论文部分内容阅读
摘要：1940年成立于美国，麦当劳遍布全球六大洲119个国家，是首位和最大跨国快餐连锁企业，已成为美式文化中一枚符号。为解决其人才本土化问题，麦当劳通过与金蝶软件的合作，在全国范围广泛应用金蝶HR系统，采用符合中国特色的招聘甄选体系、培训发展体系、薪酬激励体系、绩效管理体系，更好地推进了其人力资源的本土化进程。
关键词：麦当劳；人力资源本土化；金蝶
1990年进入中国后，麦当劳已在中国开设了2100多家门店。作为在全球拥有超过3.5万家餐厅的跨国餐饮企业，麦当劳以其标准化的生产流程以及科学化的管理体系实现了运作模式的高度统一。但众所周知，麦当劳又以其本土化的产品及服务赢得市场，这得益于其卓越的跨文化管理。
但由于中国区域跨度大、机构众多、人员变动频繁、信息分散，麦当劳奉行的全球人力资源规划失去可行性。为解决在中国市场的运营窘境，2004年，麦当劳中国公司与金蝶软件合作，购买并在全国范围广泛应用金蝶HR系统，采用符合中国特色的招聘甄选体系、培训发展体系、薪酬激励体系、绩效管理体系，更好地促进人力资源本土化进程。
本土化是指跨国公司在进入某国市场后，努力融入东道国的经济体系，成为具有当地特色的经济实体的发展战略。人力资源本土化是本土化战略的关键，是海外跨国企业在经营、 产品、 研发、 品牌、管理等方面实施本土化战略的基础， 也是跨国企业的海外企业与东道国的本土企业争夺竞争优势的重要措施。
一、招聘甄选体系
金蝶人力资源系统将所有的计划、招募、选拔、录用和评估通过信息化手段呈现并记录在系统内，不仅促进了人事管理的标准化与程序化，还使得不同区域的招聘信息在全国范围内流通，从而加强人事档案资料的共享与储存。
麦当劳积极选聘当地人才来保证消费者对服务、语言、 文化的认同， 增加亲切感，促进满意程度。麦当劳中区中西部市场总经理李辉阐释了高层的中国本土化。以往的麦当劳中国高层当中，100%都是外国人，而如今，区域市场的领导全部实现了本土化，本土高管的比例达到了50%。
麦当劳利用海报、传单、互联网等媒介广泛地传播招聘信息，进一步与微信公众平台合作，推出系列线上招聘信息，吸引更多年轻群体。每年的春季与秋季，麦当劳都会进驻各大校园，大度地向在校大学生和应届毕业生敞开大门， 也给他们晋升和进入管理层的机会。为创新招聘渠道，麦当劳推出了“全景式招聘”——让求职者在品牌大使的带领下参观工作和休息场所，了解麦当劳的企业文化、培训项目、职业发展路径以及员工激励活动。
二、培训发展体系
员工培训是麦当劳人力资源系统中的重要一环。严密、普遍的培训发展体系为麦当劳无数的基层员工提供了更好的职业生涯。金蝶人力资源系统将培训发展体系划分为需求分析、计划制定、实施、效果评估四个部分。
首先，公司根据员工的能力与岗位的要求分析不同的培训需求，从而设计不同的课程，实现员工有针对性的能力的提升。普通员工通过基础课程的学习和实践来提高顾客的满意度；中层管理人进行管理学、成本控制、营销学知识的学习；而高层管理者的学习内容则是关于帮助管理者成长。其次，麦当劳的培训计划分华中、华东、华北、华南区域来制定，从而使培训课程因地制宜，课程内容也切合地区市场环境。然后，麦当劳为员工提供完备的培训工具、科学的培训方法。麦当劳培训中心的老师都是麦当劳中国公司的资深营运人员，培训内容切合实际，职员能够结合自身对中国文化感知，针对国内市场的现状学习相关知识。最后，密切追踪学员对课程的意见反应、学习成果、行为表现与绩效成果来评估培训成效。
三、薪酬激励体系
金蝶人力资源系统主张用职位、绩效相结合的方法确定员工薪酬，并根据其绩效表现与在职情况确定个人未来职业发展。麦当劳每年对中国市场工资水平进行调查，进而调整工资水平；同时，公司为吸引员工留职、降低人员流动率，根据企业利润与市场需求适当提升工资，确保其工资水平的竞争力。除正常婚假、产假、哺乳假、探亲假、出差补助之外，公司针对中国特有节日如元旦、中秋节、国庆节发放不同金额的佳节利事和餐券。
在金蝶人力资源系统的管理下，麦当劳建立了一整套公平完备的晋升体系，成为广大年轻员工发展的良好平台。2014年，麦当劳共有超过1.2万名90后员工获得晋升，而接受专业培训的90后员工超过4000名，培训时间超过11万个小时。2014年的“麦当劳精英计划”使得两到三年晋升总监的机会向所有麦当劳员工开放。
四、绩效管理体系
金蝶HR系统要求考核内容、考核过程的公开化、信息化，并加强对最终考核结果的管理，即结果与绩效工资挂钩，同时指导培训工作与人事变动。
通过《职员变动分类统计报表》在人事、薪酬等业务领域的关联应用，麦当劳实现了HR系统对人力资源基础管理的精细化统计分析。通过每一类职位上培养出的人才及其进出、调动、晋升等统计分析数据，直观地衡量每个管理者的HR管理绩效。
据调查，目前麦当劳超过99%的员工已实现本土化，超过50%的餐厅经理和近1/3的中层营运管理人员是从餐厅员工成长起来的。
麦当劳中国副总裁兼首席人员官陈麒亦表示，“麦当劳中国以成为最佳雇主为目标，为公司及餐厅各级员工提供量身定制的培训、激励与发展，建立合理完善的薪酬及奖励体系，为他们的职业生涯提供不断学习深造的机会。”
麦当劳利用金蝶人力资源系统在中国实现了跨地域、跨组织的集中管理。一方面，在人事管理上，麦当劳实现了信息化管理，决策者通过查看、对比金蝶HR系统中各个分区的人事数据，能准确掌握麦当劳在中国地区的人力资源本土化状况，从而指导中国区的人事调动。另一方面，在企业战略与决策层面，金蝶 HR系统实现麦当劳在中国各分区对本土化人力资源管理体系的标准化与普及化，为麦当劳在中国的快速扩张与渗透提供了强有力的后盾。
本土化的人才使得麦当劳在更好地适应中国的政治、经济、社会、文化环境的同时，不仅树立良好的形象，而且大大节约经营成本。
人力资源的本土化战略能够增进与当地消费者的距离，加强好感度，使消费者感到亲切与熟悉。其次，大量的中国人作为管理者经营者进入麦当劳管理组织，不仅能够顺应中国市场的需求，还能表达中华民族的利益诉求，促使文化的交流与融合。麦当劳的国际餐饮文化将纳入中华文化这浓墨重彩的一笔，作为餐饮业巨头，麦当劳将以博大、亲切的形象深入人心，打造其全新的美好的国际形象。
人力资源的本土化战略使得麦当劳能够减少外派人员所产生的巨额的培训成本、监督报告成本、差旅成本甚至津贴，从而使公司获得更高的利润。除此之外，使用中国人员作为管理、经理人员能够最大限度地实现人力资源的优化配置，公司的人员流动性将大大降低，从而减少重新雇佣成本。
中国教育的普及与发展，自由的劳动力市场，劳动信息的飞速传播，都使得人才的挖掘与任用更加便捷。由此可见，麦当劳在中国的人力资源本土化实际上符合客观发展规律，是科学并且明智的。
参考文献：
[1]郭晓书，吴艳芬.谈麦当劳中国本土化问题[J].商品与质量：理论研究，2012（06）.
[2]范丽荣.快速消费品行业跨国公司人力资源本土化策略[J].合作经济与科技， 2009（16）.
[3]谷岩.跨国公司人力资源本土化战略述评[J].商业文化月刊，2010（03）.
[4]刘可夫，陈新年，等.简析麦当劳公司人才本土化战略[J].社会工作与管理，2005（03）.
[5]李聪.麦当劳：标准化的人力资源管理[J].现代商业，2010（12）.
[6]沈志莉.麦当劳：“营” 在文化， “赢”在本土化[J].中国流通经济，2007（05）.
（作者单位：辽宁大学）
关键词：麦当劳；人力资源本土化；金蝶
1990年进入中国后，麦当劳已在中国开设了2100多家门店。作为在全球拥有超过3.5万家餐厅的跨国餐饮企业，麦当劳以其标准化的生产流程以及科学化的管理体系实现了运作模式的高度统一。但众所周知，麦当劳又以其本土化的产品及服务赢得市场，这得益于其卓越的跨文化管理。
但由于中国区域跨度大、机构众多、人员变动频繁、信息分散，麦当劳奉行的全球人力资源规划失去可行性。为解决在中国市场的运营窘境，2004年，麦当劳中国公司与金蝶软件合作，购买并在全国范围广泛应用金蝶HR系统，采用符合中国特色的招聘甄选体系、培训发展体系、薪酬激励体系、绩效管理体系，更好地促进人力资源本土化进程。
本土化是指跨国公司在进入某国市场后，努力融入东道国的经济体系，成为具有当地特色的经济实体的发展战略。人力资源本土化是本土化战略的关键，是海外跨国企业在经营、 产品、 研发、 品牌、管理等方面实施本土化战略的基础， 也是跨国企业的海外企业与东道国的本土企业争夺竞争优势的重要措施。
一、招聘甄选体系
金蝶人力资源系统将所有的计划、招募、选拔、录用和评估通过信息化手段呈现并记录在系统内，不仅促进了人事管理的标准化与程序化，还使得不同区域的招聘信息在全国范围内流通，从而加强人事档案资料的共享与储存。
麦当劳积极选聘当地人才来保证消费者对服务、语言、 文化的认同， 增加亲切感，促进满意程度。麦当劳中区中西部市场总经理李辉阐释了高层的中国本土化。以往的麦当劳中国高层当中，100%都是外国人，而如今，区域市场的领导全部实现了本土化，本土高管的比例达到了50%。
麦当劳利用海报、传单、互联网等媒介广泛地传播招聘信息，进一步与微信公众平台合作，推出系列线上招聘信息，吸引更多年轻群体。每年的春季与秋季，麦当劳都会进驻各大校园，大度地向在校大学生和应届毕业生敞开大门， 也给他们晋升和进入管理层的机会。为创新招聘渠道，麦当劳推出了“全景式招聘”——让求职者在品牌大使的带领下参观工作和休息场所，了解麦当劳的企业文化、培训项目、职业发展路径以及员工激励活动。
二、培训发展体系
员工培训是麦当劳人力资源系统中的重要一环。严密、普遍的培训发展体系为麦当劳无数的基层员工提供了更好的职业生涯。金蝶人力资源系统将培训发展体系划分为需求分析、计划制定、实施、效果评估四个部分。
首先，公司根据员工的能力与岗位的要求分析不同的培训需求，从而设计不同的课程，实现员工有针对性的能力的提升。普通员工通过基础课程的学习和实践来提高顾客的满意度；中层管理人进行管理学、成本控制、营销学知识的学习；而高层管理者的学习内容则是关于帮助管理者成长。其次，麦当劳的培训计划分华中、华东、华北、华南区域来制定，从而使培训课程因地制宜，课程内容也切合地区市场环境。然后，麦当劳为员工提供完备的培训工具、科学的培训方法。麦当劳培训中心的老师都是麦当劳中国公司的资深营运人员，培训内容切合实际，职员能够结合自身对中国文化感知，针对国内市场的现状学习相关知识。最后，密切追踪学员对课程的意见反应、学习成果、行为表现与绩效成果来评估培训成效。
三、薪酬激励体系
金蝶人力资源系统主张用职位、绩效相结合的方法确定员工薪酬，并根据其绩效表现与在职情况确定个人未来职业发展。麦当劳每年对中国市场工资水平进行调查，进而调整工资水平；同时，公司为吸引员工留职、降低人员流动率，根据企业利润与市场需求适当提升工资，确保其工资水平的竞争力。除正常婚假、产假、哺乳假、探亲假、出差补助之外，公司针对中国特有节日如元旦、中秋节、国庆节发放不同金额的佳节利事和餐券。
在金蝶人力资源系统的管理下，麦当劳建立了一整套公平完备的晋升体系，成为广大年轻员工发展的良好平台。2014年，麦当劳共有超过1.2万名90后员工获得晋升，而接受专业培训的90后员工超过4000名，培训时间超过11万个小时。2014年的“麦当劳精英计划”使得两到三年晋升总监的机会向所有麦当劳员工开放。
四、绩效管理体系
金蝶HR系统要求考核内容、考核过程的公开化、信息化，并加强对最终考核结果的管理，即结果与绩效工资挂钩，同时指导培训工作与人事变动。
通过《职员变动分类统计报表》在人事、薪酬等业务领域的关联应用，麦当劳实现了HR系统对人力资源基础管理的精细化统计分析。通过每一类职位上培养出的人才及其进出、调动、晋升等统计分析数据，直观地衡量每个管理者的HR管理绩效。
据调查，目前麦当劳超过99%的员工已实现本土化，超过50%的餐厅经理和近1/3的中层营运管理人员是从餐厅员工成长起来的。
麦当劳中国副总裁兼首席人员官陈麒亦表示，“麦当劳中国以成为最佳雇主为目标，为公司及餐厅各级员工提供量身定制的培训、激励与发展，建立合理完善的薪酬及奖励体系，为他们的职业生涯提供不断学习深造的机会。”
麦当劳利用金蝶人力资源系统在中国实现了跨地域、跨组织的集中管理。一方面，在人事管理上，麦当劳实现了信息化管理，决策者通过查看、对比金蝶HR系统中各个分区的人事数据，能准确掌握麦当劳在中国地区的人力资源本土化状况，从而指导中国区的人事调动。另一方面，在企业战略与决策层面，金蝶 HR系统实现麦当劳在中国各分区对本土化人力资源管理体系的标准化与普及化，为麦当劳在中国的快速扩张与渗透提供了强有力的后盾。
本土化的人才使得麦当劳在更好地适应中国的政治、经济、社会、文化环境的同时，不仅树立良好的形象，而且大大节约经营成本。
人力资源的本土化战略能够增进与当地消费者的距离，加强好感度，使消费者感到亲切与熟悉。其次，大量的中国人作为管理者经营者进入麦当劳管理组织，不仅能够顺应中国市场的需求，还能表达中华民族的利益诉求，促使文化的交流与融合。麦当劳的国际餐饮文化将纳入中华文化这浓墨重彩的一笔，作为餐饮业巨头，麦当劳将以博大、亲切的形象深入人心，打造其全新的美好的国际形象。
人力资源的本土化战略使得麦当劳能够减少外派人员所产生的巨额的培训成本、监督报告成本、差旅成本甚至津贴，从而使公司获得更高的利润。除此之外，使用中国人员作为管理、经理人员能够最大限度地实现人力资源的优化配置，公司的人员流动性将大大降低，从而减少重新雇佣成本。
中国教育的普及与发展，自由的劳动力市场，劳动信息的飞速传播，都使得人才的挖掘与任用更加便捷。由此可见，麦当劳在中国的人力资源本土化实际上符合客观发展规律，是科学并且明智的。
参考文献：
[1]郭晓书，吴艳芬.谈麦当劳中国本土化问题[J].商品与质量：理论研究，2012（06）.
[2]范丽荣.快速消费品行业跨国公司人力资源本土化策略[J].合作经济与科技， 2009（16）.
[3]谷岩.跨国公司人力资源本土化战略述评[J].商业文化月刊，2010（03）.
[4]刘可夫，陈新年，等.简析麦当劳公司人才本土化战略[J].社会工作与管理，2005（03）.
[5]李聪.麦当劳：标准化的人力资源管理[J].现代商业，2010（12）.
[6]沈志莉.麦当劳：“营” 在文化， “赢”在本土化[J].中国流通经济，2007（05）.
（作者单位：辽宁大学）