作为企业创始人，马波为了让公司规模走上一个新的台阶，决定为公司引入职业经理人，借助经理人职业的管理方式来寻求公司的突破，但最终却遭到三位职业经理人先后离去的窘境。问题究竟来自哪里？老板该如何与职业经理人共处才能真正用好他们？
　　马波是创新公司的创始人，公司属于电池行业，产品主要用于手机、PC和部分电动车等。从创业到现在16年过去了，马波无论从身体到精神都感到越来越疲惫。近6年来，公司的营业额一直在4亿元这个坎上徘徊，始终难以实现新的突破，马波也因为日复一日、头绪繁多的琐事，平添了许多白发。
　　几年前，马波经过深思熟虑加上几位供应商和客户的建议，决定为公司引入职业经理人，借助他们的管理方式来寻求公司的突破。
　　马波引入的第一位职业经理人叫李志，是马波的师兄，既懂专业又值得信任，到公司担任了副总经理一职。刚进入公司时李志很有热情，给公司的质量体系建设和工程部的图纸规范带来了质的变化。但是半年之后，有关李志的风言风语开始传入马波的耳朵，包括他身为高管不自律，下属有事需要他处理时时常看不到人影，一些会议也频频借故缺席；态度懒散，工作敷衍，导致负责的业务效率低下；管理员工简单粗暴，听不进任何不同的声音等等。更为离谱的是，马波发现，李志在办公室没事就玩网游，据说已经是骨灰级玩家。
　　这些现象都大大出乎马波的预料，这让马波意识到，此前对李志的了解并不深入。为了改变这些状况，马波在不同场合对李志进行了旁敲侧击，但是李志始终都没有回应与改变。这种情形持续一年后，马波不得不同李志摊牌，李志就此离开公司。
　　第二位职业经理人沈园来自一家台资大厂，在行业内口碑非常好。经过多次沟通，马波感觉同沈园在理念上非常合拍，而沈园也想找一个新的职业归属，于是沈园投资了一部分钱，马波给了他10%的股份，任命沈园为副总经理。
　　在沈园的推动下，公司生产效率很快就有了显著提升，马波当然很开心。但是，随着时间的推移，在公司的经营管理决策上。马波发现与沈园越来越不合拍了，彼此的意见经常不同，员工也开始在二者之间游走。马波还听到一些关于沈园架空老板，自以为是的说法。慢慢地，马波对沈园的一些行为开始有了猜测。为了不让这种猜疑破坏公司运营，马波增设了一位总经理助理，以此来寻求决策行为更有利于公司发展，结果沈园却因此辞职。
　　两位职业经理人都未能成功融入企业，马波觉得是不是因为他们层面太高已经不会在小公司做具体工作了。于是，马波又从一家大公司引进一位部门经理王丰来担任副总经理。结果更令马波沮丧，不到半年，王丰就辞职了。
　　三位职业经理人陆续离开，令马波不得不反思自己是不是有问题。但是马波自认为已经给了职业经理人足够的权力和信任，他的问题究竟在哪儿呢？作为老板，马波该如何与职业经理共处，真正用好他们呢？
　　授权与管控同步而行
　　老板用不好职业经理人其实有很多因素，但其中最大的问题可能还是老板自己。
　　问题之一，老板提供的平台与职业经理不匹配。老板找来职业经理人，存在一个关键的适合问题，如果平台与职业经理人匹配度不够，就算加入了，最后的结果还是离开。
　　问题之二，老板提供的目标不清晰。老板要在职业经理人加入之前给他提供特别清晰的目标：他来干什么？要完成的指标是什么？进入公司后要做多久、走多远？如果经理人加入时老板给他交代了一部分工作他完成得很好，那就得紧接着为他提供清晰的、新的目标，否则他就会松散下来，就像李志一样。企业需要有一个良好的机制来促进经理人为自己制定目标。
　　问题之三，职业经理人与整个公司员工以及公司内部是不是存在矛盾。马波听到很多风言风语，作为老板需要对此进行理性的判断，对经理人也应该有一个客观的评估。如果因为风言风语让经理人感到对环境不适，即使老板不解雇他，他也会走人。
　　企业在不断发展变化，在不同的发展阶段需要的是不同的经理人，要想引进和留住他们，首先要解决定位问题。当你的企业还是一座“小庙”就不要请来“大和尚”，引进的经理人层次一定要跟企业的发展阶段、规模、组织构架等相匹配，这样才能和谐发展。
　　而对待职业经理人，最好的办法就是先了解他们的需求。老板不能只站在自己的角度思考问题，而是首先去了解经理人的想法，知道他的底线之后再寻找一个平衡点。要用好职业经理人，其关键是建立良好的机制，让授权与管控同步而行。
　　跳一曲合拍的华尔兹
　　职业经理人和老板因为差异而相互吸引，但也往往因为差异相互排斥甚至分道扬镳，他们的关系非常像在跳一曲华尔兹。老板与经理人之间的蜜月期大多是半年到一年，在此之后矛盾逐渐浮出水面。其实，经理人与老板之间的矛盾是一个必然的存在，这是由双方的角色差异造成的，关键在于如何在制衡中不断解决矛盾。在不同阶段，不断解决不同的矛盾，这就是经理人与老板相处的关键所在。
　　老板一般都具有这样的特质：思维跳跃，有冒险精神，是资源的掌控者，能对企业的任何问题负责任。职业经理人的特质包括：系统思考，善于预测和评估，是部分资源的掌控者，能对企业授权范围内的问题负责。由此可见，这两类人从思考方式、行为方式，再到对资源、权限的使用都有非常大的差异。当然，当企业发展到一定规模，比如资产达到10亿元左右的时候，老板和职业经理人的特质会有所互换。
　　马波与职业经理人之间的问题，并非是简单的价值观问题，而是价值判断的差异导致的信任危机。也就是说，大家价值观大致是相同的，但是基于角色定位等特性的不同，对某一件事情的看法与处理方式有着很大的差异，当差异越来越大，最终导致了相互间的猜测以至于引发信任危机。
　　这一关键问题体现于企业中的现象大致有两类：一类是对制度100%的执行和打折扣的执行。一般情况下，企业是老板一手打拼出来的，在制度层面他可能很随意地更改一项制度，但是对于职业经理人而言，公司的制度几乎就是法律，是轻易不能变动的。另一类就是对权力分配的理解。这也是职业经理人和老板之间经常会产生矛盾的点。很多时候，无论是职业经理人还是老板，对权力和权力分配的理解是需要磨合期的，需要职业经理人对企业的理解，也需要老板在对职业经理人建立信任的过程中、在运营过程中逐步理解。 　　如何解决职业经理人与老板之间和谐共处的问题？在职业经理人方面，首先要有职业能力，同时还要有相匹配的职业道德，不能一不爽就撂挑子走人，或者泄露公司机密等。其次要端正心态，作为一个职业经理人，不是救世主或改革大师，要学会追溯企业的成长和生存背景，而不是一来就指点江山，把之前企业的套路直接用在现在的企业身上；第三，要有一个清晰的定位。其实，职业经理人的第一客户是老板，所以要先做好工作，不能让老板满意，就说明综合能力不足。
　　在老板方面，要敢于把职业经理人打造成企业的主人。当经理人与你价值观相同、德才兼备时，要有心胸把他也变成企业的主人，比如通过期权、股权等方式。
　　在老板与职业经理人的合作中，经理人要学会坚持、理解和影响，老板要懂得包容和换位思考，双方共同需要的是充分而坦诚的沟通，这样就能破解所谓的猜测与误解。
　　伟大的董事会造就伟大的公司
　　马波的反思很单一也很狭窄，所以他的困惑是必然的，马波应该列出一个问题清单，来引导自己的思考和自我诊断。这个清单包括：为什么职业经理人会发生变化？我眼里看到或者认为的问题或原因是否是真正的问题或原因？如果我认为的问题和原因是正确的，有什么可以证明或佐证？我如何思考和判断才能找到真正的原因？我是否需要借助外力来帮助解决现在的问题？职业经理人和老板的关系到底是什么？靠什么来维系老板与职业经理人的正常关系？我如何与职业经理人共处并建立信任？我如何激励并约束职业经理人？我如何真正留住并用好职业经理人。
　　企业就像一座大厦，需要理念（使命和价值观）以及治理机制作为根基，需要责、权、利三根支柱来支撑它的治理结构及模式。从价值定位和理念层面看，李志擅长质量管理和工程部管理，沈园擅长生产效率提高，说明马波对于职业经理人的定位和阶段性使命不清晰。每个职业经理人不可能包打全场，在特定的阶段有他特定的使命。企业应在职业经理人来之前进行沟通，明确定位和阶段性使命并达成共识。
　　从责权利层面来看，双方的责权利并不明确和规范。马波认为已经给予了职业经理人足够的权力，但实际情况不得而知，利益框架和利益共享或分配也不清楚。责权利是老板与职业经理人共处的支柱所在，必须明确双方的责权利关系及矛盾化解机制，必须建立明确的权限管理机制，做到有效授权、用权、监权，必须结成一个同盟关系，做到利益共享，价值共创。
　　从治理构架及模式层面看，创新公司只有马波和职业经理人之间的互动，是老板一人的单一治理构架，而不是通过建立和完善董事会，对经营层进行指导和监管。因此，马波需要做的，是完善公司治理构架，实现董事会的重要职能，如政策制定、战略思考等。伟大的董事会造就伟大的公司。与此同时，该公司还要完善相关治理机制，比如职业经理人进入和退出机制、激励和约束机制、培养机制、动态机制、防范机制以及制衡机制等。