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摘 要：知识冲突属于企业内部冲突管理体系涵盖下的核心概念，涉及知识管理、冲突管理和跨文化组织等相关分支。文章围绕知识冲突及其管理问题，结合知识冲突的定义和类型，创新性地拓展、丰富了其阶段发展模式，认为企业能够通过转换冲突性质、调整管理策略和构建合作机制等方法有效管理并化解知识冲突，进而提高组织的运作效率和员工的绩效水平。
关键词：跨文化企业 知识管理 冲突管理 知识冲突
一、知识管理的定义
知识管理在20世纪90年代开始出现，并迅速在全球范围内得到广泛关注。从认知维度来看，知识管理强调显性知识和隐性知识的获取、整合与共享。美国德尔菲公司的创始人Frappaolo （2006）认为知识管理就是发挥集体的力量，运用知识本身提高组织应变和创新的能力，从而实现企业显性知识和隐性知识的充分共享；从技术维度来看，Barth（2000）将知识管理解释为关于“智力成本和信息资源回报最大化的策略和结构”，其目标则是通过“提高效率和效益来创造出新的价值”。
然而，企业知识管理始终存在一种“两难抉择”。一方面，知识管理常被替换为信息管理，纯粹强调“知识的编码化和商品化”；另一方面，知识在被创造和转移的过程中存在粘滞性、不可见性和不确定性，难以被纳入管理的体系（张钢，2007）。换言之，管理者现有的知识储备并不足以管理“知识”涵盖的庞大体系。由此，Spender （2004）提出“知识问题管理”的概念，将“知识管理”具体为管理者在知识实践或应用中面临的议题，包括形势、挑战、困难、挫折、失败等等。若以此为切入点，知识冲突则可以理解为知识问题的具体表现和分支，更有利于研究的细致和深入。
二、企业内部知识冲突
（一）知识冲突类型
霍夫斯坦德 （1996）提出洋葱理论，把企业文化比喻为洋葱，从外圈到内圈分别表示象征及行为、英雄人物或典范、礼仪制度以及最核心的价值观念和信仰。基于此理论，笔者认为跨文化企业不应仅限于跨国公司，而可以理解为任何在这四个文化构成方面存在差异性、具有文化形态和人员背景多样性、知识体系复杂性等特征的企业组织。
跨文化企业的文化特征进一步决定了其内部知识冲突的类型和原因，包括价值观念、信仰冲突，经营模式与理念冲突，竞争与利益分配冲突及结构关系和沟通机制冲突等四个主要方面。结合知识管理，价值观念和沟通方式冲突可以归为个人的隐性知识，而企业经营理念和利益分配体系则表示为显性知识。二者必须实现相互交融和合理配置，才能发挥组织合力、获取竞争优势。
（二）知识冲突发展模式
知识冲突的性质分为良性和恶性，二者有不同的发展路径。在《知识冲突管理》一书中，张钢 （2007）提出了产生、发展、转换、结果四个知识冲突发展环节。该模式表明了知识冲突的性质转换过程、相互作用关系和阶段发展结果。恶性知识冲突可以通过“交互、学习”转换成良性知识冲突，从而加深冲突双方对问题的理解，或进一步激发创新意识、带来创新成果。
笔者认为，恶性冲突在转换成良性冲突前可再次经历冲突的发展阶段，即良性冲突的知识剖析过程。在此阶段，通过认真倾听衡量彼此意见，冲突主体能全面正确地分析事件始末，客观评估问题关键和分歧所在，成为知识的共享者。如图1所示，笔者将第五阶段设计成“知识效用”环节。在此阶段，知识被视作企业的智力资本，根据不同的冲突性质发挥了正面或负面效用，分别对企业的业绩和员工的效率产生了积极或消极的影响：（图1）
三、知识冲突管理解决方法
（一）转换冲突性质：鼓励相互理解与学习
知识冲突的发展阶段表明，转换知识冲突性质是完全可能实现的。企业管理者在转换知识冲突性质的过程中扮演着极其重要的角色，尤其是通过客观协调将恶性知识冲突的双方重新导向良性知识冲突的“知识学习”阶段。在协调和管理的过程中，相互理解是改善恶性冲突的首要前提。只有冲突主体尝试理解彼此的立场和观点，才有可能进入到知识剖析和学习阶段。
值得指出的是，从横向角度考虑，冲突双方学习的内容不仅限于与当下纷争相关的知识，而是一个知识持续更新的了解过程，包括彼此的价值理念、生活习惯、工作方式，企业经营模式、核心文化、行为准则等。从纵向角度看，管理者也需通过学习，了解上级、同事和下属的个人偏好和相关信息。
（二）构建合作机制：促进跨文化深层沟通
首先，管理者要结合企业文化和经营模式，创造自由开放的工作氛围，鼓励员工求同存异。开放性的核心主张能使不同文化背景的员工在工作、交流中畅所欲言，更容易为企业注入活力、激发创新成果。再者，管理者应运用谈判与调解相结合的管理方法。为使冲突双方具有相近的谈判力并达成较为公平的合作关系，管理者应规范冲突谈判流程和准则，同时以纷争外的中立方或第三方进行调和，帮助冲突主体理性分析问题、权衡轻重缓急，必要时还需明确指出公司高层的立场。
同时，管理者需确保整个决策过程的公平公开性。当需要变动已经为多数员工所适应和运用的政策或规定时，应公开寻求公司内部各个部门的意见，通过员工或部门代表了解各个层级的利益需求，从而避免因决策不妥或不公而产生抵触或反抗的消极行为。
（三）调整管理策略：增设个性化管理方针
个性化的管理方针是企业管理人性化的体现。适当考虑来自不同文化背景的员工需求，有利于企业内部的团结协作，提高员工忠诚度和满意度，继而促进团队绩效的提升。具体方法可根据企业内部的人员构成和资金条件而调整，如为具有宗教信仰的员工设立教友交流区，为习惯阅读晨报的员工订阅一份主流报纸，为需要兼顾家庭的员工提供时间管理、压力分解方面的咨询指导等。
在实施个性化管理方针的同时，要兼顾大多数员工的利益。充分发挥个性化管理政策的优势，能在很大程度上预防知识冲突的发生，降低管理复杂性。
参考文献：
[1] Frappaolo C. Knowledge Management [M].Oxford：Capstone， 2006
[2] Steve Barth. Defining Knowledge Management [DB/OL]
[3] 张钢，倪旭东等. 知识冲突管理 [M]. 北京：科学出版社，2007
[4] Spender J C. A Note on Making Use of Knowledge Management [C]. University of California： Center for Research on Information Technology and Organizations， 2004
[5] G.霍夫斯坦德， 尹毅夫等译. 跨越合作的障碍——多元文化与管理[M]. 北京市：科学出版社， 1996
作者简介：黄志华，女，汉族，四川成都人， 西南财经大学经贸外语学院外语培训中心主任，副教授，管理学博士生，主要从事商务英语教学及理论研究；陈雅婷，女，汉族，福建泉州人，西南财经大学经贸外语学院，硕士学历，研究方向：商务英语。
关键词：跨文化企业 知识管理 冲突管理 知识冲突
一、知识管理的定义
知识管理在20世纪90年代开始出现，并迅速在全球范围内得到广泛关注。从认知维度来看，知识管理强调显性知识和隐性知识的获取、整合与共享。美国德尔菲公司的创始人Frappaolo （2006）认为知识管理就是发挥集体的力量，运用知识本身提高组织应变和创新的能力，从而实现企业显性知识和隐性知识的充分共享；从技术维度来看，Barth（2000）将知识管理解释为关于“智力成本和信息资源回报最大化的策略和结构”，其目标则是通过“提高效率和效益来创造出新的价值”。
然而，企业知识管理始终存在一种“两难抉择”。一方面，知识管理常被替换为信息管理，纯粹强调“知识的编码化和商品化”；另一方面，知识在被创造和转移的过程中存在粘滞性、不可见性和不确定性，难以被纳入管理的体系（张钢，2007）。换言之，管理者现有的知识储备并不足以管理“知识”涵盖的庞大体系。由此，Spender （2004）提出“知识问题管理”的概念，将“知识管理”具体为管理者在知识实践或应用中面临的议题，包括形势、挑战、困难、挫折、失败等等。若以此为切入点，知识冲突则可以理解为知识问题的具体表现和分支，更有利于研究的细致和深入。
二、企业内部知识冲突
（一）知识冲突类型
霍夫斯坦德 （1996）提出洋葱理论，把企业文化比喻为洋葱，从外圈到内圈分别表示象征及行为、英雄人物或典范、礼仪制度以及最核心的价值观念和信仰。基于此理论，笔者认为跨文化企业不应仅限于跨国公司，而可以理解为任何在这四个文化构成方面存在差异性、具有文化形态和人员背景多样性、知识体系复杂性等特征的企业组织。
跨文化企业的文化特征进一步决定了其内部知识冲突的类型和原因，包括价值观念、信仰冲突，经营模式与理念冲突，竞争与利益分配冲突及结构关系和沟通机制冲突等四个主要方面。结合知识管理，价值观念和沟通方式冲突可以归为个人的隐性知识，而企业经营理念和利益分配体系则表示为显性知识。二者必须实现相互交融和合理配置，才能发挥组织合力、获取竞争优势。
（二）知识冲突发展模式
知识冲突的性质分为良性和恶性，二者有不同的发展路径。在《知识冲突管理》一书中，张钢 （2007）提出了产生、发展、转换、结果四个知识冲突发展环节。该模式表明了知识冲突的性质转换过程、相互作用关系和阶段发展结果。恶性知识冲突可以通过“交互、学习”转换成良性知识冲突，从而加深冲突双方对问题的理解，或进一步激发创新意识、带来创新成果。
笔者认为，恶性冲突在转换成良性冲突前可再次经历冲突的发展阶段，即良性冲突的知识剖析过程。在此阶段，通过认真倾听衡量彼此意见，冲突主体能全面正确地分析事件始末，客观评估问题关键和分歧所在，成为知识的共享者。如图1所示，笔者将第五阶段设计成“知识效用”环节。在此阶段，知识被视作企业的智力资本，根据不同的冲突性质发挥了正面或负面效用，分别对企业的业绩和员工的效率产生了积极或消极的影响：（图1）
三、知识冲突管理解决方法
（一）转换冲突性质：鼓励相互理解与学习
知识冲突的发展阶段表明，转换知识冲突性质是完全可能实现的。企业管理者在转换知识冲突性质的过程中扮演着极其重要的角色，尤其是通过客观协调将恶性知识冲突的双方重新导向良性知识冲突的“知识学习”阶段。在协调和管理的过程中，相互理解是改善恶性冲突的首要前提。只有冲突主体尝试理解彼此的立场和观点，才有可能进入到知识剖析和学习阶段。
值得指出的是，从横向角度考虑，冲突双方学习的内容不仅限于与当下纷争相关的知识，而是一个知识持续更新的了解过程，包括彼此的价值理念、生活习惯、工作方式，企业经营模式、核心文化、行为准则等。从纵向角度看，管理者也需通过学习，了解上级、同事和下属的个人偏好和相关信息。
（二）构建合作机制：促进跨文化深层沟通
首先，管理者要结合企业文化和经营模式，创造自由开放的工作氛围，鼓励员工求同存异。开放性的核心主张能使不同文化背景的员工在工作、交流中畅所欲言，更容易为企业注入活力、激发创新成果。再者，管理者应运用谈判与调解相结合的管理方法。为使冲突双方具有相近的谈判力并达成较为公平的合作关系，管理者应规范冲突谈判流程和准则，同时以纷争外的中立方或第三方进行调和，帮助冲突主体理性分析问题、权衡轻重缓急，必要时还需明确指出公司高层的立场。
同时，管理者需确保整个决策过程的公平公开性。当需要变动已经为多数员工所适应和运用的政策或规定时，应公开寻求公司内部各个部门的意见，通过员工或部门代表了解各个层级的利益需求，从而避免因决策不妥或不公而产生抵触或反抗的消极行为。
（三）调整管理策略：增设个性化管理方针
个性化的管理方针是企业管理人性化的体现。适当考虑来自不同文化背景的员工需求，有利于企业内部的团结协作，提高员工忠诚度和满意度，继而促进团队绩效的提升。具体方法可根据企业内部的人员构成和资金条件而调整，如为具有宗教信仰的员工设立教友交流区，为习惯阅读晨报的员工订阅一份主流报纸，为需要兼顾家庭的员工提供时间管理、压力分解方面的咨询指导等。
在实施个性化管理方针的同时，要兼顾大多数员工的利益。充分发挥个性化管理政策的优势，能在很大程度上预防知识冲突的发生，降低管理复杂性。
参考文献：
[1] Frappaolo C. Knowledge Management [M].Oxford：Capstone， 2006
[2] Steve Barth. Defining Knowledge Management [DB/OL]
[3] 张钢，倪旭东等. 知识冲突管理 [M]. 北京：科学出版社，2007
[4] Spender J C. A Note on Making Use of Knowledge Management [C]. University of California： Center for Research on Information Technology and Organizations， 2004
[5] G.霍夫斯坦德， 尹毅夫等译. 跨越合作的障碍——多元文化与管理[M]. 北京市：科学出版社， 1996
作者简介：黄志华，女，汉族，四川成都人， 西南财经大学经贸外语学院外语培训中心主任，副教授，管理学博士生，主要从事商务英语教学及理论研究；陈雅婷，女，汉族，福建泉州人，西南财经大学经贸外语学院，硕士学历，研究方向：商务英语。