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企业里的八种人
人分两种，常态人和非常态人，大家平常讲的都是常态人。其中常态人又分为：人财、人才、人材和人手，非常态人则分为：人物、人在、人灾和人渣。常态人是企业正常运转情况下的人才能力结构，而非常态人是指企业非常情况下或者不健康企业里面存在的一些人。
人财：人财是常态人才中最好的，是能为企业直接带来财富效益的，是企业最需要的人。这类人的特点是积极主动工作，创新性地完成岗位工作，能在组织工作中起到核心和主导作用。
人才：人才是指有才华的人。这人有专业才能或其他才能，但就是没有或不能转化为效益和财富。
人材：人材是指人的基本素质很好，还没有转化企业需要的才能，当然更没有为企业带来财富效益。
人手：人手就是他人工作的助手，是帮助人财等实现效益的人。
人物：人物高于我们平常所讲的人才，从能力和能量上来讲都超乎寻常，是指能为企业解决重大问题、帮助企业实现战略性突破的人。
人在：人在就是指人既没有正面地积极效用，也没有负面的影响，只是在企业中存在着。
人灾：人灾是指为企业带来麻烦的人。这类人只要在企业里存在，就会使企业事故不断、麻烦丛生，最终导致企业经济性损失。
人渣：人渣是指品质有问题，且有非常强的破坏能力的人。这类人心术不正、狡诈，以损人为目的，至于损人后是否利己并不重要。这类人存在就会给他人和组织制造事端、搬弄是非、挑拨离间、嫉贤妒能、内外勾结、制造种种不和谐。
有用的是“人财”和“人手”
常态人是企业正常状态下所需要的，其中最需要的就是能解决问题的“人财”和做事务性辅助工作的“人手”。企业中最常说的两句话不就是“谁能挣来钱谁是爷”和“急缺人手”吗？
人财一般占员工总数的5%—20%。比重之所以不一，是因为企业的健康状态不一样。健康程度高的企业，人财的比重越高。一般情况下，企业的人财比重也就占5%—10%。人财在企业中不只是高层，在企业的各个层面都有，不仅在系统管理者层面，在专业管理层面，或者在专业技术层面都有人财。这些人是企业的核心，只有拥有这些人，企业遇到的问题才能迎刃而解。
那么其他那么多人都是干什么呢？其他七类人中最有价值的是人手。因为人手帮助人财实现价值，可以在人财的主导下，复制性地完成工作，为企业带来规模效益。
而人手正是企业内部占绝大多数的，一般情况下要占到30%～60%左右。有人会说：企业有人财，何必还要人手呢？实际运营当中，人财离开了人手的帮助，可以办成事情，但做成事情的数量和规模就很有限了。就像一位将军也能够杀敌，但没有千万的士兵帮助，杀敌数量就不上规模。所以，人手在组织中是必不可少的。
如何从“才”、“材”变为“财”
企业当中，往往有很多人才华横溢，才情飞扬，但就是不能为企业解决实际问题，不能为企业带来财富和效益，这既有人才自身的原因，也有企业的原因。
企业本身原因有二：一是企业系统功能和资源还不能使人才很好地发挥才能；二是企业文化与人才习惯的文化不融合，就像李逵跳进了水里无论如何也挥不出三板斧的威力来。人才自身的原因有二：一是人才的个性比较突出，高度自恋，自我崇拜和欣赏，长时间不能有效融入企业组织当中；二是人才的心智缺陷问题，尽管有才，但不舍得把自己的才华贡献给企业组织。这种自私而不懂分享，只顾索取而不奉献，视自己的本事为宝贝的人注定是一个人才，而不会是人财。一般情况下，他们一生当中是一事无成的。
大凡人才都有一种怀才不遇的感觉。如何让怀才者能够把“才”转化为“财”？企业应该尽量为人才创造发挥才华的机制和环境。如果是人才高度自恋，那么应该多做沟通和感化工作，让人才的心落地。如果是人才个人心智缺陷问题，高度自私，那么请不要为这类人才浪费时间，趁早请其走人。
人材只是有基础素质，但才能还没有露出来，需要有时间和实践的过程。比如：跨行业跳槽者，无论是专业技术人才、专业管理人才和系统的管理人才，可能由于两个行业的差异，原有的才能失去了用武之地，原来的“才”被戴上了枷锁，“才”加上了木字旁，需要一段时间熟悉和了解过程，才能消化“木”字旁，才能转化为真正的才能，才能谈得上转化为人财。另一种是有专业的基础知识，没有专业能力，比如：刚走出校门的大学生、研究生、博士生等都是属于人材。这些人要想给企业带来效益，首先是经过一段时间的专业技能训练和文化的培养，把“木”字旁去掉，先变成人才，再通过企业的机制系统发挥作用，为企业带来财富。
人材首先变成人才，然后再转化人财，但其中必然有时间的成本和转换不成的风险。究竟这个过程需要多长时间，没有一定之规，是由人的组织属性和内心的和谐程度决定的。
对“人物”该不该重用？
人物有高于普通人才的能力和能量，能解决企业的危机问题和重大问题，能给企业带来战略性的突破。
企业在正常情况下，人物没有用武之地；只有在非常情况下，人物才能发挥作用。所以企业一般不需要人物，也没必要养人物，因为养不起，也养不住。
企业常态情况下如果说有人物存在，那只能有一个，这个人物就是老板。假若经理人也是人物，那会导致双雄纷争，权力核心多元化，把企业带向危险的边缘。如果经理人的能量高于老板，必然结果是功高盖主，企业结构失衡。通常情况下，很职业的经理人会悲壮离场；不职业的经理人，会给企业带来灾难性后果。
所以说，人物都是在比较中相对而言的。所有的人物，无论本事多大，都不可能是全能冠军。所以企业不能迷信人物，人物不可能解决企业所有的问题。
“人在”是怎么产生的？
几乎每一个规模性企业都会有“人在”。这类人除了增加费用成本以外，没有任何价值。而企业之所以有“人在”，大概两类原因：一是关系户，开后门进来的人，人情面子在起作用。通常规模性企业接收这样的人数多一些。二是由企业里面的人手、人材、人才等蜕变而来的。为什么会如此？企业原因是：分工不合理，管理不到位，业务中断，某些人手、人材、人才无事可做，又一时没有去处，所以就变成了暂时的人在；员工自身的原因是外部环境的变化引起自身心理作用的变化，比如：处于热恋期的青年员工，尤其女员工，容易魂不守舍，变成了纯粹的“人在”；还有部分女员工生完小孩后，上下班的注意力都集中在孩子和家庭。不容易量化的岗位，更容易出现“人在”。 “人灾”和“人渣”有何区别？
虽然同为企业带来的是麻烦丛生，但人灾其主观上并不坏，只是认识、能力、智慧等局限性，自以为是，急于求成，乱说乱动，不守纪律。其初衷可能是为了把事情做好，最多只是想过于表现自我罢了。而人渣就不同了，其主观上就是想害人、想损害组织利益，但这种人往往善于伪装和表演，能言善辩，甚至有才能干，但目的就是破坏和谐。这种人对组织的损害绝不简单的在经济上，主要是对企业文化上的破坏和异化，他们使人际关系紧张，能扭曲人的心理。一般人都想逃离这种环境，所以人渣对企业的破坏是根基上的。这种人为什么会这样？其原因比较复杂，从心理学上讲是有心理障碍、性格缺陷者。
“人灾”和“人渣”是怎么来的？
人灾是怎么进来的呢？一般情况下是没有按招聘程序，或者招聘程序只是走过场。或者是招聘官太业余了，没有把好进人关，让这些过于自我表现的人给蒙蔽了，又由于成本的原因或根本就没有功夫去做背景调查，所以人灾也就堂而皇之进来了。当然，人灾也有可能是人材和人才变来的，这些人才和人材，长时间做不出成绩，又有结果为导向的绩效考核的利剑逼迫，便冲动性地工作，结果造成了麻烦。
人渣又是怎么进来的呢？一是疏检：主要是转介绍，因转介绍者对这个人了解也不是太多，招聘部门对转介绍者的信任滋生心理依赖，没有对新进人员更多全面的考核和了解，不像对招聘陌生员工那样细致。二是漏检：引进小团队时只考察了主要管理者，由于信任管理者或碍于面子，没有对随行人员做全面细致地考核和了解。三是免检：企业间并购时一同并进来的，因为这时企业内头绪繁多，许多人渣没有检查就进来了。四是常规检不出来的，有些人渣是负有特殊使命的，比如对手安插进来的。所以，对人渣与其进来后再清除，不如把好进口关，将其拒之门外。对招聘部门，唯一的办法是背景调查，要对人才的背景做比较全面的了解。当然，企业的人力资源力量是非常有限的，应该靠专业的猎头公司作背景调查。
对八类人，老板该如何办？
对于常态人才，老板该如何对待呢？
对人财要大大地奖赏。这些人财是企业的核心，是骨干，是企业发展的动力。所以，尽管数量比例很低，但最不能忽视。
面对人才，要加紧文化认同培训，不断创新优化企业运营机制，让人才尽可能地转化为人财，创造效益。
面对人材，应该加强专业化培训，使之尽快转化为人才，再进行文化认同培训，创造机制使其转化为人财。
对待人手，就是持续强化专业技能培训，培养成越来越高的熟练工种，加强忠诚度和职业度教育，使其更好地为人财等服务。
对于非常态人才，老板如何办呢？
对于人物，看其相对性。如果相对于自己是小人物，加强激励和约束，用其无妨；如果和自己旗鼓相当，还是转换一种角色，聘其做顾问；如果自己是相对的小人物，要么让贤，要么学《水浒》的王伦，就安心做一山大王。
对于人在，如果是关系户，只管存在；如果是招聘进来的，或者蜕变来的，加强教育和管理，如果能力不行，坚决辞掉。
对于人灾，比如：吕布这类炸弹式员工，处理办法就是制度约束加惩罚，同时健全企业各项规章制度，完善各种流程，让人灾在内部发挥不了作用。
对待人渣，发现萌芽，就消灭之，不要抱任何幻想，也不要试图利用人渣做些阴事，否则就是饮鸩止渴。
编辑 陈翔
《商道》杂志QQ⑦群号：287761376
人分两种，常态人和非常态人，大家平常讲的都是常态人。其中常态人又分为：人财、人才、人材和人手，非常态人则分为：人物、人在、人灾和人渣。常态人是企业正常运转情况下的人才能力结构，而非常态人是指企业非常情况下或者不健康企业里面存在的一些人。
人财：人财是常态人才中最好的，是能为企业直接带来财富效益的，是企业最需要的人。这类人的特点是积极主动工作，创新性地完成岗位工作，能在组织工作中起到核心和主导作用。
人才：人才是指有才华的人。这人有专业才能或其他才能，但就是没有或不能转化为效益和财富。
人材：人材是指人的基本素质很好，还没有转化企业需要的才能，当然更没有为企业带来财富效益。
人手：人手就是他人工作的助手，是帮助人财等实现效益的人。
人物：人物高于我们平常所讲的人才，从能力和能量上来讲都超乎寻常，是指能为企业解决重大问题、帮助企业实现战略性突破的人。
人在：人在就是指人既没有正面地积极效用，也没有负面的影响，只是在企业中存在着。
人灾：人灾是指为企业带来麻烦的人。这类人只要在企业里存在，就会使企业事故不断、麻烦丛生，最终导致企业经济性损失。
人渣：人渣是指品质有问题，且有非常强的破坏能力的人。这类人心术不正、狡诈，以损人为目的，至于损人后是否利己并不重要。这类人存在就会给他人和组织制造事端、搬弄是非、挑拨离间、嫉贤妒能、内外勾结、制造种种不和谐。
有用的是“人财”和“人手”
常态人是企业正常状态下所需要的，其中最需要的就是能解决问题的“人财”和做事务性辅助工作的“人手”。企业中最常说的两句话不就是“谁能挣来钱谁是爷”和“急缺人手”吗？
人财一般占员工总数的5%—20%。比重之所以不一，是因为企业的健康状态不一样。健康程度高的企业，人财的比重越高。一般情况下，企业的人财比重也就占5%—10%。人财在企业中不只是高层，在企业的各个层面都有，不仅在系统管理者层面，在专业管理层面，或者在专业技术层面都有人财。这些人是企业的核心，只有拥有这些人，企业遇到的问题才能迎刃而解。
那么其他那么多人都是干什么呢？其他七类人中最有价值的是人手。因为人手帮助人财实现价值，可以在人财的主导下，复制性地完成工作，为企业带来规模效益。
而人手正是企业内部占绝大多数的，一般情况下要占到30%～60%左右。有人会说：企业有人财，何必还要人手呢？实际运营当中，人财离开了人手的帮助，可以办成事情，但做成事情的数量和规模就很有限了。就像一位将军也能够杀敌，但没有千万的士兵帮助，杀敌数量就不上规模。所以，人手在组织中是必不可少的。
如何从“才”、“材”变为“财”
企业当中，往往有很多人才华横溢，才情飞扬，但就是不能为企业解决实际问题，不能为企业带来财富和效益，这既有人才自身的原因，也有企业的原因。
企业本身原因有二：一是企业系统功能和资源还不能使人才很好地发挥才能；二是企业文化与人才习惯的文化不融合，就像李逵跳进了水里无论如何也挥不出三板斧的威力来。人才自身的原因有二：一是人才的个性比较突出，高度自恋，自我崇拜和欣赏，长时间不能有效融入企业组织当中；二是人才的心智缺陷问题，尽管有才，但不舍得把自己的才华贡献给企业组织。这种自私而不懂分享，只顾索取而不奉献，视自己的本事为宝贝的人注定是一个人才，而不会是人财。一般情况下，他们一生当中是一事无成的。
大凡人才都有一种怀才不遇的感觉。如何让怀才者能够把“才”转化为“财”？企业应该尽量为人才创造发挥才华的机制和环境。如果是人才高度自恋，那么应该多做沟通和感化工作，让人才的心落地。如果是人才个人心智缺陷问题，高度自私，那么请不要为这类人才浪费时间，趁早请其走人。
人材只是有基础素质，但才能还没有露出来，需要有时间和实践的过程。比如：跨行业跳槽者，无论是专业技术人才、专业管理人才和系统的管理人才，可能由于两个行业的差异，原有的才能失去了用武之地，原来的“才”被戴上了枷锁，“才”加上了木字旁，需要一段时间熟悉和了解过程，才能消化“木”字旁，才能转化为真正的才能，才能谈得上转化为人财。另一种是有专业的基础知识，没有专业能力，比如：刚走出校门的大学生、研究生、博士生等都是属于人材。这些人要想给企业带来效益，首先是经过一段时间的专业技能训练和文化的培养，把“木”字旁去掉，先变成人才，再通过企业的机制系统发挥作用，为企业带来财富。
人材首先变成人才，然后再转化人财，但其中必然有时间的成本和转换不成的风险。究竟这个过程需要多长时间，没有一定之规，是由人的组织属性和内心的和谐程度决定的。
对“人物”该不该重用？
人物有高于普通人才的能力和能量，能解决企业的危机问题和重大问题，能给企业带来战略性的突破。
企业在正常情况下，人物没有用武之地；只有在非常情况下，人物才能发挥作用。所以企业一般不需要人物，也没必要养人物，因为养不起，也养不住。
企业常态情况下如果说有人物存在，那只能有一个，这个人物就是老板。假若经理人也是人物，那会导致双雄纷争，权力核心多元化，把企业带向危险的边缘。如果经理人的能量高于老板，必然结果是功高盖主，企业结构失衡。通常情况下，很职业的经理人会悲壮离场；不职业的经理人，会给企业带来灾难性后果。
所以说，人物都是在比较中相对而言的。所有的人物，无论本事多大，都不可能是全能冠军。所以企业不能迷信人物，人物不可能解决企业所有的问题。
“人在”是怎么产生的？
几乎每一个规模性企业都会有“人在”。这类人除了增加费用成本以外，没有任何价值。而企业之所以有“人在”，大概两类原因：一是关系户，开后门进来的人，人情面子在起作用。通常规模性企业接收这样的人数多一些。二是由企业里面的人手、人材、人才等蜕变而来的。为什么会如此？企业原因是：分工不合理，管理不到位，业务中断，某些人手、人材、人才无事可做，又一时没有去处，所以就变成了暂时的人在；员工自身的原因是外部环境的变化引起自身心理作用的变化，比如：处于热恋期的青年员工，尤其女员工，容易魂不守舍，变成了纯粹的“人在”；还有部分女员工生完小孩后，上下班的注意力都集中在孩子和家庭。不容易量化的岗位，更容易出现“人在”。 “人灾”和“人渣”有何区别？
虽然同为企业带来的是麻烦丛生，但人灾其主观上并不坏，只是认识、能力、智慧等局限性，自以为是，急于求成，乱说乱动，不守纪律。其初衷可能是为了把事情做好，最多只是想过于表现自我罢了。而人渣就不同了，其主观上就是想害人、想损害组织利益，但这种人往往善于伪装和表演，能言善辩，甚至有才能干，但目的就是破坏和谐。这种人对组织的损害绝不简单的在经济上，主要是对企业文化上的破坏和异化，他们使人际关系紧张，能扭曲人的心理。一般人都想逃离这种环境，所以人渣对企业的破坏是根基上的。这种人为什么会这样？其原因比较复杂，从心理学上讲是有心理障碍、性格缺陷者。
“人灾”和“人渣”是怎么来的？
人灾是怎么进来的呢？一般情况下是没有按招聘程序，或者招聘程序只是走过场。或者是招聘官太业余了，没有把好进人关，让这些过于自我表现的人给蒙蔽了，又由于成本的原因或根本就没有功夫去做背景调查，所以人灾也就堂而皇之进来了。当然，人灾也有可能是人材和人才变来的，这些人才和人材，长时间做不出成绩，又有结果为导向的绩效考核的利剑逼迫，便冲动性地工作，结果造成了麻烦。
人渣又是怎么进来的呢？一是疏检：主要是转介绍，因转介绍者对这个人了解也不是太多，招聘部门对转介绍者的信任滋生心理依赖，没有对新进人员更多全面的考核和了解，不像对招聘陌生员工那样细致。二是漏检：引进小团队时只考察了主要管理者，由于信任管理者或碍于面子，没有对随行人员做全面细致地考核和了解。三是免检：企业间并购时一同并进来的，因为这时企业内头绪繁多，许多人渣没有检查就进来了。四是常规检不出来的，有些人渣是负有特殊使命的，比如对手安插进来的。所以，对人渣与其进来后再清除，不如把好进口关，将其拒之门外。对招聘部门，唯一的办法是背景调查，要对人才的背景做比较全面的了解。当然，企业的人力资源力量是非常有限的，应该靠专业的猎头公司作背景调查。
对八类人，老板该如何办？
对于常态人才，老板该如何对待呢？
对人财要大大地奖赏。这些人财是企业的核心，是骨干，是企业发展的动力。所以，尽管数量比例很低，但最不能忽视。
面对人才，要加紧文化认同培训，不断创新优化企业运营机制，让人才尽可能地转化为人财，创造效益。
面对人材，应该加强专业化培训，使之尽快转化为人才，再进行文化认同培训，创造机制使其转化为人财。
对待人手，就是持续强化专业技能培训，培养成越来越高的熟练工种，加强忠诚度和职业度教育，使其更好地为人财等服务。
对于非常态人才，老板如何办呢？
对于人物，看其相对性。如果相对于自己是小人物，加强激励和约束，用其无妨；如果和自己旗鼓相当，还是转换一种角色，聘其做顾问；如果自己是相对的小人物，要么让贤，要么学《水浒》的王伦，就安心做一山大王。
对于人在，如果是关系户，只管存在；如果是招聘进来的，或者蜕变来的，加强教育和管理，如果能力不行，坚决辞掉。
对于人灾，比如：吕布这类炸弹式员工，处理办法就是制度约束加惩罚，同时健全企业各项规章制度，完善各种流程，让人灾在内部发挥不了作用。
对待人渣，发现萌芽，就消灭之，不要抱任何幻想，也不要试图利用人渣做些阴事，否则就是饮鸩止渴。
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