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摘 要：2016年第一季度中，中国在海外并购中创下了单季度最高的记录，可见中国海外并购现状的红火程度。然而风光背后的困难风险重重，人力资源整合更是海外并购整合中至关重要的环节。本文对某企业并购后的人力资源整合案例进行简介和分析，并给出了解决措施建议。
关键词：并购整合；冲突和矛盾；人力资源；文化
并购的最终目的与其他商业行为的目的一样，都是为了利润的最大化，而并购后的人力资源整合是整个并购过程的难点，起着至关重要的作用。
一、案例分析
1.案例简介。A公司宣布并购B公司。
从产品线来看，AB公司有各自的优势，产品种类重合很少。从市场领域来看，A公司的市场份额大部分集中在A区域，而B公司的绝大部分市场份额都集中在B区域。并购有助于新公司成功进入AB区域市场。此外，并购为两公司节省了大量的开支。理论上来说，AB公司的并购可达到互补协同效应。
并购之后，原商定在董事会和监事会中各占一半人员。但是几年后，B公司原总裁被逼离开董事会，董事会与监事会中B公司成员被排挤了大半，原B公司的关键领导人和核心技术人员纷纷离去。
2.分析。AB公司并购中，人力资源整合出现问题的原因主要有三个方面。
（1）双重文化冲突剧烈。首先是民族文化差异。AB公司分属于不同的国家，有着不同的历史和人文环境，不同的发展历程，形成了不同的民族文化。其次是企业文化差异。A公司属于成熟呆板的企业文化，B公司属于灵活创新的企业文化。
（2）企业原定承诺被撕毁。之前原本商定的是双方地位平等，却在之后变成A公司一家独大，这情形自然引起原B公司员工心理的不平衡。原B公司员工会质疑新公司是否值得继续效力，是否自己有一天也会被排挤出去，再多的努力效忠都付诸东流，加上对原公司原领导的信任依赖，自然选择跟随原领导离开，重新奋斗。并购之前的承诺在并购整合中被撕毁，导致一系列事件超出控制。
（3）沟通存在障碍。AB双方产生了矛盾，需要进行沟通交流时，本就有负面情绪的影响，加上语言障碍，沟通交流更加困难。
二、解决措施及建议
人力资源整合是海外并购利润最大化的基础。而人力资源的基础在于人才，拥有人才公司才能发展壮大。因此在人力资源整合的过程中，首先需要解决和考虑的就是稳定留住人才。当员工习惯认可了之前的工作环境工作方式，企业的并购重组整合造成多方面的变动，难免会使的员工产生不安全感不确定感。
1.给予人力资源整合工作重视和考虑。中国海外并购企业并购达成之后往往认为并购已经成功了，开始放松，没有充分重视并购整合，负责海外并购整合的人员没有专业的知识和国际化的视野，没有制定周全的人力资源整合计划与方案。而且，海外并购企业在协议达成之后才考虑对被并购企业进行整合，并购整合时间往往长达几个月甚至更久，并购整合成本高昂且缺乏效率，漫长的整合过程充满了焦虑的气息，严重影响了被整合公司员工，员工满心惴惴不安，对各种变动敏感，对众多消息担忧。整合过程持续时间越久，对并购越不利，极大的影响了并购的价值。
2.保住被并购企业的关键人才
被并购企业的价值，很大一部分在于其人才的价值。员工选择辞职离开的原因是多方面的。首先，被并购企业的员工觉得自己在企业并购整合中会被裁剪，或者在新的工作环境中难以得到重用，与其担惊受怕浪费时间精力，不如自动请辞。其次，被并购企业员工对并购企业的发展战略部清楚或者不认同，认为没有发展前景。再有，整合方式过激或者不周全，使的被并购企业员工一时难以适应，或者并购企业的某些员工行为言语不够尊重，引起被并购企业员工的反感抵触。企业需要提前制度好策略保住被并购企业的关键人才，兼顾企业与员工的利益。
3.与被并购企业员工进行有效的沟通交流。并购整合阶段，被并购企业员工很急切的想知道新公司的发展战略未来规划，以及自己在新公司里的角色定位。然而一方面由于没有正确的渠道信息，各种小道消息捕风捉影，使的员工更加担忧焦虑，另一方面由于并购企业的高层管理者一时之间不能回答某些问题，这些问题或者比较敏感，或者目前不能下定论。及时有效的沟通交流，可以安抚员工的焦虑不安，在一定程度上阻止人才的大量流失。建立专门的信息渠道，首先是通知员工可能的变化和影响，是否可能裁员，或者其他的安排，何时并购等。以及告知员工企业中的事，如谁是新领导人，新公司的发展规划，新的组织机构。注意了解员工对整合工作的意见或问题，帮助决策者更清楚及时的了解基层的情况。
4.重视对冗余人员的安置。并购企业为了企业的长远发展会选择解雇部分被并购企业员工。重视对冗余人员安置，对冗余人员进行人性化安排，可以让员工进一步了解新公司，化解员工对新公司的模糊认知甚至敌视。结合当地的法律法规、风土人情，给冗余人员合适的经济物质补偿，也可以给予适当的人文关怀，帮助有困难的冗余人员，进行技术培训或者帮忙推荐新工作，使有困难的被裁减人员对职场生活重拾信心。
5.重视对文化的整合。文化整合，是贯彻与人力资源整合当中的。企业应该在并购前理解双方文化的差异，制定双方都能接受的文化整合方案。同时具有国际化视野的管理人才是十分重要的，优秀的领导人能够带领帮助手下欣赏不同人群的文化、语言、个性。文化整合的成功，会导致员工对新企业的信任感认同感增加。文化整合会增加新企业的凝聚力，推动企业产生协同效应。
三、小结
企业在进行人力资源整合时，需要提前制定好整合方案，做好考察和准备，以平等友好尊重的心态，站在员工的立场进行充分考虑，与员工进行有效的沟通交流，提前防范风险，做到公平公正客观的解决问题，以大局为重，避免冲突。
参考文献：
[1]龙露.从2009并购年看中国企业的海外并购[J].中国市场，2010（13）.
[2]姜秀珍，王亚民.跨国并购后中国企业人力资源整合风险与对策[J].上海管理科学，2007（5）.
[3]何庆明.企业并购中人力资本的整合管理研究[J].云南财经学院学报，2006（1）.
[4]魏倩.企业并购中的人力资源管理[D].河南大学，2013.
作者简介：李慧（1992.02- ），女，安徽池州人，安徽大学经济学院在读研究生，学士学位，研究方向：国际商务
关键词：并购整合；冲突和矛盾；人力资源；文化
并购的最终目的与其他商业行为的目的一样，都是为了利润的最大化，而并购后的人力资源整合是整个并购过程的难点，起着至关重要的作用。
一、案例分析
1.案例简介。A公司宣布并购B公司。
从产品线来看，AB公司有各自的优势，产品种类重合很少。从市场领域来看，A公司的市场份额大部分集中在A区域，而B公司的绝大部分市场份额都集中在B区域。并购有助于新公司成功进入AB区域市场。此外，并购为两公司节省了大量的开支。理论上来说，AB公司的并购可达到互补协同效应。
并购之后，原商定在董事会和监事会中各占一半人员。但是几年后，B公司原总裁被逼离开董事会，董事会与监事会中B公司成员被排挤了大半，原B公司的关键领导人和核心技术人员纷纷离去。
2.分析。AB公司并购中，人力资源整合出现问题的原因主要有三个方面。
（1）双重文化冲突剧烈。首先是民族文化差异。AB公司分属于不同的国家，有着不同的历史和人文环境，不同的发展历程，形成了不同的民族文化。其次是企业文化差异。A公司属于成熟呆板的企业文化，B公司属于灵活创新的企业文化。
（2）企业原定承诺被撕毁。之前原本商定的是双方地位平等，却在之后变成A公司一家独大，这情形自然引起原B公司员工心理的不平衡。原B公司员工会质疑新公司是否值得继续效力，是否自己有一天也会被排挤出去，再多的努力效忠都付诸东流，加上对原公司原领导的信任依赖，自然选择跟随原领导离开，重新奋斗。并购之前的承诺在并购整合中被撕毁，导致一系列事件超出控制。
（3）沟通存在障碍。AB双方产生了矛盾，需要进行沟通交流时，本就有负面情绪的影响，加上语言障碍，沟通交流更加困难。
二、解决措施及建议
人力资源整合是海外并购利润最大化的基础。而人力资源的基础在于人才，拥有人才公司才能发展壮大。因此在人力资源整合的过程中，首先需要解决和考虑的就是稳定留住人才。当员工习惯认可了之前的工作环境工作方式，企业的并购重组整合造成多方面的变动，难免会使的员工产生不安全感不确定感。
1.给予人力资源整合工作重视和考虑。中国海外并购企业并购达成之后往往认为并购已经成功了，开始放松，没有充分重视并购整合，负责海外并购整合的人员没有专业的知识和国际化的视野，没有制定周全的人力资源整合计划与方案。而且，海外并购企业在协议达成之后才考虑对被并购企业进行整合，并购整合时间往往长达几个月甚至更久，并购整合成本高昂且缺乏效率，漫长的整合过程充满了焦虑的气息，严重影响了被整合公司员工，员工满心惴惴不安，对各种变动敏感，对众多消息担忧。整合过程持续时间越久，对并购越不利，极大的影响了并购的价值。
2.保住被并购企业的关键人才
被并购企业的价值，很大一部分在于其人才的价值。员工选择辞职离开的原因是多方面的。首先，被并购企业的员工觉得自己在企业并购整合中会被裁剪，或者在新的工作环境中难以得到重用，与其担惊受怕浪费时间精力，不如自动请辞。其次，被并购企业员工对并购企业的发展战略部清楚或者不认同，认为没有发展前景。再有，整合方式过激或者不周全，使的被并购企业员工一时难以适应，或者并购企业的某些员工行为言语不够尊重，引起被并购企业员工的反感抵触。企业需要提前制度好策略保住被并购企业的关键人才，兼顾企业与员工的利益。
3.与被并购企业员工进行有效的沟通交流。并购整合阶段，被并购企业员工很急切的想知道新公司的发展战略未来规划，以及自己在新公司里的角色定位。然而一方面由于没有正确的渠道信息，各种小道消息捕风捉影，使的员工更加担忧焦虑，另一方面由于并购企业的高层管理者一时之间不能回答某些问题，这些问题或者比较敏感，或者目前不能下定论。及时有效的沟通交流，可以安抚员工的焦虑不安，在一定程度上阻止人才的大量流失。建立专门的信息渠道，首先是通知员工可能的变化和影响，是否可能裁员，或者其他的安排，何时并购等。以及告知员工企业中的事，如谁是新领导人，新公司的发展规划，新的组织机构。注意了解员工对整合工作的意见或问题，帮助决策者更清楚及时的了解基层的情况。
4.重视对冗余人员的安置。并购企业为了企业的长远发展会选择解雇部分被并购企业员工。重视对冗余人员安置，对冗余人员进行人性化安排，可以让员工进一步了解新公司，化解员工对新公司的模糊认知甚至敌视。结合当地的法律法规、风土人情，给冗余人员合适的经济物质补偿，也可以给予适当的人文关怀，帮助有困难的冗余人员，进行技术培训或者帮忙推荐新工作，使有困难的被裁减人员对职场生活重拾信心。
5.重视对文化的整合。文化整合，是贯彻与人力资源整合当中的。企业应该在并购前理解双方文化的差异，制定双方都能接受的文化整合方案。同时具有国际化视野的管理人才是十分重要的，优秀的领导人能够带领帮助手下欣赏不同人群的文化、语言、个性。文化整合的成功，会导致员工对新企业的信任感认同感增加。文化整合会增加新企业的凝聚力，推动企业产生协同效应。
三、小结
企业在进行人力资源整合时，需要提前制定好整合方案，做好考察和准备，以平等友好尊重的心态，站在员工的立场进行充分考虑，与员工进行有效的沟通交流，提前防范风险，做到公平公正客观的解决问题，以大局为重，避免冲突。
参考文献：
[1]龙露.从2009并购年看中国企业的海外并购[J].中国市场，2010（13）.
[2]姜秀珍，王亚民.跨国并购后中国企业人力资源整合风险与对策[J].上海管理科学，2007（5）.
[3]何庆明.企业并购中人力资本的整合管理研究[J].云南财经学院学报，2006（1）.
[4]魏倩.企业并购中的人力资源管理[D].河南大学，2013.
作者简介：李慧（1992.02- ），女，安徽池州人，安徽大学经济学院在读研究生，学士学位，研究方向：国际商务