论文部分内容阅读
【摘 要】本文是以“经营理念”为核心，以大庆油田塔木察格项目全生命周期为研究对象，总结形成的一套涵盖油藏、采油、地面、生产、商务5个管理单元、15个管理节点的海外油田高效开发管理模式，该模式突出经济效益，注重发展质量，强化节点管理。在实际运作中，提高了项目效率和效益，实现了产量的快速攀升，为海外项目的稳健持续发展积累了宝贵经验。
【关键词】海外项目；经营理念；全生命周期；高效运作
一、引言
近几年，为扩大企业发展空间，增强竞争力，保证石油供应安全，中石油确立了“走出去”的发展战略，并以建成世界一流的综合性国际能源公司为目标，积极拓展海外业务。大庆油田作为中石油的全资子公司，积极践行中石油的海外发展战略，逐步拓展海外市场，但由于我们融入国际石油行业较晚，在装备、技术、管理、商务运作等方面，还落后一些国际大石油公司。要想在短时间内实现百万吨产量跨越，必须要建立一套满足钻井、采油、集输、运销、商务等各环节顺畅运行的高效管理模式，这是确保项目持续发展的根本保障。
二、目前现状及存在问题
一是蒙古国投资环境不稳定。自项目运作以来，蒙古国政府多次修改石油相关法律，使项目运作无法正常开展，面临巨大风险。2007年，对《增值税法》《海关关税法》和《汽、柴油特别税法》进行了修改；2010年，对“征收与免除岗位费实施细则”进行了修改；2012年，再次对《海关关税法》和《增值税法》进行了修改；2014年7月蒙古国政府颁布了新石油法，2015年8月20日，要求重新签订按照新石油法修改后的全新产量分成合同。
二是原油运输和燃料费成本高。塔木察格油田原油全部依靠罐车外运，19区块原油经比契格图口岸运至二连油田，21区块原油经巴彦呼舒口岸运至海拉尔油田，运输效率低，运输成本高。
三、“五位一体”高效运作管理模式
1.在油藏工程方面：突出经济效益，精细油田开发，追求效益最大化。自2013年以来，我们始终将经营理念与油藏开发管理紧密结合，以经营的理念促进油田开发水平的提升。
2.在采油工程方面：突出高效有效，优化举升工艺，追求措施有效化。以建立有效驱替、提高单井产量、提高间抽效果为重点，推广高效实用技术。（1）加大储层改造力度，优选乳化压裂液体系，采用双封单卡等工程压裂管柱，形成了以对应压裂和分支缝压裂为主的油井改造技术系列，以机械坐压细分、表活剂压裂液、酸性保护剂为主的水井改造技术系列，进一步明确了工艺适应性。（2）优化油井举升方式，依据海拉尔油田转间抽和转提捞选井原则，结合19和21区块实际，对部分低产井进行转间抽和转提捞，在降低运行成本的同时，将有限的物资、设备和电力转移至高产井，全年转提捞68口、间抽56口，减少用电负荷1.4兆瓦，确保了高产井时率。（3）优化完井方式，油水井一次射孔和压裂，减少二次作业，在加快新井投产的同时，降低了作业成本。
3.在地面工程方面：（1）建设初期，采取单井架罐、柴发集中发电、旧罐串联沉降脱水工艺，落实产能规模。（2）建设中期，采取主体先行满足生产，一级半布站、大罐沉降脱水、简化水处理工艺等，降低投资风险。（3）规模建设期，采取基础设施配套、跨境引电和管输、就近挂接，零散提捞等工艺，以高效运行降成本。
4.在生产组织方面：突出高效顺畅，强化节点管理，追求产量最大化。塔木察格油田水、电、路、讯保障能力较大庆老区差距较大，现场生产组织面临诸多挑战。特别是对于依靠罐车外运的实际，原油生产不仅要“产的出”，还要“运的畅”，生产、运输、销售等各环节都是制约生产的关键节点，也是我们生产的重点。为此，这几年，我们对生产组织工作进行了细化，上下延伸、前后拓展，将生产组织划分为“生产、装油、运输、通关、卸油”五个关键环节，通过“五个”强化，提高效益效率。
5.在商务运作方面：突出保障支撑，加强公关协调，追求商务实效性。作为海外项目，不同的投资环境决定不同的商务运作模式。塔木察格项目在运作过程中，按照“甲方全面负责、乙方单位协助”的管理模式进行操作，承担了劳务指标、车辆批文、环保、开工许可等各类手续的办理，涉及蒙古国石油局、海关总局、技术监督总局等9个局，矿产资源部、财政部、劳动部7个部。近几年，为应对复杂的投资环境，我们按照“集中、优化、高效”的原则，将商务工作划分为常规商务和重点商务两大部分，对于常规商务中劳务指标的办理，我们以代理的方式委托国际工程公司予以办理，对于其他常规商务手续，我们对各流程节点进行量化，明确办理时间和周期，确保了各项工作有序推进。
四、结語与建议
通过运用这种管理模式，原油产量持续攀升，2015年实现了百万吨历史跨越，全年生产原油105万吨，为150万吨产量任务的完成做出了贡献；“生产、运输、销售”各环节步入了良性循环，原油运输时间由2012年18.2小时缩减到2015年8.5小时，桶油单位操作成本由2012年19.05美元/桶降至15.15美元/桶，运输效率大幅提升，运行成本大幅下降；项目运作水平不断提升，人才队伍得到了锻炼，培育了一批拥有国际视野并具有较强专业技能和商务能力的复合型人才。
参考文献：
[1]齐东升.海外工程项目的成本控制山西建筑，2008（07）.
[2]郭茹浅.谈国际工程项目成本管理中国外资，2011（02）.
【关键词】海外项目；经营理念；全生命周期；高效运作
一、引言
近几年，为扩大企业发展空间，增强竞争力，保证石油供应安全，中石油确立了“走出去”的发展战略，并以建成世界一流的综合性国际能源公司为目标，积极拓展海外业务。大庆油田作为中石油的全资子公司，积极践行中石油的海外发展战略，逐步拓展海外市场，但由于我们融入国际石油行业较晚，在装备、技术、管理、商务运作等方面，还落后一些国际大石油公司。要想在短时间内实现百万吨产量跨越，必须要建立一套满足钻井、采油、集输、运销、商务等各环节顺畅运行的高效管理模式，这是确保项目持续发展的根本保障。
二、目前现状及存在问题
一是蒙古国投资环境不稳定。自项目运作以来，蒙古国政府多次修改石油相关法律，使项目运作无法正常开展，面临巨大风险。2007年，对《增值税法》《海关关税法》和《汽、柴油特别税法》进行了修改；2010年，对“征收与免除岗位费实施细则”进行了修改；2012年，再次对《海关关税法》和《增值税法》进行了修改；2014年7月蒙古国政府颁布了新石油法，2015年8月20日，要求重新签订按照新石油法修改后的全新产量分成合同。
二是原油运输和燃料费成本高。塔木察格油田原油全部依靠罐车外运，19区块原油经比契格图口岸运至二连油田，21区块原油经巴彦呼舒口岸运至海拉尔油田，运输效率低，运输成本高。
三、“五位一体”高效运作管理模式
1.在油藏工程方面：突出经济效益，精细油田开发，追求效益最大化。自2013年以来，我们始终将经营理念与油藏开发管理紧密结合，以经营的理念促进油田开发水平的提升。
2.在采油工程方面：突出高效有效，优化举升工艺，追求措施有效化。以建立有效驱替、提高单井产量、提高间抽效果为重点，推广高效实用技术。（1）加大储层改造力度，优选乳化压裂液体系，采用双封单卡等工程压裂管柱，形成了以对应压裂和分支缝压裂为主的油井改造技术系列，以机械坐压细分、表活剂压裂液、酸性保护剂为主的水井改造技术系列，进一步明确了工艺适应性。（2）优化油井举升方式，依据海拉尔油田转间抽和转提捞选井原则，结合19和21区块实际，对部分低产井进行转间抽和转提捞，在降低运行成本的同时，将有限的物资、设备和电力转移至高产井，全年转提捞68口、间抽56口，减少用电负荷1.4兆瓦，确保了高产井时率。（3）优化完井方式，油水井一次射孔和压裂，减少二次作业，在加快新井投产的同时，降低了作业成本。
3.在地面工程方面：（1）建设初期，采取单井架罐、柴发集中发电、旧罐串联沉降脱水工艺，落实产能规模。（2）建设中期，采取主体先行满足生产，一级半布站、大罐沉降脱水、简化水处理工艺等，降低投资风险。（3）规模建设期，采取基础设施配套、跨境引电和管输、就近挂接，零散提捞等工艺，以高效运行降成本。
4.在生产组织方面：突出高效顺畅，强化节点管理，追求产量最大化。塔木察格油田水、电、路、讯保障能力较大庆老区差距较大，现场生产组织面临诸多挑战。特别是对于依靠罐车外运的实际，原油生产不仅要“产的出”，还要“运的畅”，生产、运输、销售等各环节都是制约生产的关键节点，也是我们生产的重点。为此，这几年，我们对生产组织工作进行了细化，上下延伸、前后拓展，将生产组织划分为“生产、装油、运输、通关、卸油”五个关键环节，通过“五个”强化，提高效益效率。
5.在商务运作方面：突出保障支撑，加强公关协调，追求商务实效性。作为海外项目，不同的投资环境决定不同的商务运作模式。塔木察格项目在运作过程中，按照“甲方全面负责、乙方单位协助”的管理模式进行操作，承担了劳务指标、车辆批文、环保、开工许可等各类手续的办理，涉及蒙古国石油局、海关总局、技术监督总局等9个局，矿产资源部、财政部、劳动部7个部。近几年，为应对复杂的投资环境，我们按照“集中、优化、高效”的原则，将商务工作划分为常规商务和重点商务两大部分，对于常规商务中劳务指标的办理，我们以代理的方式委托国际工程公司予以办理，对于其他常规商务手续，我们对各流程节点进行量化，明确办理时间和周期，确保了各项工作有序推进。
四、结語与建议
通过运用这种管理模式，原油产量持续攀升，2015年实现了百万吨历史跨越，全年生产原油105万吨，为150万吨产量任务的完成做出了贡献；“生产、运输、销售”各环节步入了良性循环，原油运输时间由2012年18.2小时缩减到2015年8.5小时，桶油单位操作成本由2012年19.05美元/桶降至15.15美元/桶，运输效率大幅提升，运行成本大幅下降；项目运作水平不断提升，人才队伍得到了锻炼，培育了一批拥有国际视野并具有较强专业技能和商务能力的复合型人才。
参考文献：
[1]齐东升.海外工程项目的成本控制山西建筑，2008（07）.
[2]郭茹浅.谈国际工程项目成本管理中国外资，2011（02）.