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在笔者看来，日春掌门人王启联身上那股强烈的“和”气与日春在铁观音茶行业的王侯霸气形成强烈的反差，或许，这就是道家“无为而治”和儒家“内王外圣”的茶界反映吧。正如王启联信奉的儒、道之说一般，日春对铁观音事业的经营，已经不再仅仅是一盘生意，而是上升到了一门哲学、一种人生和经营境界。
茶业经营事业的三重境界
王启联结合自身10多年的铁观音营销生涯，对铁观音茶业的经营形成了自己独特的见解和经营观，他把铁观音事业的经营跨度总结成三个阶段、三重境界。企业主在不同的阶段需要扮演好不同的角色，才能像蚕蛹一样由茧化蝶，实现自我升级与蜕变。
技术专家做产品
茶企经营的第一个阶段是产品阶段。在这个阶段，企业经营刚刚开始，除了为客户提供优质的产品之外，茶企几乎不能够给客户任何其他方式的回馈，无论是品牌增值还是人文价值观念，这一切茶企都无法企及。因此，在这个特定的阶段，产品好不好决定了茶企的经营成败，这也是茶企唯一的核心竞争力。在这个阶段，茶企的老板必须无条件成为一个技术专家，必须亲力亲为地挑选、拼配、研发出一款又一款的好产品来满足客户最基本也是最重要的需求，当好了技术专家，企业的产品才会有保障，企业的经营才能得到持续发展。
相对于日春来说，1993年～2002年这10年就是其至关重要的第一阶段。在这个阶段，以王启联为代表的王氏兄弟是当之无愧的铁观音技术专家，他们的身影频频出现在各类茶王大赛和茶叶上市等重要场合，在业界享有盛誉。
管理专家做经营
2003年以后日春逐渐进入企业的第二个阶段，也就是快速发展阶段。在这个阶段，企业的经营管理上升为影响日春进一步发展的关键。日春已经拥有了近30家的自营门店，可以说在事实上已经成为门店数量最多的铁观音品牌。但是，无论从品牌知名度还是影响力、盈利能力各个方面，日春都还不太理想。在王启联发动30多个门店做了一次声势浩大的市场调查之后，问题逐渐浮出水面，日春在品牌的经营管理、企业内部经营管理和门店的营运3方面不如一部分竞争对手，导致价格上升乏力，客户维护较弱，单店营业收入无法大幅提升。
王启联从自身的时间安排表上找到了解决问题的钥匙。作为企业的负责人，当日春门店超过30间时，王启联并没有把主要的精力放在企业的经营管理上，仍然醉心于担任日春的“技术总监”，亲力亲为地把控着日春的产品品质。事实上，日春的产品品质已经相当稳定。已经无须投入过多的资源和精力。
于是乎，王启联开始了自身角色的第一次转换，从一个技术专家转型为一个管理专家，很用心地学习每一个管理方法，大力推行制度化、标准化——导入科学的管理软件，完善门店的品牌形象，狠抓门店管理和培训。日春从2006年开始在行业内率先编写“日春标准”，以更繁杂的工序和标准来约束自己、要求自己就是一个有力的例子。
在经营重心和自身角色成功转换之后，日春的品牌形象开始迅速提升，门店的盈利水平也一日千里。日春开始进入了品牌成长上的第一个黄金周期，2003年～2007年这4年是日春发展的黄金4年，在这4年里日春的产值翻了10倍以上，品牌增值更是不可估量。甚至有人说，每一间日春的门店，无论是形象还是经营管理、盈利水平，都是铁观音行业未来5年的一个标杆。
品牌专家做事业
日春的远景是成为百年品牌，是把铁观音经营从做生意上升为做事业。因此，日春需要兼顾企业的短、中、长期利益，统筹安排每一个阶段的工作重心。
进入2008年之后，日春开始进入品牌发展的第三个阶段，也就是企业的成熟阶段。在这个阶段，日春需要解决的问题是如何塑造一个兼具良好产品体验和消费内涵的品牌，令日春成为铁观音行业的领袖品牌，间接影响、促进铁观音行业的快速发展。在此目标之下。王启联很有必要进行第二次角色转换，从一个管理专家转换成一个品牌专家。管理专家主要的重心在于内部流程和资源整合，而品牌专家则更多地体现为企业外部资源的整合。
为了促进铁观音产业再上新台阶，日春在国家尚未出台铁观音标准之前就组织业界专家自发编写了《日春铁观音标准》，以远远高于行业’惯例标准的流程来保障产品出众的品质，这一点强烈地展现了一个行业主流领袖品牌应有的责任感和使命感；此外，日春还加大了品牌投资力度，斥巨资兴建“日春闽南文化馆”，举起了传承铁观音文化的火炬；日春在其他方面也开始了对品牌的系统管理，积极参与公益性事业，利用自身优势协助行业发展，通过做大日春品牌间接推进铁观音产业在全国茶叶领域的影响。
日春的每一个举措都兼顾到了企业、行业的短期利益与中长期利益，日春的经营业务正在越来越明显地从一种生意变成一种事业、一项追求。
人无远虑必有近忧——茶企经营的风险与回报
茶业界一直很诧异，为何日春能够屡屡在发展决策中做到深谋远虑?在谈到日春企业经营的独到之处时，王启联带给我们一个真实的、负责任的日春。正是在兼顾企业、消费者利益的同时，日春得到了最大的市场回报!
在铁观音的经营上，王启联一直恪守“微利多销”的原则。为了最大化地满足消费需求，提供最好的产品和服务，王启联花费了大量“隐藏的成本”(譬如产品收购与拼配的额外损失、提高经营管理成本等等)，实际上日春的毛利润率一直控制在5％～8％，因为日春一直避免铁观音经营成为暴利经营，在经历昙花一现的辉煌之后便归于寂静。要知道，创建伊始，日春便确立了塑造百年茶企的发展战略。
铁观音连锁加盟的隐忧
连锁加盟是个好的商业模式，用好了可以起到“如虎添翼”的作用，用不好就是一个莫大的“陷阱”，问题的关键不在于连锁加盟这种商业模式好不好，而在于企业自身的建设能不能支持连锁加盟模式的正常运转。
谈到铁观音行业近年最为流行的连锁加盟，王启联再一次展现了与众不同的思维方式和评判角度。或许日春是铁观音主流品牌中唯一一个没有导入连锁加盟模式的品牌，面对连锁加盟这种最快、最省的发展模式，王启联有着异常清晰的认识。王启联认为连锁加盟是个好的商业模式，用好了可以起到“如虎添翼”的作用。用不好就是一个莫大的“陷阱”，问题的关键不在于连锁加盟这种商业模式好不好，而在于企业自身的建设能不能支持连锁加盟模式的正常动转。
其实，2003年以来一直有很多老客户、老朋友强烈要求日春早日推行连锁加盟模式，以便实现自己经营茶叶事业的夙愿，有些客户连续几年坚持不懈，等待着日春政策的松动，希望成为日春第一批连锁加盟商。然而，王启联面对这种巨大的市场诱惑表现得异常清醒，根本不为所动。王启联坦言，如果日春推行连锁加盟模式的话，今时今日日春的门店数量恐怕已经超过天福而成为中国第一了，但这个第一能保持多久，王启联一直没有找到保险而肯定的答案。
连锁加盟是一种对于资源整合要求极高的模式，企业 推行连锁加盟之前必须苦练内功。确保在产品研发、产能控制、团队建设和管理、品牌维护、市场管理等各个方面经受得起任何考验，否则，连锁加盟带给茶企的不是辉煌而是灾难。以最简单的生产能力为例，在新的惠南工业园没有投入使用之前，日春原有的产能只能保证100家门店的市场供应量，这也正是日春门店截止到目前为止仍然控制在100家左右的一个核心因素。如果放开连锁加盟，日春的门店一两年之内发展到1000家，日春最高产能之外的900家门店的产品势必无法得到保证。一旦产品出现问题，1000家门店、数十年心血完全有可能毁于一旦!
直营的得失
与大多数铁观音企业推行连锁加盟所不同的是，日春坚定不移地坚持“直营”这个经营模式。在其他品牌依靠连锁加盟业绩突飞猛进的时候，日春则是不急不缓，一步一个脚印，一家一家地扩充自己的网络。对直营的坚持。日春有着自己的考虑。
选择直营，放弃加盟，意味着要直面“直营”与“加盟”这两种商业模式的“得”与“失”。“得”多还是“失”多，前“得”还是后“失”，需要日春作出精准的判断。时至今日，或许对于日春坚持直营模式业界同行还会褒贬各半，但放在3年前，连锁加盟刚刚引进铁观音行业时的市场环境，选择直营无疑令人费解。3年前如果日春导入连锁加盟模式，想必现在已经拥有1000家以上门店了，其规模想必也已经超过或达到天福的水准。这是一个巨大的诱惑，但王启联谨慎分析直营的“得”、“失”之后，果断地拒绝了这个诱惑，选择了现在这条更为稳健的直营之路。
选择直营，有“得”有“失”。“得”什么，“失”什么，数年之后的今天王启联更加信心满满。毫无疑问，历经连锁加盟的风潮之后，铁观音的经营已经旗帜鲜明地形成了两条道路、两种模式。直营的模式占用资金比较大，企业发展的速度会受到较大的限制，可以说直营最大的损失就是成长速度的损失。但直营也有自己独特的优势——在赢得客户的信赖，企业的团队分设和完善，企业的内部管理制度化、标准化，企业未来稳健可持续发展等方面，直营都具备连锁加盟不可比拟的先天优势。
在面临速度与客户满意度的抉择时，日春往往选择后者，因为王启联深知，拥有客户才会拥有未来。正如王启联所说，日春从创建伊始就确立了百年品牌的战略目标，在这个基调之下，让日春用放弃质量、放弃客户的代价去赢得所谓的短暂成功是绝不可能的!
日春四大经营哲学
走进日春，我们惊奇地发现，虽然这是一家刚刚进入发展通道的企业，但举手投足之间无不显现出茶行业少有的大家风范。处处充满经营的哲学。无论是战略的选择还是策略的推进，日春总是能站在时代的最前沿，把握潮流的脉搏。
快与慢的依存统一
在日春，“快”与“慢”永远都相互存在，但这种存在不是一种对立和矛盾，而是一种内在的相互依存和高度统一。不管是在刚刚起步的茶行业还是在其他发达行业，这都是一种境界相当高的经营哲学和智慧!
几乎所有人对日春的初步印象都是一个“快”字。日春总是能够快人一步地完成一个又一个企业经营步骤。当大多数人还在批发茶的时候，日春已经不声不响地开设了几十家统一形象的门店；当茶业品牌经营开始风生水起的时候，日春已经成功地从一个技术专家蜕变为一个管理专家，狠抓标准化和制度化；当铁观音业界刚刚导入制度化建设时，日春已经开始了其品牌化进程。这种领先不仅仅体现在企业的发展阶段上，甚至产品的价格管理、茶食品的导入等各个细节，日春都无一例外地做到了快人一步。
然而，与此鲜明对立的是，在日春的身上同样深深地烙着一个“慢”字。当铁观音业界热火朝天地推行连锁加盟模式的时候，日春迟迟不动，甚至到今天这种商业模式流行了整整4年之后，日春仍然不为所动；普洱茶盛行的时候，日春同样淡然处之，铁了心地以铁观音为核心产品，没有人云亦云地追逐普洱潮流。决策的时候，日春总是能够尽量做到“一慢再慢”，总是会给自己多一点的时间考虑战略的取舍。方向确定之后，日春却总是能做到“没有最快，只有更快”，铆足了劲推行决策，毫不迟疑，毫不动摇。
平常心，赤子情，最是温馨
在日春，对待客户有一条不为外人所理解的价格原则——真不二价。无论是一年消费数十万元、上百万元的大客户还是消费几百元、上千元的小客户，日春都能做到一视同仁，不会因为消费大小的不同而厚此薄彼。
日春的掌门人王启联给出了这样的解释。首先。不管是大客户还是小客户，都是日春的衣食父母，一样不可或缺，日春都非常珍惜；其次，如果给大客户一定的折扣，以日春薄利多销的原则，难免会引发客户利益与企业利益的对立，如果企业为了保护自己的利益，必然要降低给客户的产品质量，就会形成“低价低质”的恶性循环，这一点正是日春所竭力规避的。王启联认为，客户消费日春，品牌、产品是最核心的需求，不可或缺，而折扣只是边缘辅助需求，可有可无。如果日春满足了折扣边缘需求而损失了品牌、产品核心需求，无论对日春还是对客户，都是一种极大的损失。
因此，日春始终坚持用平常心来面对客户，用赤子般的坦诚与客户沟通，因为这种平常心和赤子情。蕴藏了日春对待客户的哲学和智慧。
从市场中来，到市场中去
走进日春，从每一个人身上都能感受到那种深入人心的务实精神。在这里，没有事实依据就没有发言权，每一个具体的策略，每一个推广的步骤都来源于市场的调查和推广执行的经验总结。
在市场风靡普洱茶的时候，王启联通过市场调查发现了普洱茶投资购买与自主消费的惊人落差，所以并没有盲从式地大规模引进普洱茶；在铁观音行业全面推广连锁加盟商业模式的时候，王启联也在多次市场调研和经验总结中给出了“日春推行连锁加盟之短期不可行”的结论。每一次新产品上市，每一次市场活动，王启联和日春都能够踏踏实实地执行“从市场中来，到市场中去”的原则，面对外界的种种诱惑，只要不符合市场的需求，王启联和日春总能做到心如止水、岿然不动。
稳健才是硬道理
在市场鼓吹速度决定一切的时候，日春却罕见地树立了“稳健才是硬道理”的经营哲学。在没有把握之前，哪怕是诱惑再大，日春也能做到不为所动。王启联以一个久经商场、历经考验的商业斗士的智慧，深深地认识到今日之中国不缺机会，缺的是对机会的选择。如果机会太多却不做选择而全盘接收的话，要么是累死，要么是困死。只有冷静思考，多方论证，谨慎选择，才能最大化地规避企业经营的风险。毕竟，今日之日春已经初具规模，任何失败的决策给企业带来的损失，都不容小视。
后记：
关于王启联，限于篇幅和深入程度，我们还没有办法一一展现他作为铁观音行业主流领袖的思想和精神。譬如他认为在条件成熟时适合导入连锁加盟商业模式以助力企业的快速发展；譬如他认为企业上市只是企业漫长发展岁月中的一个小小的浪花，并不是什么终身目标，也不值得去刻意追求；譬如他始终坚持以铁观音为核心，牢牢发挥自己的核心优势，也将与时俱进在不同的地区引进绿茶、花茶、普洱等以满足不同消费群体的消费需求；譬如他对文化、团队、制度和伙伴的与众不同的视点。
正如日春的发展序幕刚刚揭开一样，我们对王启联的了解也刚刚开始……
茶业经营事业的三重境界
王启联结合自身10多年的铁观音营销生涯，对铁观音茶业的经营形成了自己独特的见解和经营观，他把铁观音事业的经营跨度总结成三个阶段、三重境界。企业主在不同的阶段需要扮演好不同的角色，才能像蚕蛹一样由茧化蝶，实现自我升级与蜕变。
技术专家做产品
茶企经营的第一个阶段是产品阶段。在这个阶段，企业经营刚刚开始，除了为客户提供优质的产品之外，茶企几乎不能够给客户任何其他方式的回馈，无论是品牌增值还是人文价值观念，这一切茶企都无法企及。因此，在这个特定的阶段，产品好不好决定了茶企的经营成败，这也是茶企唯一的核心竞争力。在这个阶段，茶企的老板必须无条件成为一个技术专家，必须亲力亲为地挑选、拼配、研发出一款又一款的好产品来满足客户最基本也是最重要的需求，当好了技术专家，企业的产品才会有保障，企业的经营才能得到持续发展。
相对于日春来说，1993年～2002年这10年就是其至关重要的第一阶段。在这个阶段，以王启联为代表的王氏兄弟是当之无愧的铁观音技术专家，他们的身影频频出现在各类茶王大赛和茶叶上市等重要场合，在业界享有盛誉。
管理专家做经营
2003年以后日春逐渐进入企业的第二个阶段，也就是快速发展阶段。在这个阶段，企业的经营管理上升为影响日春进一步发展的关键。日春已经拥有了近30家的自营门店，可以说在事实上已经成为门店数量最多的铁观音品牌。但是，无论从品牌知名度还是影响力、盈利能力各个方面，日春都还不太理想。在王启联发动30多个门店做了一次声势浩大的市场调查之后，问题逐渐浮出水面，日春在品牌的经营管理、企业内部经营管理和门店的营运3方面不如一部分竞争对手，导致价格上升乏力，客户维护较弱，单店营业收入无法大幅提升。
王启联从自身的时间安排表上找到了解决问题的钥匙。作为企业的负责人，当日春门店超过30间时，王启联并没有把主要的精力放在企业的经营管理上，仍然醉心于担任日春的“技术总监”，亲力亲为地把控着日春的产品品质。事实上，日春的产品品质已经相当稳定。已经无须投入过多的资源和精力。
于是乎，王启联开始了自身角色的第一次转换，从一个技术专家转型为一个管理专家，很用心地学习每一个管理方法，大力推行制度化、标准化——导入科学的管理软件，完善门店的品牌形象，狠抓门店管理和培训。日春从2006年开始在行业内率先编写“日春标准”，以更繁杂的工序和标准来约束自己、要求自己就是一个有力的例子。
在经营重心和自身角色成功转换之后，日春的品牌形象开始迅速提升，门店的盈利水平也一日千里。日春开始进入了品牌成长上的第一个黄金周期，2003年～2007年这4年是日春发展的黄金4年，在这4年里日春的产值翻了10倍以上，品牌增值更是不可估量。甚至有人说，每一间日春的门店，无论是形象还是经营管理、盈利水平，都是铁观音行业未来5年的一个标杆。
品牌专家做事业
日春的远景是成为百年品牌，是把铁观音经营从做生意上升为做事业。因此，日春需要兼顾企业的短、中、长期利益，统筹安排每一个阶段的工作重心。
进入2008年之后，日春开始进入品牌发展的第三个阶段，也就是企业的成熟阶段。在这个阶段，日春需要解决的问题是如何塑造一个兼具良好产品体验和消费内涵的品牌，令日春成为铁观音行业的领袖品牌，间接影响、促进铁观音行业的快速发展。在此目标之下。王启联很有必要进行第二次角色转换，从一个管理专家转换成一个品牌专家。管理专家主要的重心在于内部流程和资源整合，而品牌专家则更多地体现为企业外部资源的整合。
为了促进铁观音产业再上新台阶，日春在国家尚未出台铁观音标准之前就组织业界专家自发编写了《日春铁观音标准》，以远远高于行业’惯例标准的流程来保障产品出众的品质，这一点强烈地展现了一个行业主流领袖品牌应有的责任感和使命感；此外，日春还加大了品牌投资力度，斥巨资兴建“日春闽南文化馆”，举起了传承铁观音文化的火炬；日春在其他方面也开始了对品牌的系统管理，积极参与公益性事业，利用自身优势协助行业发展，通过做大日春品牌间接推进铁观音产业在全国茶叶领域的影响。
日春的每一个举措都兼顾到了企业、行业的短期利益与中长期利益，日春的经营业务正在越来越明显地从一种生意变成一种事业、一项追求。
人无远虑必有近忧——茶企经营的风险与回报
茶业界一直很诧异，为何日春能够屡屡在发展决策中做到深谋远虑?在谈到日春企业经营的独到之处时，王启联带给我们一个真实的、负责任的日春。正是在兼顾企业、消费者利益的同时，日春得到了最大的市场回报!
在铁观音的经营上，王启联一直恪守“微利多销”的原则。为了最大化地满足消费需求，提供最好的产品和服务，王启联花费了大量“隐藏的成本”(譬如产品收购与拼配的额外损失、提高经营管理成本等等)，实际上日春的毛利润率一直控制在5％～8％，因为日春一直避免铁观音经营成为暴利经营，在经历昙花一现的辉煌之后便归于寂静。要知道，创建伊始，日春便确立了塑造百年茶企的发展战略。
铁观音连锁加盟的隐忧
连锁加盟是个好的商业模式，用好了可以起到“如虎添翼”的作用，用不好就是一个莫大的“陷阱”，问题的关键不在于连锁加盟这种商业模式好不好，而在于企业自身的建设能不能支持连锁加盟模式的正常运转。
谈到铁观音行业近年最为流行的连锁加盟，王启联再一次展现了与众不同的思维方式和评判角度。或许日春是铁观音主流品牌中唯一一个没有导入连锁加盟模式的品牌，面对连锁加盟这种最快、最省的发展模式，王启联有着异常清晰的认识。王启联认为连锁加盟是个好的商业模式，用好了可以起到“如虎添翼”的作用。用不好就是一个莫大的“陷阱”，问题的关键不在于连锁加盟这种商业模式好不好，而在于企业自身的建设能不能支持连锁加盟模式的正常动转。
其实，2003年以来一直有很多老客户、老朋友强烈要求日春早日推行连锁加盟模式，以便实现自己经营茶叶事业的夙愿，有些客户连续几年坚持不懈，等待着日春政策的松动，希望成为日春第一批连锁加盟商。然而，王启联面对这种巨大的市场诱惑表现得异常清醒，根本不为所动。王启联坦言，如果日春推行连锁加盟模式的话，今时今日日春的门店数量恐怕已经超过天福而成为中国第一了，但这个第一能保持多久，王启联一直没有找到保险而肯定的答案。
连锁加盟是一种对于资源整合要求极高的模式，企业 推行连锁加盟之前必须苦练内功。确保在产品研发、产能控制、团队建设和管理、品牌维护、市场管理等各个方面经受得起任何考验，否则，连锁加盟带给茶企的不是辉煌而是灾难。以最简单的生产能力为例，在新的惠南工业园没有投入使用之前，日春原有的产能只能保证100家门店的市场供应量，这也正是日春门店截止到目前为止仍然控制在100家左右的一个核心因素。如果放开连锁加盟，日春的门店一两年之内发展到1000家，日春最高产能之外的900家门店的产品势必无法得到保证。一旦产品出现问题，1000家门店、数十年心血完全有可能毁于一旦!
直营的得失
与大多数铁观音企业推行连锁加盟所不同的是，日春坚定不移地坚持“直营”这个经营模式。在其他品牌依靠连锁加盟业绩突飞猛进的时候，日春则是不急不缓，一步一个脚印，一家一家地扩充自己的网络。对直营的坚持。日春有着自己的考虑。
选择直营，放弃加盟，意味着要直面“直营”与“加盟”这两种商业模式的“得”与“失”。“得”多还是“失”多，前“得”还是后“失”，需要日春作出精准的判断。时至今日，或许对于日春坚持直营模式业界同行还会褒贬各半，但放在3年前，连锁加盟刚刚引进铁观音行业时的市场环境，选择直营无疑令人费解。3年前如果日春导入连锁加盟模式，想必现在已经拥有1000家以上门店了，其规模想必也已经超过或达到天福的水准。这是一个巨大的诱惑，但王启联谨慎分析直营的“得”、“失”之后，果断地拒绝了这个诱惑，选择了现在这条更为稳健的直营之路。
选择直营，有“得”有“失”。“得”什么，“失”什么，数年之后的今天王启联更加信心满满。毫无疑问，历经连锁加盟的风潮之后，铁观音的经营已经旗帜鲜明地形成了两条道路、两种模式。直营的模式占用资金比较大，企业发展的速度会受到较大的限制，可以说直营最大的损失就是成长速度的损失。但直营也有自己独特的优势——在赢得客户的信赖，企业的团队分设和完善，企业的内部管理制度化、标准化，企业未来稳健可持续发展等方面，直营都具备连锁加盟不可比拟的先天优势。
在面临速度与客户满意度的抉择时，日春往往选择后者，因为王启联深知，拥有客户才会拥有未来。正如王启联所说，日春从创建伊始就确立了百年品牌的战略目标，在这个基调之下，让日春用放弃质量、放弃客户的代价去赢得所谓的短暂成功是绝不可能的!
日春四大经营哲学
走进日春，我们惊奇地发现，虽然这是一家刚刚进入发展通道的企业，但举手投足之间无不显现出茶行业少有的大家风范。处处充满经营的哲学。无论是战略的选择还是策略的推进，日春总是能站在时代的最前沿，把握潮流的脉搏。
快与慢的依存统一
在日春，“快”与“慢”永远都相互存在，但这种存在不是一种对立和矛盾，而是一种内在的相互依存和高度统一。不管是在刚刚起步的茶行业还是在其他发达行业，这都是一种境界相当高的经营哲学和智慧!
几乎所有人对日春的初步印象都是一个“快”字。日春总是能够快人一步地完成一个又一个企业经营步骤。当大多数人还在批发茶的时候，日春已经不声不响地开设了几十家统一形象的门店；当茶业品牌经营开始风生水起的时候，日春已经成功地从一个技术专家蜕变为一个管理专家，狠抓标准化和制度化；当铁观音业界刚刚导入制度化建设时，日春已经开始了其品牌化进程。这种领先不仅仅体现在企业的发展阶段上，甚至产品的价格管理、茶食品的导入等各个细节，日春都无一例外地做到了快人一步。
然而，与此鲜明对立的是，在日春的身上同样深深地烙着一个“慢”字。当铁观音业界热火朝天地推行连锁加盟模式的时候，日春迟迟不动，甚至到今天这种商业模式流行了整整4年之后，日春仍然不为所动；普洱茶盛行的时候，日春同样淡然处之，铁了心地以铁观音为核心产品，没有人云亦云地追逐普洱潮流。决策的时候，日春总是能够尽量做到“一慢再慢”，总是会给自己多一点的时间考虑战略的取舍。方向确定之后，日春却总是能做到“没有最快，只有更快”，铆足了劲推行决策，毫不迟疑，毫不动摇。
平常心，赤子情，最是温馨
在日春，对待客户有一条不为外人所理解的价格原则——真不二价。无论是一年消费数十万元、上百万元的大客户还是消费几百元、上千元的小客户，日春都能做到一视同仁，不会因为消费大小的不同而厚此薄彼。
日春的掌门人王启联给出了这样的解释。首先。不管是大客户还是小客户，都是日春的衣食父母，一样不可或缺，日春都非常珍惜；其次，如果给大客户一定的折扣，以日春薄利多销的原则，难免会引发客户利益与企业利益的对立，如果企业为了保护自己的利益，必然要降低给客户的产品质量，就会形成“低价低质”的恶性循环，这一点正是日春所竭力规避的。王启联认为，客户消费日春，品牌、产品是最核心的需求，不可或缺，而折扣只是边缘辅助需求，可有可无。如果日春满足了折扣边缘需求而损失了品牌、产品核心需求，无论对日春还是对客户，都是一种极大的损失。
因此，日春始终坚持用平常心来面对客户，用赤子般的坦诚与客户沟通，因为这种平常心和赤子情。蕴藏了日春对待客户的哲学和智慧。
从市场中来，到市场中去
走进日春，从每一个人身上都能感受到那种深入人心的务实精神。在这里，没有事实依据就没有发言权，每一个具体的策略，每一个推广的步骤都来源于市场的调查和推广执行的经验总结。
在市场风靡普洱茶的时候，王启联通过市场调查发现了普洱茶投资购买与自主消费的惊人落差，所以并没有盲从式地大规模引进普洱茶；在铁观音行业全面推广连锁加盟商业模式的时候，王启联也在多次市场调研和经验总结中给出了“日春推行连锁加盟之短期不可行”的结论。每一次新产品上市，每一次市场活动，王启联和日春都能够踏踏实实地执行“从市场中来，到市场中去”的原则，面对外界的种种诱惑，只要不符合市场的需求，王启联和日春总能做到心如止水、岿然不动。
稳健才是硬道理
在市场鼓吹速度决定一切的时候，日春却罕见地树立了“稳健才是硬道理”的经营哲学。在没有把握之前，哪怕是诱惑再大，日春也能做到不为所动。王启联以一个久经商场、历经考验的商业斗士的智慧，深深地认识到今日之中国不缺机会，缺的是对机会的选择。如果机会太多却不做选择而全盘接收的话，要么是累死，要么是困死。只有冷静思考，多方论证，谨慎选择，才能最大化地规避企业经营的风险。毕竟，今日之日春已经初具规模，任何失败的决策给企业带来的损失，都不容小视。
后记：
关于王启联，限于篇幅和深入程度，我们还没有办法一一展现他作为铁观音行业主流领袖的思想和精神。譬如他认为在条件成熟时适合导入连锁加盟商业模式以助力企业的快速发展；譬如他认为企业上市只是企业漫长发展岁月中的一个小小的浪花，并不是什么终身目标，也不值得去刻意追求；譬如他始终坚持以铁观音为核心，牢牢发挥自己的核心优势，也将与时俱进在不同的地区引进绿茶、花茶、普洱等以满足不同消费群体的消费需求；譬如他对文化、团队、制度和伙伴的与众不同的视点。
正如日春的发展序幕刚刚揭开一样，我们对王启联的了解也刚刚开始……