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[摘 要]三项制度改革对国有企业的发展做出了巨大贡献，面对新的历史机遇期，对标国外先进企业和国内先进民营企业，我国国有企业的三项制度改革还存在很大的提升空间。文章就新时期国有企业三项制度改革面临的困难、推进路径以及注意事项进行分析研究，提出改革探索建议，以期提供有益参考。
[关键词]国有企业;三项制度;改革探索
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.19.054
1 三项制度改革的提出
国有企业三项制度改革工作由来已久，无论是20世纪90年代的“砸三铁”（铁交椅、铁饭碗、铁工资），还是21世纪提出的“三能”机制（管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减），均与三项制度改革异曲同工、一脉相承。按照时间顺序，将三项制度改革分为四个阶段：
（1）酝酿和起步阶段（1978—1991年）：自改革开放起，三项制度改革伴随着我国国有企业的改革历程萌芽、起步，并不断探索和实践。通过扩权让利，确立了国有企业的自主经营权：在干部管理方面，推行了厂长（经理）负责制，对干部进行分级分类管理;在收入分配方面，打破统一的“八级工资制”，试行职工工资总额与企业经济效益按比例浮动挂钩;在劳动用工方面，出台劳动合同制暂行规定、招用工人暂行规定，全面推行劳动合同制。
（2）提出和攻坚阶段（1992—2002年）：20世纪90年代初，广大国有企业陷入生存困境，随着“现代企业制度”的提出，《公司法》出台、《劳动法》实施等，在全国上下掀起了“砸三铁”风潮，即三项制度改革的雏形。通过进一步完善“工效挂钩”机制，深化干部人事制度改革，推进减员增效等，虽引发了一些社会矛盾，但确实挽救许多国有企业于危难之中，尤其是1998年的改革“攻坚战”，为三项制度改革奠定了坚实基础。2001年，《关于深化国有企业内部人事、劳动、薪酬分配制度改革的意见》中，首次明确提出了“三项制度改革”的概念。
（3）发展和完善阶段（2003—2012年）： 2003年，国资委成立，加快了三项制度改革的步伐，推进主辅分离，试行干部任期管理，全面施行《劳动合同法》，并陆续印发了有关中央企业负责人经营业绩考核和薪酬管理、班子及干部综合考评、企业工资总额预算管理等一系列文件。此外，还发布了国有独资公司董事会建设指导意见，大部分企业实行债转股，成为公司制企业，建立了董事会制度。
（4）新的历史阶段（2013年至今）：2013年，三项制度改革写入《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，标志着三项制度改革进入新的历史阶段。2015年，国家对三项制度改革做出新的部署——到2020年，优胜劣汰、经营自主灵活、内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化机制更加完善。国资委于2016年出台《进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》，2019年下发《中央企业混合所有制改革操作指引》，新时期三项制度改革的帷幕全面拉开。
2 国有企业三项制度改革所面临的困难
三项制度改革的历史紧迫性与重要意义不言而喻。但这项工作已历经40余年的推进，进入了深水区，容易改革的部分基本已经完成，剩下的都是难啃的“硬骨头”，具体到各家企业，均不同程度地面临着各种困难。
2.1 思想观念尚未有效转变
首先，国有企业职工对三项制度改革的接受度不够。“铁饭碗”观念还未真正扭转，只要职工没有发生重大过错，如严重违反企业规章制度或违法乱纪等，企业一般不会主动与其解除劳动合同，也不会扣减其基本工资。很多职工入职国有企业，看中的就是“稳定”二字，如果一个发展态势良好的国有企业要主动裁员，即使按照《劳动合同法》等法律法规进行补偿，职工心里也难以接受。
其次，国有企业领导推进三项制度改革的决心不大。国家对国有企业的管理还未完全市场化，尤其是关系国家命脉的支柱产业，一定程度上还遗留着计划经济的影子，企业发展的好坏主要取决于国家及相关方给予的支持政策，企业改革的内生动力不足，再加之内部职工及家属、子弟、亲朋等关系错综复杂，为国有企业领导推进改革增添了不小压力。
最后，国有企业人力资源部门推进三项制度改革的动力不足。改革势必会动到一部分人的奶酪，基于国有企业的人文氛围，改革的受益者一般闭口不言，而受损者必然四处宣扬，以致职工和领导听到的全是质疑和不满意的声音，给推进三项制度改革造成极大阻力和困扰。人力资源部门干的都是“得罪人”的活，往往“事不关己高高挂起”，只要上级或领导不拿着鞭子催，就尽量采取“拖”字诀。
2.2 推进改革的能力有欠缺
国有企业三项制度改革绝不是彼此孤立的，而是相互联系、相互影响的整体，涉及企业产品产业和业务流程的梳理再造，涉及各个类别、各个层级的岗位評价与编制设置，涉及每个员工及干部的选择、考核和淘汰，涉及所有人员的薪酬和福利待遇……牵一发而动全身。机构设置是采取职能式、直线式还是矩阵式会更加精简高效？部门和岗位的职责怎样界定才能打破壁垒？劳动用工总量和岗位编制有什么测算公式或参考依据？不同类别、不同层级员工的评价标准分别是什么？岗位工资、绩效工资的配比要怎样划分？
要将上述工作有效地串联起来，必须通盘考虑，这需要一套或多个成体系的思维模式、工具和方法，而很多国有企业面临着专业人员少、专业能力弱的被动局面，领导和人力资源工作者都不是科班出身，只能保证日常工作按部就班，而做不到高瞻远瞩提前谋划，还停留在“人事管理”层面。
2.3 配套的机制还不够健全
一是企业改革评价机制。改革与稳定，是国有企业头顶的一把“双刃剑”。作为国有企业，必须承担社会责任，稳定压倒一切。在实际工作中，一些企业因为推进改革发生群体性事件，由于缺乏全面准确的改革评价机制，孰对孰错、是非功过无从说起，只好“各打五十大板”，最终相关领导黯然退场，改革难以为继。 二是劳动用工决定机制。各中央企业按年度滚动向下属国有企业下达劳动用工总量指标，这对推进瘦身健体和人才强企起到了很好的效果，但持续几年，企业的“冗员”数量已经很少，可减员的空间不大，反而导致一些订单随市场波动变化比较大的企业无法根据需要实现人员的快速增减。
三是激励约束机制。中央企业层面，工资总额预算可采取备案制和核准制两种模式，但往层级越低的国有企业走，分配机制越不够灵活。首先，企业负责人的薪酬收入背离市场水平，靠“觉悟”驱动不能持久，靠“帽子”驱动岗位又有限。其次，因工资总额受限，对一些企业急需的高层次人才无法通过薪酬激励吸引。最后，对国有企业领导的考核按年度，最多3年一个任期进行，会使得部分领导者产生短期经营行为。
3 推进国有企业三项制度改革的对策
三项制度改革不能一蹴而就，各企业发展所处的成熟度不同，所关注的工作重点和细节也有所差异。新时期，国有企业推进三项制度改革应重点从以下方面着手。
3.1 抓住中坚核心力量，推进干部能上能下
一是加大国有企业干部任期制契约化管理力度。随着企业的市场化，国有企业干部的市场化管理模式也要一并推进，从传统的任命制向任期制契约化聘任制方向转变，建立“能者上、平者让、庸者下”的干部选用机制，这是提高国有企业内在活力和竞争力的关键内容。一些市场化程度较高的国有企业，在试行职业经理人制度中积累了很多宝贵经验，从根本上解决了国有企业干部“终身制”问题，值得更多的国有企业借鉴和推广。
二是拓宽干部退出渠道。大部分国有企业干部的退出，依然是根据年龄自然退出，要么直到退休、要么设置一个统一的“退二线”年龄，虽然制度上也规定有考核不胜任退出等内容，但基本形同虚设。这一方面是因为国有企业干部选拔程序较为严谨，担任干部者从能力、素质、业绩等方面都是比较优秀的，但另一方面也说明干部退出渠道并不畅通。企业可参照部队军官的任职管理，针对不同层级的干部岗位增设任职年限上限要求。干部退出，要提前考虑好岗位安排与薪酬待遇间的平衡关系，充分考虑个人专业特长，安排或让其选择能够发挥优势的岗位，对于年龄不大的，还要考虑其职业生涯发展，另外在薪酬上也不能落差太大，可按其退出前的薪酬以一定比例设置3年左右的过渡期。
3.2 严把进口和出口关，推进员工能进能出
“三定”工作是三项制度改革的基础，可通过价值量、任务量正向测算，也可通过劳动生产率、人均利润、人均营收等指标倒算。“三定”工作一旦完成，接下来就是怎样把企业需要的人才引进来、留下来，把不适应的人员流出去，就是控制人员的进口和出口关。一是要从招聘源头上择优录取。很多企业针对员工招聘提出诸如学校、专业、经验、持证等方面的门槛要求，并通过笔试、面试、第三方测试等方式进行考察，就是要提高引进人才的岗位胜任度，实现员工队伍精干高效。二是要在退出末端畅通出口。以全员绩效考核为抓手，在劳动合同协议中明确岗位职责、任务目标等，促进员工退出的契约化管理，畅通违反规章制度退出、年度/任期考核退出、试用期考核退出、劳动合同到期退出等出口通道。减员压力比较大的企业，还可以采取内部退养、经济性裁员、与职工协商解除等方式。另外，在新冠肺炎疫情期间兴起的共享员工模式，为员工进出提供了更多思路。
3.3 合理拉开收入差距，推进收入能增能减
国有企业职工对工资随企业经营效益的浮动已然接受，对企业薪酬与外部市场的竞争性较为敏感，但对收入分配的内部公平认识不足，一到发工资的时候，往往觉得谁都不容易，没有功劳也有苦劳，干多干少、干好干坏收入都差不多，你好我好大家好。合理拉开收入差距，就是要在同类岗位、同一层级的员工中，根据岗位协议的履行情况，按照价值贡献发工资，而不是单单按其岗位重要性发工资，这样才能让想干事、能干事、干成事的人持久保持昂扬的精神状态，也可让绩效不佳、不能与企业共同进步的人主动退出。同时，要开展中长期激励，以长效激励为导向，让核心关键人员在改革中受益，增强改革的主动性、自觉性和创造性，为企业改革发展提供强大动力。
4 结论
总之，推进三项制度改革，须营造有利于改革的文化氛围，充分发挥国有企业党组织的领导核心和政治核心作用，发挥国有企业党政工团各级组织的宣传思想工作优势，要通过调研、座谈、专题会等，引导广大干部职工提高认识、转变观念;通过深入一线，与群众交流改革方案，问計于民，提升员工的认可度和参与性;通过加强对领导人员、人力资源部门的培训，聘请专业机构协助等方式，提高推进三项制度改革的能力。涉及体制机制改革方面的工作，还需要在具体改革中边尝试边建立边完善。
参考文献：
[1]董烨.新时代深化国有企业三项制度改革[J].中国人力资源社会保障，2018（9）：27-29.
[2]王晓洪，马新智，唐立林.国企改革背景下的三项制度改革思考[J].内蒙古财经大学学报，2018（1）：88-92.
[3]杨林宁，冷楠林.关于国有企业三项制度改革的探讨[J].企业改革与管理，2019（12）：91-92.
[4]杨德民.破局新三项制度改革的10个核心方法论[EB/OL].https：//www.sohu.com/a/366355915_343325.
[作者简介]刘利娜（1980—），女，汉族，贵州遵义人，研究方向：人力资源管理。
[关键词]国有企业;三项制度;改革探索
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.19.054
1 三项制度改革的提出
国有企业三项制度改革工作由来已久，无论是20世纪90年代的“砸三铁”（铁交椅、铁饭碗、铁工资），还是21世纪提出的“三能”机制（管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减），均与三项制度改革异曲同工、一脉相承。按照时间顺序，将三项制度改革分为四个阶段：
（1）酝酿和起步阶段（1978—1991年）：自改革开放起，三项制度改革伴随着我国国有企业的改革历程萌芽、起步，并不断探索和实践。通过扩权让利，确立了国有企业的自主经营权：在干部管理方面，推行了厂长（经理）负责制，对干部进行分级分类管理;在收入分配方面，打破统一的“八级工资制”，试行职工工资总额与企业经济效益按比例浮动挂钩;在劳动用工方面，出台劳动合同制暂行规定、招用工人暂行规定，全面推行劳动合同制。
（2）提出和攻坚阶段（1992—2002年）：20世纪90年代初，广大国有企业陷入生存困境，随着“现代企业制度”的提出，《公司法》出台、《劳动法》实施等，在全国上下掀起了“砸三铁”风潮，即三项制度改革的雏形。通过进一步完善“工效挂钩”机制，深化干部人事制度改革，推进减员增效等，虽引发了一些社会矛盾，但确实挽救许多国有企业于危难之中，尤其是1998年的改革“攻坚战”，为三项制度改革奠定了坚实基础。2001年，《关于深化国有企业内部人事、劳动、薪酬分配制度改革的意见》中，首次明确提出了“三项制度改革”的概念。
（3）发展和完善阶段（2003—2012年）： 2003年，国资委成立，加快了三项制度改革的步伐，推进主辅分离，试行干部任期管理，全面施行《劳动合同法》，并陆续印发了有关中央企业负责人经营业绩考核和薪酬管理、班子及干部综合考评、企业工资总额预算管理等一系列文件。此外，还发布了国有独资公司董事会建设指导意见，大部分企业实行债转股，成为公司制企业，建立了董事会制度。
（4）新的历史阶段（2013年至今）：2013年，三项制度改革写入《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，标志着三项制度改革进入新的历史阶段。2015年，国家对三项制度改革做出新的部署——到2020年，优胜劣汰、经营自主灵活、内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化机制更加完善。国资委于2016年出台《进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》，2019年下发《中央企业混合所有制改革操作指引》，新时期三项制度改革的帷幕全面拉开。
2 国有企业三项制度改革所面临的困难
三项制度改革的历史紧迫性与重要意义不言而喻。但这项工作已历经40余年的推进，进入了深水区，容易改革的部分基本已经完成，剩下的都是难啃的“硬骨头”，具体到各家企业，均不同程度地面临着各种困难。
2.1 思想观念尚未有效转变
首先，国有企业职工对三项制度改革的接受度不够。“铁饭碗”观念还未真正扭转，只要职工没有发生重大过错，如严重违反企业规章制度或违法乱纪等，企业一般不会主动与其解除劳动合同，也不会扣减其基本工资。很多职工入职国有企业，看中的就是“稳定”二字，如果一个发展态势良好的国有企业要主动裁员，即使按照《劳动合同法》等法律法规进行补偿，职工心里也难以接受。
其次，国有企业领导推进三项制度改革的决心不大。国家对国有企业的管理还未完全市场化，尤其是关系国家命脉的支柱产业，一定程度上还遗留着计划经济的影子，企业发展的好坏主要取决于国家及相关方给予的支持政策，企业改革的内生动力不足，再加之内部职工及家属、子弟、亲朋等关系错综复杂，为国有企业领导推进改革增添了不小压力。
最后，国有企业人力资源部门推进三项制度改革的动力不足。改革势必会动到一部分人的奶酪，基于国有企业的人文氛围，改革的受益者一般闭口不言，而受损者必然四处宣扬，以致职工和领导听到的全是质疑和不满意的声音，给推进三项制度改革造成极大阻力和困扰。人力资源部门干的都是“得罪人”的活，往往“事不关己高高挂起”，只要上级或领导不拿着鞭子催，就尽量采取“拖”字诀。
2.2 推进改革的能力有欠缺
国有企业三项制度改革绝不是彼此孤立的，而是相互联系、相互影响的整体，涉及企业产品产业和业务流程的梳理再造，涉及各个类别、各个层级的岗位評价与编制设置，涉及每个员工及干部的选择、考核和淘汰，涉及所有人员的薪酬和福利待遇……牵一发而动全身。机构设置是采取职能式、直线式还是矩阵式会更加精简高效？部门和岗位的职责怎样界定才能打破壁垒？劳动用工总量和岗位编制有什么测算公式或参考依据？不同类别、不同层级员工的评价标准分别是什么？岗位工资、绩效工资的配比要怎样划分？
要将上述工作有效地串联起来，必须通盘考虑，这需要一套或多个成体系的思维模式、工具和方法，而很多国有企业面临着专业人员少、专业能力弱的被动局面，领导和人力资源工作者都不是科班出身，只能保证日常工作按部就班，而做不到高瞻远瞩提前谋划，还停留在“人事管理”层面。
2.3 配套的机制还不够健全
一是企业改革评价机制。改革与稳定，是国有企业头顶的一把“双刃剑”。作为国有企业，必须承担社会责任，稳定压倒一切。在实际工作中，一些企业因为推进改革发生群体性事件，由于缺乏全面准确的改革评价机制，孰对孰错、是非功过无从说起，只好“各打五十大板”，最终相关领导黯然退场，改革难以为继。 二是劳动用工决定机制。各中央企业按年度滚动向下属国有企业下达劳动用工总量指标，这对推进瘦身健体和人才强企起到了很好的效果，但持续几年，企业的“冗员”数量已经很少，可减员的空间不大，反而导致一些订单随市场波动变化比较大的企业无法根据需要实现人员的快速增减。
三是激励约束机制。中央企业层面，工资总额预算可采取备案制和核准制两种模式，但往层级越低的国有企业走，分配机制越不够灵活。首先，企业负责人的薪酬收入背离市场水平，靠“觉悟”驱动不能持久，靠“帽子”驱动岗位又有限。其次，因工资总额受限，对一些企业急需的高层次人才无法通过薪酬激励吸引。最后，对国有企业领导的考核按年度，最多3年一个任期进行，会使得部分领导者产生短期经营行为。
3 推进国有企业三项制度改革的对策
三项制度改革不能一蹴而就，各企业发展所处的成熟度不同，所关注的工作重点和细节也有所差异。新时期，国有企业推进三项制度改革应重点从以下方面着手。
3.1 抓住中坚核心力量，推进干部能上能下
一是加大国有企业干部任期制契约化管理力度。随着企业的市场化，国有企业干部的市场化管理模式也要一并推进，从传统的任命制向任期制契约化聘任制方向转变，建立“能者上、平者让、庸者下”的干部选用机制，这是提高国有企业内在活力和竞争力的关键内容。一些市场化程度较高的国有企业，在试行职业经理人制度中积累了很多宝贵经验，从根本上解决了国有企业干部“终身制”问题，值得更多的国有企业借鉴和推广。
二是拓宽干部退出渠道。大部分国有企业干部的退出，依然是根据年龄自然退出，要么直到退休、要么设置一个统一的“退二线”年龄，虽然制度上也规定有考核不胜任退出等内容，但基本形同虚设。这一方面是因为国有企业干部选拔程序较为严谨，担任干部者从能力、素质、业绩等方面都是比较优秀的，但另一方面也说明干部退出渠道并不畅通。企业可参照部队军官的任职管理，针对不同层级的干部岗位增设任职年限上限要求。干部退出，要提前考虑好岗位安排与薪酬待遇间的平衡关系，充分考虑个人专业特长，安排或让其选择能够发挥优势的岗位，对于年龄不大的，还要考虑其职业生涯发展，另外在薪酬上也不能落差太大，可按其退出前的薪酬以一定比例设置3年左右的过渡期。
3.2 严把进口和出口关，推进员工能进能出
“三定”工作是三项制度改革的基础，可通过价值量、任务量正向测算，也可通过劳动生产率、人均利润、人均营收等指标倒算。“三定”工作一旦完成，接下来就是怎样把企业需要的人才引进来、留下来，把不适应的人员流出去，就是控制人员的进口和出口关。一是要从招聘源头上择优录取。很多企业针对员工招聘提出诸如学校、专业、经验、持证等方面的门槛要求，并通过笔试、面试、第三方测试等方式进行考察，就是要提高引进人才的岗位胜任度，实现员工队伍精干高效。二是要在退出末端畅通出口。以全员绩效考核为抓手，在劳动合同协议中明确岗位职责、任务目标等，促进员工退出的契约化管理，畅通违反规章制度退出、年度/任期考核退出、试用期考核退出、劳动合同到期退出等出口通道。减员压力比较大的企业，还可以采取内部退养、经济性裁员、与职工协商解除等方式。另外，在新冠肺炎疫情期间兴起的共享员工模式，为员工进出提供了更多思路。
3.3 合理拉开收入差距，推进收入能增能减
国有企业职工对工资随企业经营效益的浮动已然接受，对企业薪酬与外部市场的竞争性较为敏感，但对收入分配的内部公平认识不足，一到发工资的时候，往往觉得谁都不容易，没有功劳也有苦劳，干多干少、干好干坏收入都差不多，你好我好大家好。合理拉开收入差距，就是要在同类岗位、同一层级的员工中，根据岗位协议的履行情况，按照价值贡献发工资，而不是单单按其岗位重要性发工资，这样才能让想干事、能干事、干成事的人持久保持昂扬的精神状态，也可让绩效不佳、不能与企业共同进步的人主动退出。同时，要开展中长期激励，以长效激励为导向，让核心关键人员在改革中受益，增强改革的主动性、自觉性和创造性，为企业改革发展提供强大动力。
4 结论
总之，推进三项制度改革，须营造有利于改革的文化氛围，充分发挥国有企业党组织的领导核心和政治核心作用，发挥国有企业党政工团各级组织的宣传思想工作优势，要通过调研、座谈、专题会等，引导广大干部职工提高认识、转变观念;通过深入一线，与群众交流改革方案，问計于民，提升员工的认可度和参与性;通过加强对领导人员、人力资源部门的培训，聘请专业机构协助等方式，提高推进三项制度改革的能力。涉及体制机制改革方面的工作，还需要在具体改革中边尝试边建立边完善。
参考文献：
[1]董烨.新时代深化国有企业三项制度改革[J].中国人力资源社会保障，2018（9）：27-29.
[2]王晓洪，马新智，唐立林.国企改革背景下的三项制度改革思考[J].内蒙古财经大学学报，2018（1）：88-92.
[3]杨林宁，冷楠林.关于国有企业三项制度改革的探讨[J].企业改革与管理，2019（12）：91-92.
[4]杨德民.破局新三项制度改革的10个核心方法论[EB/OL].https：//www.sohu.com/a/366355915_343325.
[作者简介]刘利娜（1980—），女，汉族，贵州遵义人，研究方向：人力资源管理。