论文部分内容阅读
“……第三年,总计回款8000余万元,直接花费的费用却超过了5000余万元,这还不包括成品酒的成本费用……”这几句话虽然简单,却毫不留情地概括了于总空降该集团以来的功过。
英雄总是这样,在沙场拼杀之时,光鲜无比;一将功成,并万骨为枯。
于总年近不惑之年,已在某知名酒类企业发展。在多年的职场生涯中,他历练了雷厉风行的胆识,并在行业内积聚了丰富的从业资历。现在,他需要一个更好、更大的职业发展平台,能为自己的人生舞台增添浓墨重彩的一笔。
王老板,年近六旬,离任在即,也迫切希望在其卸任前,将一直处于发展迟缓的酒类项目搞活、搞大。但王老板心中仍很不安,因为综观手下,竟无一帅才或良将能担当重任。无奈之下,王老板只好在全国行业内寻求人才。通过数次接触和洽谈,于总和王老板在彼此揣测透了各自的心思和追求后,双方一拍即合。
于是,在1个月后,于总神速地从国内某一线知名酒类品牌企业营销副总的位置上,空降至西北某一二线区域性酒类品牌企业营销总经理的岗位,轰轰烈烈的职业生涯才开始拉开序幕。
空降第一年:阵痛重生之美
走马上任,直面现状找差距
于总上任后,通过连续多日的市场调查和与公司相关负责人的交流,最后总结企业面临的主要问题是:1、思想固化、观念落后。市场推广仍停留在单纯的卖产品阶段,尚未真正上升到营销推广和品牌提升阶段。2、产品品质不错,但缺乏清晰的产品规划战略,最终将宝马当作一般马匹贱卖。3、企业产业链条不够集中,且产业部门分支机构之间沟通不畅,缺乏资源的进一步整合、利用。4、网络建设,仅局限于本土市场。5、最主要的是发展期投入和产出的心态问题。在该企业高管们看来,企业的每一项市场投入必须要得到明显的回报,但在市场投入上,他们却放不开手脚,致使发展步伐迟缓。
扩充人才,组建团队求高效
一个新的营销组织的构建,最重要的是市场一线营销人员的团队组织的扩充和发展。没有营销人才,再好的产品也无法销售出去。
于总进入工作状态后发现:公司现有的团队力量非常薄弱,缺乏创新意识、发展意识及综合技能。但考虑到都是老员工,怕激化员工队伍的矛盾,于总只好将原有老员工大部分予以留任。同时,在营销中心工作运行之初,于总要求人力资源部在规定期限内,通过有效途径挖掘和招募一批有专业经验、素质和管理水平的中高级管理人才,并让他们踏向全国各地市场中,拉开了该集团酒类产业品牌走出西部,走向全国的序幕。
规划产品,制定研发面全国
有了人才,没有产品,如同士兵打仗缺少弹药一样,正所谓“巧妇难为无米之炊”。人员陆续到位后,产品规划和研发战略自然也成为于总亟需解决和完善的工作重头戏。
于总通过对企业现有产品进行梳理和分析后,发现存在颇多问题。其中最主要的是产品结构、种类单一,包装陈旧,缺乏品位和档次,在市场尤其是新市场上缺乏竞争力。为此,于总一方面招募专业包装设计人才,另一方面吸纳广东沿海发达地区包装设计公司的设计理念,逐步在原有产品结构基础上进行了调整和丰富,先后开发出30余款分档次、分渠道、分区域运作的系列化产品,改善了产品形象,扩大了运作和利润空间,增加了新的卖点,满足不同层次和口味消费者的需求,极大地提高了产品竞争力。
资源整合,产业链条一体化
于总的空降,给该企业部分老员工心目中多少造成了一些影响。新旧交替中矛盾不断,沟通协调困难,这基本上是诸多空降高管普遍遇到的共性问题。
于总在上任磨合期间,发现该企业中很多中层管理人员意见很大,对一些新的政策和措施,也抱有抵触情绪和不满心理。针对这种现象,于总一方面积极进行协调和对接,另一方面同集团公司王老板等高管人员进行汇报和请示,进一步争取到企业上层管理人员的支持。
为便于协调及建立畅通有效的机制,集团公司成立了酒类事业部,并从集团公司抽调一名副总兼管,直接负责酒厂、基地、销售部门的上下游资源链条的联系和协调,为销售业务提供支撑。时隔半年后,于总的工作成效得到了市场的检验和验证。很快,于总又被公司任命为主管销售、营运、基地的一把手,权限和发展空间也得到了进一步提升。
整体说,在这一年内,在各方面事务比较庞杂的形势下,于总通过把握大局、狠抓主流、招聘人员、制定制度、划分市场、迅速开展工作,取得了明显的市场成效。其中,最为直接的是在短短三个季度内,回收货款1000多万元,销量较上年区域市场运作相比,连翻几番。
此外,市场从小到大。原有市场巩固扩大,新开发市场取得明显成效,部分新开发市场更是取得突破性进展。
第二年: 繁华背后危机重重
在第一年的基础上,尽管于总制定了一系列新的营销举措,但是对在第一年当中存在的问题,未能进一步克服和改善,最终导致了市场投入和利润互不协调。主要表现以下几点:
1、制度体系缺乏监管机制
于总作为行业经验丰富的高管人员,制定的一系列制度不可谓不全,但却缺乏一种对该制度体系进行督导和严格的审批、验收的有效的监管机制。由于缺乏监管机制,使一些制度形同虚设。业内人士曾在分析国内一些企业和国际知名巨头企业的促销活动时,得出结论:同样形式的促销活动,成效之所以出现巨大反差,关键是前者的很大一部分活动费用,直接进了营销人员和客户的口袋,只有一小部分的费用落实到了实处;而后者却将很大一部分费用花在了实处。这表明:国内一些企业在营销推广行为中,普遍缺乏执行和监管机制。
2、市场和品牌发展不协调
在该企业大肆扩张阶段,产品本身得到了很大改进,品牌影响力也与日俱增。但为什么营销网络和终端控制却得不到同等强化?总结分析发现:除去存在执行力不足及缺乏监管机制外,还与于总过于注重品牌推广、忽略市场拓展和建设有关。在于总主持工作期间,由于系统地开展了一系列品牌提升活动,该企业的品牌影响力在行业内已产生了很大影响力,知名度和影响力一度进入了行业前十名,这一点值得肯定。但是,他却忽略了市场网络和终端推广的力度。而正是由于市场和品牌发展的不对称,造成了长期以来,名实难符的局面。
3、成本未能得到有效控制
对一个企业来说,倘若每笔费用都未能真正投放到市场上,而是私下进了客户或业务人员的口袋,那将是最大的悲哀!
第一年作为全国布局和网络构建阶段,公司各方面的市场投入力度均远高于同行竞争对手,但为什么最终还是未能把市场真正建立、培育起来,没能尽快转化为经济效益?其中原由值得回味!当然,这也为于总最终的黯然退场埋下了伏笔!
4、不重视自身软实力建设
于总在使用人才方面没有把握一个适度的原则。他既不满意于营销中心各部门的主管工作能力,又不愿意进行重点培养,或是引进高级管理人员加以充实和强化职能。时间一长,于总开始逐步倾向于企业的外脑。这是很多企业高管容易犯的一个通病。
第三年: 昙花一现,黯然退场
这一年,新老板上任后,于总被提升为企业集团副总经理,主管酒类项目产业,并通过董事会决议形式,进一步明确了于总的工作地位。但看似平静和向上的背后,却暗涌不断。
缩减开支,呈现危机
首先,新老板上任后,企业集团财务逐步介入营销中心财务管理,开始注重效益的提升,并停止其他产业项目对酒类项目的支持性费用补贴。随后,集团财务下发通知,依靠回款额度核拨市场支持或投入费用。该通知一经下发,反响巨大,原本高昂的支持费用,瞬间缩水一半,激起了市场人员与客户的极大不满和抱怨。在不满和抱怨声中,人心开始涣散,人员流失现象严重,团队力量逐步减弱,精心培育两年之久的市场,由于缺乏后续性跟进,最终逐步改弦更张。由此,于总开始以继续巡查市场为由,经常往返于市场之间,很少回到营销中心总部坐镇指挥。
收缩战线,保守拓展
新老板上任后,首要的工作就是组织集团财务骨干进驻公司营销中心财务总部,清查营销中心近3年的业务往来账目。重点审核这3年来的市场投入和效益产出明细,以进行整体分析和审计。最终,通过审计分析得出结论:3年期间,市场和品牌虽得到很大提升,但开发全国市场投入过大,利润一直负向经营。随后,集团组织召开董事会议进行讨论,最终一致通过缩减开支,收缩战线,退出全国市场,采取3年前的保守型市场拓展策略,将精力重点放在大本营市场。很快,驻外省区域分支机构人员,或撤回总部,或离职另谋高就。一夜间,该企业悄然完成了战略转移工作。
集团介入,黔然退场
作为公司高管人员之一,可能自集团公司签发限制费用支持、按回款额度核拨费用的通知之日起,于总已经明白:在用不菲费用精心培育了近3年的市场未能转化为经济效益的时候,资本已经等不及了——开始发生“兵变”! 在最后一次由集团高管人员主持的营销中心全员会议上,对于过去3年的工作成效,该企业集团一负责人给予了义正词严的评定:“……第三年,总计回款8000余万元,直接花费的费用却超过了5000余万元,这还不包括成品酒的成本费用……”这几句话虽然简单,却毫不留情地概括了于总空降该集团以来的功过。
英雄总是这样,在沙场拼杀之时,光鲜无比;一将功成,并万骨为枯。
时隔半月后,就在该集团重新调整战略布局和营销中心组织架构之时,笔者也获悉:于总已空降至西部另一家酒企,开始了新一轮的职业生涯。
编辑倚天
本刊读者QQ群②群号:26396944
英雄总是这样,在沙场拼杀之时,光鲜无比;一将功成,并万骨为枯。
于总年近不惑之年,已在某知名酒类企业发展。在多年的职场生涯中,他历练了雷厉风行的胆识,并在行业内积聚了丰富的从业资历。现在,他需要一个更好、更大的职业发展平台,能为自己的人生舞台增添浓墨重彩的一笔。
王老板,年近六旬,离任在即,也迫切希望在其卸任前,将一直处于发展迟缓的酒类项目搞活、搞大。但王老板心中仍很不安,因为综观手下,竟无一帅才或良将能担当重任。无奈之下,王老板只好在全国行业内寻求人才。通过数次接触和洽谈,于总和王老板在彼此揣测透了各自的心思和追求后,双方一拍即合。
于是,在1个月后,于总神速地从国内某一线知名酒类品牌企业营销副总的位置上,空降至西北某一二线区域性酒类品牌企业营销总经理的岗位,轰轰烈烈的职业生涯才开始拉开序幕。
空降第一年:阵痛重生之美
走马上任,直面现状找差距
于总上任后,通过连续多日的市场调查和与公司相关负责人的交流,最后总结企业面临的主要问题是:1、思想固化、观念落后。市场推广仍停留在单纯的卖产品阶段,尚未真正上升到营销推广和品牌提升阶段。2、产品品质不错,但缺乏清晰的产品规划战略,最终将宝马当作一般马匹贱卖。3、企业产业链条不够集中,且产业部门分支机构之间沟通不畅,缺乏资源的进一步整合、利用。4、网络建设,仅局限于本土市场。5、最主要的是发展期投入和产出的心态问题。在该企业高管们看来,企业的每一项市场投入必须要得到明显的回报,但在市场投入上,他们却放不开手脚,致使发展步伐迟缓。
扩充人才,组建团队求高效
一个新的营销组织的构建,最重要的是市场一线营销人员的团队组织的扩充和发展。没有营销人才,再好的产品也无法销售出去。
于总进入工作状态后发现:公司现有的团队力量非常薄弱,缺乏创新意识、发展意识及综合技能。但考虑到都是老员工,怕激化员工队伍的矛盾,于总只好将原有老员工大部分予以留任。同时,在营销中心工作运行之初,于总要求人力资源部在规定期限内,通过有效途径挖掘和招募一批有专业经验、素质和管理水平的中高级管理人才,并让他们踏向全国各地市场中,拉开了该集团酒类产业品牌走出西部,走向全国的序幕。
规划产品,制定研发面全国
有了人才,没有产品,如同士兵打仗缺少弹药一样,正所谓“巧妇难为无米之炊”。人员陆续到位后,产品规划和研发战略自然也成为于总亟需解决和完善的工作重头戏。
于总通过对企业现有产品进行梳理和分析后,发现存在颇多问题。其中最主要的是产品结构、种类单一,包装陈旧,缺乏品位和档次,在市场尤其是新市场上缺乏竞争力。为此,于总一方面招募专业包装设计人才,另一方面吸纳广东沿海发达地区包装设计公司的设计理念,逐步在原有产品结构基础上进行了调整和丰富,先后开发出30余款分档次、分渠道、分区域运作的系列化产品,改善了产品形象,扩大了运作和利润空间,增加了新的卖点,满足不同层次和口味消费者的需求,极大地提高了产品竞争力。
资源整合,产业链条一体化
于总的空降,给该企业部分老员工心目中多少造成了一些影响。新旧交替中矛盾不断,沟通协调困难,这基本上是诸多空降高管普遍遇到的共性问题。
于总在上任磨合期间,发现该企业中很多中层管理人员意见很大,对一些新的政策和措施,也抱有抵触情绪和不满心理。针对这种现象,于总一方面积极进行协调和对接,另一方面同集团公司王老板等高管人员进行汇报和请示,进一步争取到企业上层管理人员的支持。
为便于协调及建立畅通有效的机制,集团公司成立了酒类事业部,并从集团公司抽调一名副总兼管,直接负责酒厂、基地、销售部门的上下游资源链条的联系和协调,为销售业务提供支撑。时隔半年后,于总的工作成效得到了市场的检验和验证。很快,于总又被公司任命为主管销售、营运、基地的一把手,权限和发展空间也得到了进一步提升。
整体说,在这一年内,在各方面事务比较庞杂的形势下,于总通过把握大局、狠抓主流、招聘人员、制定制度、划分市场、迅速开展工作,取得了明显的市场成效。其中,最为直接的是在短短三个季度内,回收货款1000多万元,销量较上年区域市场运作相比,连翻几番。
此外,市场从小到大。原有市场巩固扩大,新开发市场取得明显成效,部分新开发市场更是取得突破性进展。
第二年: 繁华背后危机重重
在第一年的基础上,尽管于总制定了一系列新的营销举措,但是对在第一年当中存在的问题,未能进一步克服和改善,最终导致了市场投入和利润互不协调。主要表现以下几点:
1、制度体系缺乏监管机制
于总作为行业经验丰富的高管人员,制定的一系列制度不可谓不全,但却缺乏一种对该制度体系进行督导和严格的审批、验收的有效的监管机制。由于缺乏监管机制,使一些制度形同虚设。业内人士曾在分析国内一些企业和国际知名巨头企业的促销活动时,得出结论:同样形式的促销活动,成效之所以出现巨大反差,关键是前者的很大一部分活动费用,直接进了营销人员和客户的口袋,只有一小部分的费用落实到了实处;而后者却将很大一部分费用花在了实处。这表明:国内一些企业在营销推广行为中,普遍缺乏执行和监管机制。
2、市场和品牌发展不协调
在该企业大肆扩张阶段,产品本身得到了很大改进,品牌影响力也与日俱增。但为什么营销网络和终端控制却得不到同等强化?总结分析发现:除去存在执行力不足及缺乏监管机制外,还与于总过于注重品牌推广、忽略市场拓展和建设有关。在于总主持工作期间,由于系统地开展了一系列品牌提升活动,该企业的品牌影响力在行业内已产生了很大影响力,知名度和影响力一度进入了行业前十名,这一点值得肯定。但是,他却忽略了市场网络和终端推广的力度。而正是由于市场和品牌发展的不对称,造成了长期以来,名实难符的局面。
3、成本未能得到有效控制
对一个企业来说,倘若每笔费用都未能真正投放到市场上,而是私下进了客户或业务人员的口袋,那将是最大的悲哀!
第一年作为全国布局和网络构建阶段,公司各方面的市场投入力度均远高于同行竞争对手,但为什么最终还是未能把市场真正建立、培育起来,没能尽快转化为经济效益?其中原由值得回味!当然,这也为于总最终的黯然退场埋下了伏笔!
4、不重视自身软实力建设
于总在使用人才方面没有把握一个适度的原则。他既不满意于营销中心各部门的主管工作能力,又不愿意进行重点培养,或是引进高级管理人员加以充实和强化职能。时间一长,于总开始逐步倾向于企业的外脑。这是很多企业高管容易犯的一个通病。
第三年: 昙花一现,黯然退场
这一年,新老板上任后,于总被提升为企业集团副总经理,主管酒类项目产业,并通过董事会决议形式,进一步明确了于总的工作地位。但看似平静和向上的背后,却暗涌不断。
缩减开支,呈现危机
首先,新老板上任后,企业集团财务逐步介入营销中心财务管理,开始注重效益的提升,并停止其他产业项目对酒类项目的支持性费用补贴。随后,集团财务下发通知,依靠回款额度核拨市场支持或投入费用。该通知一经下发,反响巨大,原本高昂的支持费用,瞬间缩水一半,激起了市场人员与客户的极大不满和抱怨。在不满和抱怨声中,人心开始涣散,人员流失现象严重,团队力量逐步减弱,精心培育两年之久的市场,由于缺乏后续性跟进,最终逐步改弦更张。由此,于总开始以继续巡查市场为由,经常往返于市场之间,很少回到营销中心总部坐镇指挥。
收缩战线,保守拓展
新老板上任后,首要的工作就是组织集团财务骨干进驻公司营销中心财务总部,清查营销中心近3年的业务往来账目。重点审核这3年来的市场投入和效益产出明细,以进行整体分析和审计。最终,通过审计分析得出结论:3年期间,市场和品牌虽得到很大提升,但开发全国市场投入过大,利润一直负向经营。随后,集团组织召开董事会议进行讨论,最终一致通过缩减开支,收缩战线,退出全国市场,采取3年前的保守型市场拓展策略,将精力重点放在大本营市场。很快,驻外省区域分支机构人员,或撤回总部,或离职另谋高就。一夜间,该企业悄然完成了战略转移工作。
集团介入,黔然退场
作为公司高管人员之一,可能自集团公司签发限制费用支持、按回款额度核拨费用的通知之日起,于总已经明白:在用不菲费用精心培育了近3年的市场未能转化为经济效益的时候,资本已经等不及了——开始发生“兵变”! 在最后一次由集团高管人员主持的营销中心全员会议上,对于过去3年的工作成效,该企业集团一负责人给予了义正词严的评定:“……第三年,总计回款8000余万元,直接花费的费用却超过了5000余万元,这还不包括成品酒的成本费用……”这几句话虽然简单,却毫不留情地概括了于总空降该集团以来的功过。
英雄总是这样,在沙场拼杀之时,光鲜无比;一将功成,并万骨为枯。
时隔半月后,就在该集团重新调整战略布局和营销中心组织架构之时,笔者也获悉:于总已空降至西部另一家酒企,开始了新一轮的职业生涯。
编辑倚天
本刊读者QQ群②群号:26396944