一个人就是一个产业。像我们深圳投资公司和万向美国公司等都有一个严密的计划,下一步做什么,下个月做什么,明年做什么,5年之后做什么,一看计划就知道了,做事情总是先要有想法、有意念,这跟企业管理者的素质有很大关系。
　　
　　诚信是第一张通行证
　　
　　记 者:我听说万向集团早几年就拟定了一份有关加入WTO的应对方案,您能否同我们说说,其中的要义究竟是什么？
　　鲁冠球:万向主要在做三件事情:
　　第一件,如何使万向在社会上建立信誉,诚信是第一张通行证。我们要求每一位员工在公司内部踏踏实实地做事、在社会上树立诚实守信形象,使员工从品德到技术到整体素质,都能一步步提高。
　　第二件,进行技术改造,从大设备改造着手,到现在重点抓检测设备和试验设备的改造。拿给客户的产品,我们自己先要放心,这样就会树立信誉。在此基础上,通过员工培训和技术改造,把成本降下来。
　　第三件,万向质量上去了,整体素质提高了,社会信誉树立了,企业在社会上的地位得到提高,这样就可以做与自己身份相符合的事情,这叫门当户对。
　　记 者:万向很早就“走出去”了,您为什么选择这条路？
　　鲁冠球:是逼出来的。真正要“走出去”,很难。走出去有两种情况,一种是形势所逼,一种是去赚大钱。万向“走出去”,是形势所逼。当时企业还很小,市场打不开,素质提不高,只有通过与别人交往,特别是与具有先进技术、先进管理经验的大企业交往,才会提高自己、缩小差距。开始并没有想也不敢想赚大钱,但终有一天,我们会为了赚大钱而走出去的。被逼走出去,这要下狠心下大决心才能做好它。这样,就要过语言关、文化关。如果先去学习这些,时间上不允许,只有边工作边学习,从中提高。我们在美国的员工工作时间都在14个小时以上。
　　从中国加入WTO以后的形势来看,光就技术方面占领市场还是比较难的。就机械行业而言,不能光看到有劳动力优势,主要还是要把素质提高上去。如果劳动力便宜,但素质较差,又会影响质量和成本。
　　
　　将“中国制造”变成“卖点”
　　
　　记 者:万向海外公司早几年以自己创业为主,这几年则以收购为主,这是一种策略吗？
　　鲁冠球:这是一种实力。我们去收购,主要是想发挥我们的优势。开始去的时候,我们的优势体现不出来,人家也不信任。被谁收购也要讲面子呀,不了解你,怎么会让你收购呢？
　　万向在海外的拓展可以分为两个阶段:1998年以前,受资本的约束,以及万向自身抗风险能力和市场都不够强大,万向在海外的投资基本上是单纯的资本运作,如房地产投资等;1999年以后,随着万向对市场控制能力的进一步提升,我们一方面向现有的制造领域以及与万向的互补领域投资,实现垂直兼并,进行万向在全球市场上的“世界拼图”。另一方面开展风险投资,积极投向高新技术领域、金融保险领域等,开展跨国的跨行业经营。
　　很多中国企业在国外销售产品时,总是将“中国制造”抹掉,并且通过各种各样的方法,让别人误以为这不是中国制造的产品。万向从不这样,我们不仅不掩饰自己的产品“中国制造”,反而将它作为销售的“卖点”。走向世界,就是要让更多的人看到“中国制造”、“万向制造”。
　　大家一定要找准自己的位置,各自研究自身领域的专业工作,再组合起来形成系统工程。如果每一个行业、每一个人,都按照自己现在所做的工作,去研究它的未来,拿出自己的可行性方案,实力就会大大增强。
　　在高新技术方面,我们暂时跟不上发达国家,先要老老实实地为他们做配角,练好自己的本领,积累自己的技术和资本,逐渐壮大,再图赶超。据分析,继续发展下去,中国的机械行业有可能成为世界最大的机械加工中心。我们今后销往国际的产品,宏观上叫“中国制造”,到客户手中就是“万向制造”,踏踏实实地把产品做精、做专、做透、做大、做强。
　　
　　越是国际化越要本土化
　　
　　记 者:现在企业都想走出去,您觉得还需要做哪些准备？
　　鲁冠球:想要真正走出去,首先要把基地建设好,一定要有“大本营”支持。
　　走出去最重要的一步就是在内部练好本领。十多年前我曾讲过,去游泳,首先要在家门口的小河里会游,再过钱塘江,最后跨过太平洋,这是需要过程的。企业的产品首先要在当地有影响,再转到国外去,所以建好大后方很重要。就像发射导弹、卫星,要建设好发射基地。然后,用我们的优势弥补对方的弱势,这才有生存的权利。如果自身一点优势都没有,人家也不会找你合作。现在国内企业走出去,大多到比我们落后的国家,在技术管理和资金上尚有优势。
　　记 者:那么,如果国内有基础,“走出去”是否就十拿九稳了呢？
　　鲁冠球:不能这么说。“走出去”,首先要有走出去的政策,其次是要有走出去的意念,最后是行动。“走出去”是要讲策略的。
　　我把万向这么多年来的“走出去”的过程概括为9个“三步走”,我觉得这就是策略:第一,主体转换“三步走”,从产品走出去,到人员走出去,再到企业走出去;第二,市场提升“三步走”,从维修市场,到间接配套,到直接配套;第三,营销策略“三步走”,从打别人的品牌,到用自己的品牌,到组合品牌优势;第四,技术进步“三步走”,从仿制,到自己开发,到合作开发;第五,人才培养“三步走”,从国内派人,到本土化用人,到内外一体化培养人;第六,效益增长“三步走”,从别人赚钱,到低于内销利润,自己赚小钱,到与主机厂合作,高于内销利润,联合赚大钱;第七,资金来源“三步走”,从向朋友借钱,到国内批准投钱,到用国外银行的钱;第八,战略延伸“三步走”,从国际营销,到国际生产,到国际资源配置;第九,社会形象提升“三步走”,从国内企业认可,到跨国公司认可,到国内外政府认可。
　　记 者:许多人认为,万向在国际市场上的成功在于“越是国际化,越要本土化”。
　　鲁冠球:万向美国公司现在有50多名员工,而从国内派去的只有6名。本土化的人员大大缩短了万向在海外的进入期,使万向从一开始就具备了国际化的形象。万向在海外的机构从管理制度和模式上也非常本土化。在国外,我们都请当地银行、会计师事务所、律师事务所来帮助规范、监督和保障公司的运营。
　　近年来,万向在海外的资本也逐步实现了本土化。资本的本土化是企业本土化的最终标志,银行和股东的承认程度是企业经营管理成功与否的一项重要判断标准。我们就是要“在洋人的土地上,利用洋人的资源,做洋人的老板,赚洋人的钞票”。
　　记 者:除了本土化的战略,您还能谈谈“入世”的心得吗？
　　鲁冠球:一是,走出去先要会放权,在海外有些制度操作同国内普遍做法恰恰相反。我们收购公司总是先收购了,钱付出去了,才来打报告。全部都要按国际规律办事,国内的总部要放手让驻外机构大胆地干。
　　另一个是,要“凭智慧花小钱办大事,不花钱办有意义的事”。虽然万向现在有雄厚的资金实力,但在海外收购公司时,并非人们想象的那样一掷千金、大手大脚。相反,我们凭智慧,讲策略,用最低的成本去赢取最大的收益,甚至还有不花钱就坐享分红的好事。
　　第三个心得是,一个人就是一个产业。像我们深圳投资公司和万向美国公司等都有一个严密的计划,下一步做什么,下个月做什么,明年做什么,5年之后做什么,一看计划就知道了,做事情总是先要有想法、有意念,这跟企业管理者的素质有很大关系。