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摘要：高校行政机关人员作为服务的直接提供者，是影响管理效果的关键群体。建立科学、合理的绩效考核制度和激励机制，对于提高行政人员的管理素质和服务能力，更好调动管理人员的主动性和积极性，具有重要作用。文章以台湾师范大学为例，分析其在校务行政追踪管考系统和人事考核系统方面的做法，并提出了可供借鉴的经验和启示。
关键词：高校；行政机关；绩效考核；台湾师范大学
绩效考核是组织在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩进行正面引导的过程和方法。2014年，国务院颁布《事业单位人事管理条例》，明确规定事业单位应当根据聘用合同规定的岗位职责任务，全面考核工作人员的表现，并重点考核其工作绩效。
高等学校肩负着向社会培养高级人才的重要使命，而管理工作是提高培养效益不可缺少的重要组成部分。高校管理人员作为管理和服务的直接提供者，是影响管理效果的关键群体。因此，有必要建立科学、合理的绩效考核制度和管理人员激励机制，以提高管理人员的管理素质和服务能力，更好地调动管理人员的主动性和积极性。本文将以台湾师范大学为例，基于笔者在该校进行交流时的观察和访谈资料，分析其在校务行政追踪管考系统和人事考核系统方面的做法，期冀提出可供借鉴的经验和启示。
一、台湾师范大学行政机关绩效考核的基本背景
台湾师范大学成立于1946年，是台湾师范院校中成立最早、规模最完整、学生人数最多的高校，在台湾师范类院校中排名第一，也是进入台湾“迈向顶尖大学计划”的12所学校之一。学校的定位是建设“以师范精神为典范，并以人文艺术、科学整合发展为特色”之综合性大学。
台湾师范大学现有教育学院、文学院、理学院、艺术学院、科技与工程学院、运动与休闲学院、音乐学院、管理学院、国际与社会科学学院9个学院，54个系所（32个学系、22个独立研究所）；学生总数达15万余人，其中本科生近8000人，硕士研究生6000人（含在职硕士研究生2000人），博士研究生1000人；在职人员1783名（见表1），在专任教师中，教授、副教授分别占47%、31%，且89%的专任教师拥有博士学位。
台湾师范大学共有15个行政机关，分别是教务处、学生事务处、总务处、研究发展处、师资培育与就业辅导处、国际事务处、图书馆、信息中心、环境安全卫生中心、进修推广学院、侨生先修部、体育室、秘书室、主计室、人事室；研究及推广中心6个，分别是“国语教学中心”、科学教育中心、特殊教育中心、心理与教育测验研究发展中心、教育研究与评鉴中心、体育研究与发展中心。
二、台湾师范大学行政机关绩效考核的主要内容
台湾师范大学行政机关绩效考核主要包含两部分内容：校务行政追踪管考系统和人事考核系统。其中，人事考核系统分为行政单位团体绩效考核和行政机关人员考核。
（一）校务行政追踪管考系统
台湾师范大学从2007年开始实施校务行政追踪管考工作，依据校长部署的重点校务工作及本校年度校务发展计划，进行校务行政追踪管考，从而确保学校重点发展项目的执行达成校务目标，进行行政单位自我检核，以提升服务质量。校务评鉴系统能够落实自我管理，利于掌控执行绩效，并以滚动式管理（PDCA循环圈）进行检查。台湾师范大学在QS亚洲排名中从2011第104名上升到2015第64名，被认为与校务行政追踪管考的实施有关。
2010年9月，台湾师范大学工程、行政、计划管考子系统上线；2010年12月，校发计划管考子系统上线，校务行政追踪管考实现了网上运行，列管事项可在系统中填报和随时查询。据统计，目前已总计列管1653案，其中215案仍在列管中，1444案已解除列管，平均每年列管案件276案。目前，除校长指示的重点校务工作及本校年度校务发展计划外，“迈向顶尖大学计划”“教学卓越计划”等也被纳入校务行政追踪管考系统。承办单位需每月填报列管事项执行情况，列管事项涉及其他承办单位的，由承办窗口（牵头）单位汇总填报。承办单位每季度填报校务发展计划自评表，单位主管每年填报考核自评表进行单位考评。
秘书室是校务行政追踪管考系统的管考单位，负责研拟管考制度、管理全校列管案件、接受系统建置维护咨询、提出管考建议，并召开管考会议。管考会议每月召开一次，校长、副校长、各行政单位副主管及秘书参加，跟踪执行情况，讨论管考。学校从2007年度至今已召开68次重大工程管考会议；2010年度至今已召开49次行政管考会议。
（二）人事考核系统
1.行政单位团体绩效考核
台湾师范大学的行政单位团体绩效考核的内容由单位绩效目标、共同评核项目和综合考评三部分组成。其中，单位绩效目标占40%，主要采取目标管理方式，由受考单位依本校校务发展设定单位年度绩效目标（见表2）；共同评核项目占40%，分为财务、流程、顾客满意及学习与成长4个方面，同时确立了关键绩效指标，设定了衡量标准（见表3）；综合考评则占20%，由团体绩效考核小组综合受考单位绩效评分。
团体绩效考核小组由校长、副校长、校务顾问及校长聘请的专家组成，负责单位绩效目标确认及考评事宜。根据团体绩效考核结果，团体绩效考核小组可以调整公务人员考核成绩为甲等人数比率。此外，团体绩效考核结果可作为约用人员升迁加分的依据，第一名加6分、第二名加4分、第三名加2分；作为核给行政单位人力精简工作酬劳及业务绩效津贴30%弹性比例的依据，学校行政单位进行人力精简，且奖励业务卓有绩效者，支给工作酬劳及业务绩效津贴，其中70%根据精简人数核给，30%根据团体绩效考核成绩结果确定。
2.行政机关人员考核
台湾师范大学行政人员分为公务人员和约用人员两类，公务人员需通过台湾公务员考试，约用人员由学校根据需要自聘，公务人员与约用人员比例大致为1：2。公务人员每季度进行一次平时考核，作为年终考核的参考。年终考核分为甲、乙、丙、丁四等：甲等将给予一个月考绩奖金，人数不得超过75%；乙等给予半个月考绩奖金；丙等无考绩奖金；丁等予以免职。约用人员每半年进行一次平时考核，作为年终考核的参考。约用人员的年终考核同样分为甲、乙、丙、丁四等，甲等以上人数比率最高亦不得超过受考人数的75%。 三、台湾师范大学行政机关绩效考核的基本经验
（一）考核分值的设定和调整具有一致性
台湾师范大学行政单位团体绩效考核工作自2011年开始实施，每年进行检视改进。在考核指标内容和分数设置方面召开了多次会议，分数比例多次调整，对于各部门反映的问题，通过调整某一项目分数比例的办法来解决，但这一分数比例对所有单位一致。而且方案一旦确定，就严格按照方案操作，不作临时调整。最初的方案只有量化分数，没有弹性内容。目前，量化分数占80%，另外20%作为单位绩效部分，由学校领导在各单位自评基础上议定排序办法，作为加成分数。
（二）采用顾客满意测评的方法
测评面向全校，通过给全校师生发送邮件，请大家对所有部门进行打分，有“不了解”的选项；打分是匿名的，知道一个部门有多少人打了分，但不知道具体是谁；对于行政部门，参与打分率折算成分数计入总分，参与率越高得分越高。同时，对部分师生进行电话随机抽查，配合进行服务满意度测评，参与测评可以抽奖获得小礼物。
（三）绩效考核注意区分行政机关的类型
首先对单位是否开拓财源作了区分，另外也考虑了不同行政单位面对师生时的差异，比如主计室负责财务工作，可能满意度得分相对比其他单位低。对于这类情况，因为很难在团体绩效考核结果中进行调整，所以在团体绩效考核之外，由领导小组讨论另外给予适当奖励。总的原则是以激励为主，鼓励大家努力工作。
（四）通过综合考评进行排序
综合考评占20%，其换算方法是5位校领导对所有被考核行政单位进行排序而非打分，汇总5个排序后计算出综合排序，最终名次确定后换算成分数计人总分。不会出现校长对分管部门打分高的情况，因为校长的分管工作边界并不十分明确，与行政单位结合并不密切，根据需要可以分管各类工作，更多的是行政单位独立开展工作。校长打分也是匿名的，而且是给出排序而不是分数。总分计算出来后，允许校领导讨论后对综合排序进行不超过3位的上下排名调整。
四、启示
绩效考核是台湾师范大学各项工作的一个缩影，体现了其管理专业化、精细化、规范化的水平。台湾师范大学行政机关绩效考核带给我们如下启示。
首先，一个成熟有效的绩效考核方案需要多年的积累和改进，需要持续的努力。在团体绩效考核方面，台湾师范大学是先行者，进行了不懈的探索。团体绩效考核从酝酿、实施到不断调整，历经多年，学校坚持在推进中不断改进，不断完善，逐步得到认可。对于重要事项，校领导和相关部门负责人定期召开会议，管考系统每月例会就是一个重要机制，有利于工作的推进和完善。
其次，绩效考核规则制定后，所有行政机关平等遵守。团体绩效考核会将行政单位分出前后次序，其中会有不合理之处。台湾师范大学的解决办法如下：一是通过一定程序对规则进行调整，但在调整之前仍然遵守而不是随意改变规则，从而使考核系统具有生命力，不断接近合理的尺度；二是在考核之外给予其他奖励或补偿，泾渭分明。另外，学校在招聘程序、解聘程序方面，都需要通过系、院、校三级教授评议会，且在各级教评会都可以提出申诉，周期较长，但这种做法使得说情、打招呼几乎无法实现，较大程度上保证了人员质量，成为大家共同遵守的规则。
再次，考核是个系统工程，台湾师范大学把考核任务分解开来，注重平时的积累。例如，校务行政管考每月汇总，随时跟踪情况；公文绩效全部记录在系统之中，随时查阅。又如对行政人员的考核，公务人员每季度办理一次平时考核，约用人员每半年办理一次平时考核，以此作为年终考核之参考。在细节方面，台湾师范大学有许多行之有效的做法，如校领导在团体绩效考核中采用排名而不是打分的形式；满意度测评面向全校师生，并辅之以电话抽查；管考会议每月召开，及时讨论工作中遇到的问题，并对其不断进行改进等。
最后，充分发挥各个单位的积极性，多个部门协同推进。落实学校的工作重点，需要合理分解任务，发挥各个部门的积极性。台湾师范大学的做法可以概括为三个阶段：一是学校设定校务发展目标，各行政单位围绕目标设定3～5项本单位年度绩效目标（以能在当年11月底前完成为原则，便于考核）；二是学校团体绩效考核小组汇整确认各单位的年度绩效目标，各单位据此开展工作；三是各单位就年度绩效目标填写绩效自评报告，由团体绩效考核小组复评。这样的过程充分体现了协商精神而且操作性较强，成效突出。
编辑 吴婷
关键词：高校；行政机关；绩效考核；台湾师范大学
绩效考核是组织在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩进行正面引导的过程和方法。2014年，国务院颁布《事业单位人事管理条例》，明确规定事业单位应当根据聘用合同规定的岗位职责任务，全面考核工作人员的表现，并重点考核其工作绩效。
高等学校肩负着向社会培养高级人才的重要使命，而管理工作是提高培养效益不可缺少的重要组成部分。高校管理人员作为管理和服务的直接提供者，是影响管理效果的关键群体。因此，有必要建立科学、合理的绩效考核制度和管理人员激励机制，以提高管理人员的管理素质和服务能力，更好地调动管理人员的主动性和积极性。本文将以台湾师范大学为例，基于笔者在该校进行交流时的观察和访谈资料，分析其在校务行政追踪管考系统和人事考核系统方面的做法，期冀提出可供借鉴的经验和启示。
一、台湾师范大学行政机关绩效考核的基本背景
台湾师范大学成立于1946年，是台湾师范院校中成立最早、规模最完整、学生人数最多的高校，在台湾师范类院校中排名第一，也是进入台湾“迈向顶尖大学计划”的12所学校之一。学校的定位是建设“以师范精神为典范，并以人文艺术、科学整合发展为特色”之综合性大学。
台湾师范大学现有教育学院、文学院、理学院、艺术学院、科技与工程学院、运动与休闲学院、音乐学院、管理学院、国际与社会科学学院9个学院，54个系所（32个学系、22个独立研究所）；学生总数达15万余人，其中本科生近8000人，硕士研究生6000人（含在职硕士研究生2000人），博士研究生1000人；在职人员1783名（见表1），在专任教师中，教授、副教授分别占47%、31%，且89%的专任教师拥有博士学位。
台湾师范大学共有15个行政机关，分别是教务处、学生事务处、总务处、研究发展处、师资培育与就业辅导处、国际事务处、图书馆、信息中心、环境安全卫生中心、进修推广学院、侨生先修部、体育室、秘书室、主计室、人事室；研究及推广中心6个，分别是“国语教学中心”、科学教育中心、特殊教育中心、心理与教育测验研究发展中心、教育研究与评鉴中心、体育研究与发展中心。
二、台湾师范大学行政机关绩效考核的主要内容
台湾师范大学行政机关绩效考核主要包含两部分内容：校务行政追踪管考系统和人事考核系统。其中，人事考核系统分为行政单位团体绩效考核和行政机关人员考核。
（一）校务行政追踪管考系统
台湾师范大学从2007年开始实施校务行政追踪管考工作，依据校长部署的重点校务工作及本校年度校务发展计划，进行校务行政追踪管考，从而确保学校重点发展项目的执行达成校务目标，进行行政单位自我检核，以提升服务质量。校务评鉴系统能够落实自我管理，利于掌控执行绩效，并以滚动式管理（PDCA循环圈）进行检查。台湾师范大学在QS亚洲排名中从2011第104名上升到2015第64名，被认为与校务行政追踪管考的实施有关。
2010年9月，台湾师范大学工程、行政、计划管考子系统上线；2010年12月，校发计划管考子系统上线，校务行政追踪管考实现了网上运行，列管事项可在系统中填报和随时查询。据统计，目前已总计列管1653案，其中215案仍在列管中，1444案已解除列管，平均每年列管案件276案。目前，除校长指示的重点校务工作及本校年度校务发展计划外，“迈向顶尖大学计划”“教学卓越计划”等也被纳入校务行政追踪管考系统。承办单位需每月填报列管事项执行情况，列管事项涉及其他承办单位的，由承办窗口（牵头）单位汇总填报。承办单位每季度填报校务发展计划自评表，单位主管每年填报考核自评表进行单位考评。
秘书室是校务行政追踪管考系统的管考单位，负责研拟管考制度、管理全校列管案件、接受系统建置维护咨询、提出管考建议，并召开管考会议。管考会议每月召开一次，校长、副校长、各行政单位副主管及秘书参加，跟踪执行情况，讨论管考。学校从2007年度至今已召开68次重大工程管考会议；2010年度至今已召开49次行政管考会议。
（二）人事考核系统
1.行政单位团体绩效考核
台湾师范大学的行政单位团体绩效考核的内容由单位绩效目标、共同评核项目和综合考评三部分组成。其中，单位绩效目标占40%，主要采取目标管理方式，由受考单位依本校校务发展设定单位年度绩效目标（见表2）；共同评核项目占40%，分为财务、流程、顾客满意及学习与成长4个方面，同时确立了关键绩效指标，设定了衡量标准（见表3）；综合考评则占20%，由团体绩效考核小组综合受考单位绩效评分。
团体绩效考核小组由校长、副校长、校务顾问及校长聘请的专家组成，负责单位绩效目标确认及考评事宜。根据团体绩效考核结果，团体绩效考核小组可以调整公务人员考核成绩为甲等人数比率。此外，团体绩效考核结果可作为约用人员升迁加分的依据，第一名加6分、第二名加4分、第三名加2分；作为核给行政单位人力精简工作酬劳及业务绩效津贴30%弹性比例的依据，学校行政单位进行人力精简，且奖励业务卓有绩效者，支给工作酬劳及业务绩效津贴，其中70%根据精简人数核给，30%根据团体绩效考核成绩结果确定。
2.行政机关人员考核
台湾师范大学行政人员分为公务人员和约用人员两类，公务人员需通过台湾公务员考试，约用人员由学校根据需要自聘，公务人员与约用人员比例大致为1：2。公务人员每季度进行一次平时考核，作为年终考核的参考。年终考核分为甲、乙、丙、丁四等：甲等将给予一个月考绩奖金，人数不得超过75%；乙等给予半个月考绩奖金；丙等无考绩奖金；丁等予以免职。约用人员每半年进行一次平时考核，作为年终考核的参考。约用人员的年终考核同样分为甲、乙、丙、丁四等，甲等以上人数比率最高亦不得超过受考人数的75%。 三、台湾师范大学行政机关绩效考核的基本经验
（一）考核分值的设定和调整具有一致性
台湾师范大学行政单位团体绩效考核工作自2011年开始实施，每年进行检视改进。在考核指标内容和分数设置方面召开了多次会议，分数比例多次调整，对于各部门反映的问题，通过调整某一项目分数比例的办法来解决，但这一分数比例对所有单位一致。而且方案一旦确定，就严格按照方案操作，不作临时调整。最初的方案只有量化分数，没有弹性内容。目前，量化分数占80%，另外20%作为单位绩效部分，由学校领导在各单位自评基础上议定排序办法，作为加成分数。
（二）采用顾客满意测评的方法
测评面向全校，通过给全校师生发送邮件，请大家对所有部门进行打分，有“不了解”的选项；打分是匿名的，知道一个部门有多少人打了分，但不知道具体是谁；对于行政部门，参与打分率折算成分数计入总分，参与率越高得分越高。同时，对部分师生进行电话随机抽查，配合进行服务满意度测评，参与测评可以抽奖获得小礼物。
（三）绩效考核注意区分行政机关的类型
首先对单位是否开拓财源作了区分，另外也考虑了不同行政单位面对师生时的差异，比如主计室负责财务工作，可能满意度得分相对比其他单位低。对于这类情况，因为很难在团体绩效考核结果中进行调整，所以在团体绩效考核之外，由领导小组讨论另外给予适当奖励。总的原则是以激励为主，鼓励大家努力工作。
（四）通过综合考评进行排序
综合考评占20%，其换算方法是5位校领导对所有被考核行政单位进行排序而非打分，汇总5个排序后计算出综合排序，最终名次确定后换算成分数计人总分。不会出现校长对分管部门打分高的情况，因为校长的分管工作边界并不十分明确，与行政单位结合并不密切，根据需要可以分管各类工作，更多的是行政单位独立开展工作。校长打分也是匿名的，而且是给出排序而不是分数。总分计算出来后，允许校领导讨论后对综合排序进行不超过3位的上下排名调整。
四、启示
绩效考核是台湾师范大学各项工作的一个缩影，体现了其管理专业化、精细化、规范化的水平。台湾师范大学行政机关绩效考核带给我们如下启示。
首先，一个成熟有效的绩效考核方案需要多年的积累和改进，需要持续的努力。在团体绩效考核方面，台湾师范大学是先行者，进行了不懈的探索。团体绩效考核从酝酿、实施到不断调整，历经多年，学校坚持在推进中不断改进，不断完善，逐步得到认可。对于重要事项，校领导和相关部门负责人定期召开会议，管考系统每月例会就是一个重要机制，有利于工作的推进和完善。
其次，绩效考核规则制定后，所有行政机关平等遵守。团体绩效考核会将行政单位分出前后次序，其中会有不合理之处。台湾师范大学的解决办法如下：一是通过一定程序对规则进行调整，但在调整之前仍然遵守而不是随意改变规则，从而使考核系统具有生命力，不断接近合理的尺度；二是在考核之外给予其他奖励或补偿，泾渭分明。另外，学校在招聘程序、解聘程序方面，都需要通过系、院、校三级教授评议会，且在各级教评会都可以提出申诉，周期较长，但这种做法使得说情、打招呼几乎无法实现，较大程度上保证了人员质量，成为大家共同遵守的规则。
再次，考核是个系统工程，台湾师范大学把考核任务分解开来，注重平时的积累。例如，校务行政管考每月汇总，随时跟踪情况；公文绩效全部记录在系统之中，随时查阅。又如对行政人员的考核，公务人员每季度办理一次平时考核，约用人员每半年办理一次平时考核，以此作为年终考核之参考。在细节方面，台湾师范大学有许多行之有效的做法，如校领导在团体绩效考核中采用排名而不是打分的形式；满意度测评面向全校师生，并辅之以电话抽查；管考会议每月召开，及时讨论工作中遇到的问题，并对其不断进行改进等。
最后，充分发挥各个单位的积极性，多个部门协同推进。落实学校的工作重点，需要合理分解任务，发挥各个部门的积极性。台湾师范大学的做法可以概括为三个阶段：一是学校设定校务发展目标，各行政单位围绕目标设定3～5项本单位年度绩效目标（以能在当年11月底前完成为原则，便于考核）；二是学校团体绩效考核小组汇整确认各单位的年度绩效目标，各单位据此开展工作；三是各单位就年度绩效目标填写绩效自评报告，由团体绩效考核小组复评。这样的过程充分体现了协商精神而且操作性较强，成效突出。
编辑 吴婷