能力合格的专业负责人并建立网络平台（设计接口qq群即可），由业主设计管理部门牵头在这个网络平台上建立平面图汇总库并分享给各个专业的负责人，各专业负责人自行在汇总库中找与自己专业冲突的前期设计专业平面图进行嵌套，发现问题汇报给总体院，总体院能拍板解决的进行解决，解决不了汇报业主设计管理部门进行拍板解决。这样以后若现场还发现哪个设计专业与前期专业冲突，就是这个设计专业负责人的责任扩展为这个专业设计公司的责任。然后可以对这家公司的设计标进行打分，如在现场施工阶段还会发生设计冲突就扣这个专业负责人设计公司所在标段的分数，并将这个分数与这家公司的结算设计费挂钩，可在设计费组成表中单列设计考评费，设计院所得分数的百分比乘以考评费后结算。这样做不敢說能够完全解决设计冲突问题，但是起码能够有效减少。（注：之所以要求业主设计管理部门来牵头形成平面资料库是因为各个设计专业之间地位是相对平等的，谁和谁都没有管理关系，他们自身可能要不到其他专业的设计资料，总体院在解决各专业设计冲突问题时在不给各专业设计产值的情况下发生，他们的力度都有可能不够，所以需要业主设计管理部门来牵头。）
场段工程的合同管理是在场段工程的设计管理和标段划分管理基础上立足现场管理的经验而形成的管理。我认为场段工程的合同管理要以设计文件和各专业的接口界面为根基，因为场段皆为施工图招标，在合同订立之前，要召开施工图内审，由业主设计管理部门组织参与场段管理的各部门各设计单位对最终施工图进行内审，尽量让图纸稳定后再行订立合同清单。合同清单应注意各专业之间有何接口界面，甚至要将各专业的接口界面划入合同内来避免后期扯皮。合同订立之后，合同的变更管理成为一项重要内容，在合同的变更管理中要将合同变更按原因进行分类，一般分为：（1）仅工作量变化发生的一般变更。（2）因质量安全原因产生的技术性方案变更。（3）因功能性变化产生的技术性方案变更。各类变更要按照各种不同的流程进行流转后进入支付。在各类变更进入流程后应注意以下两点：（1）变更的所有工作量以及单价都要形成依据性文件。（2）对于总价较高的或者技术性方案变更一定要形成书面文件各方确定后进入变更流程。
场段工程的现场管理处于楼层的最顶端，要管理好一个场段工程，其前期设计、合同等管理占6成，施工管理占4成，前期设计管理和合同管理是为现场管理服务的，所有前期没解决的问题都会暴露在现场，现场管理以前期各项管理为基础。现场管理也是一种团队管理，我觉得场段工程现场管理最重要的管理理念是“要在监理单位、施工单位两家单位内部分别建立一个强有力的管理团队”。
综上场段工程是具有建设面积广、涉及专业多、功能性强等特点的综合性工程。参与场段工程现场管理的工程师需要有很强的体力、精力、能力和意志力。在这四种力量中其实相对而言能力是最不重要的，而责任心和意志力是最重要的。因为场段工程师集万千责任于一身，他会受到来自公司内部以及社会各个层面难以预知的压力，在巨大的压力面前能力已经不再重要，需要场段工程师淡泊名利、心无旁骛发挥出超出常人的责任心和意志力不断得将自己的工作热情和热血散发到场段工程管理的过程中去。并用这种热情带动手头的施工单位、监理单位、设计单位发挥他们的力量在场段管理的过程中不断得去发现问题，不断得去解决问题，不断地去完成场段工程的一个个节点，最终将场段工程推进至验收和移交。场段工程师在管理过程中会遇到很多自己不知道的专业，需要场段工程师立足本专业将自身所学的专业融会贯通后然后将所有的专业有机结合做到所有专业都能略知一二，换句话说并不是场段工程师的能力不重要而是要求场段工程师拥有了责任心和意志力以后他们的能力自然会体现出来。
（作者单位：无锡地铁集团有限公司）