种树的人都知道，树长大了要分叉，而分叉的时候必须剪枝。为什么?因为分叉的树木表面上欣欣向荣，实际潜藏着危机——肥、水、阳光等资源有限，每一个枝权都想按自己的意愿生长，树木就会陷入一种“疯长”的状态，盲目地向四周蔓延，不再长高，更无暇孕育果实，用一句人格化的描述叫做“没了追求”，用一句时下最流行的话说，那叫“有组织、无纪律”。
　　企业也是一样。
　　一个成功的企业肯定有能人，中外企业莫不如此，而且，企业规模越大、能人越多，就越有问题。大凡能人，一般都比较有个性，对自己的一套比较自信，对别人的一套比较不服，这个也可以叫做“能人相轻”。
　　能人相轻的事在中国不算少，认真地分析，能人相轻也分几种类型一是海归与土著之间的不服；二是老臣子与空降兵之间的不睦；三是不同业务系统之间相轻，销售看不起生产、生产看不起销售之类。虽然成因不同，但能人相轻的公司局面大抵类似。
　　首先是由于彼此的不认可，缺乏相互欣赏，团队氛围紧张，充满指责，轻则不配合，重者甚至相互拆台，相互设置圈套、陷阱；同时，由于能人身边都聚集了一批追随者，个人之间的相轻很容易转化为派系之争，企业的人事、决策都会深受派系的影响。显然，企业到了这个状态，内部的运行秩序也就脱离了理性的轨道，往往是，你管的事我也要管，而你不管的事我也不管。案例中的A企业就是如此：全省的行业会议本来是很好的宣传机会，由于两个老总不通气，想法不一致，导致下属无所适从，活动效果很不理想。
　　能否解决“能人相轻”的问题，有个最基本的判断标准，那就是：能人之间是否能够建立为双方所认可并且严格遵守的规则和心理契约。化干戈为玉帛固然好，但现实中让四五十岁的人从心底里接受一个他抱有成见多年的人，不容易。但我们并非无可作为：事实上，我们不必要求能人都是朋友，但大家毕竟是要在一个企业做事的，如果企业的利益对每个人利益的影响都足够大，大家就有了一个对话的平台，那就是，如何把企业的事做好，做好了对你有益，对我也有益。而要把企业的事做好，可能大家都要有所让步，这个道理大家就比较容易认可。问题是：大家都让一步之后怎么办，空出来个中间地带其实也不是解决问题的办法，上面的案例就佐证了这一点。
　　空出来的中间地带，其实大有文章可做。
　　在这个空白地带上，企业要建立起为各方能人所认可的共同的游戏规则，比如说，从企业整体运行的角度，如何进行决策，各自的责任、权力是什么，如何行使，如何监督，企业内部各项工作的流程是什么?等等。当然，这一系列管理方案必须是从企业发展的角度出发，不偏不倚，大家才能接受，才有可能在这样的规则面前达成共识，共同遵守，企业内部也才有可能恢复平静、合作与效率。
　　建立组织理性是克服“能人相轻”的第一步，当然，在尊重游戏规则、共同起舞的过程中，双方的价值观逐步趋同，进而求同存异，实现相互的理解，建立相互的信任，那就建立起了硬规则之外的软文化，能人之间也就由合力而合心，企业的状态当大有不同。
　　这，才是我们所追求的终极目标。